Внедрение системы оценки кадрового потенциала | Статья в сборнике международной научной конференции

Автор:

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

III международная научная конференция «Экономическая наука и практика» (Чита, апрель 2014)

Дата публикации: 01.04.2014

Статья просмотрена: 463 раза

Библиографическое описание:

Купоров Ю. Ю. Внедрение системы оценки кадрового потенциала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 133-139. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/94/5448/ (дата обращения: 22.08.2018).

Вопросы оценки кадрового потенциала с позиций формирования и развития человеческого капитала в регионе, через призму институционального подхода в своих трудах рассматривает российский экономист О. В. Заборовская [1]. Родионов Д. Г., Дегтерева В. А. и Баранова И. В. [2–3] в многочисленных работах кадровый потенциал увязывают с оценкой уровня жизни населения и преодолением бедности, как основным условием повышения уровня жизни населения.

Оценки кадрового потенциала в пореформенный период российской экономики, получили активное развитие. Процессы интеграции и унификации в сфере высшего профессионального образования внесли свои особенности в данный процесс, что отмечалось в трудах российских экономистов Родионова Д. Г., Рудской И. А., Кушневой О. А. [4].

Особенности анализа эффективности инвестиционных проектов в человеческий капитал и как следствие, их влияние на кадровый потенциал предприятий машиностроительного профиля рассматривался автором ранее, в работе посвященной особенностям анализа эффективности инвестиционных проектов [5].

Кадровый потенциал, и соответственно система его оценки, правомочно рассматривается, как общественное благо. Вследствие чего, возможны бюджетные расходы, которые, в свою очередь, должны быть оптимальными. На контроль качества общественных благ, финансируемых посредством бюджетных расходов обратили свое внимание Демиденко Д. С., Бабкин А. В., Кудрявцева Т. Ю. [6]

Система оценки кадровым потенциалом является эффективным инструментом, позволяющим, с одной стороны, добиться качественно нового уровня в управлении человеческими ресурсами, с другой — преодолеть проблемы «отсталого» развития. Но мало выбрать какой-либо метод оценки и начать его использовать. Необходимо, чтобы система оценки кадрового потенциала была частью комплексной системы управления организацией. В условиях инновационного развития такой системой может стать концепция бережливого производства. Рассмотрим основные положения этой концепции.

1)      Бережливое производство: идеология и основные принципы

Бережливое производство в общем смысле — концепция управления производственным предприятием, направленная на устранение всех видов потерь. Концепция основана Тайити Оно, одним из создателей производственной системы «Тойоты» в 1950-е годы. В дальнейшем концепция была проанализирована американскими экономистами и была обозначена как lean production. Основные принципы были изложены в книге Джима Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».

Ключевым понятием в концепции бережливого производства является понятие ценности: ценность — то, за что потребитель готов заплатить. В соответствии с этим, вся деятельность предприятия может быть разделена так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценность для потребителя. Соответственно, всё, что ценности не добавляет, согласно бережливому производству, рассматривается как потери и должно быть устранено. [7]

Концептуально, процесс бережливого производства включает 5 этапов: [7]

-          определение ценности продукта;

-          определение потока создания ценности для этого продукта;

-          обеспечение непрерывности этого потока;

-          позволение потребителю «вытягивать» продукт посредством внедрения системы пулов;

-          стремление к совершенству.

В концепции бережливого производства выделен ряд инструментов, посредством которых обозначенные выше 5 этапов могут быть реализованы: [8]

-          Постоянный поток — методология для устранения застоев в течение рабочего процесса, которые ведут к временным потерям, включает: упрощения взаимодействия сотрудников, сокращение времени, благодаря упрощению производства, устранение дефектов, улучшение способности использовать эффективность многофункциональных сотрудников и др.

-          Кайдзен — система устранения простоев и потерь, а также видов деятельности, добавляющих издержки, но не ценность; налаживание своевременных поставок, «выравнивание» производственной загрузки по количеству и типам продукции, стандартизация работы, обеспеченность соответствующим оборудованием. В своей основе Кайзен берет процесс, системы, продукты и услуги по отдельности, а затем перегруппировывает и перестраивает их в более боеспособный вариант. Кайзен идёт рука об руку с циклами контроля качества, хотя его сущность далеко не ограничивается только обеспечением гарантии качества.

-          Канбан — техника эффективного мониторинга запасов для удовлетворения спроса потребителей, является частью системы визуального менеджмента. Посредством специальных карточек, используемых техникой, устанавливается: сколько материалов необходимо, откуда их заказать и куда нужно доставить.

-          Система 5 С — систематическая методология для организации и стандартизации рабочего места, включает 5 элементов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

-          Быстрая переналадка (система SMED) — техника сокращения времени на перетекание процесса с одного вида на другой посредством повышения производственной гибкости.

-          Защита от ошибок («poka-yoke) — создание системы мониторинга, оценки и обратной связи для того, чтобы немедленно определить и проконтролировать малейшее изменение.

Следует сказать, что каждый инструмент может рассматриваться как автономно, так и комплексно вместе с другими инструментами, ведь смысловое ядро каждой из представленных техник — устранение всех видов потерь. Так, с течением времени отдельные инструменты превратились в самостоятельные концепции (к примеру, Кайдзен).

Концентрируясь на снижении потерь, модель бережливого производства позволит, в конечном итоге, увеличить добавленную рыночную стоимость компании:

оптимизация оборотного капитала → снижение потребности в оборотном капитале → отсутствие необходимости в привлекаемых финансовых ресурсах (заемный капитал) → снижение стоимости капитала (WACC) → увеличение рыночной добавленной стоимости (EVA).

Обобщая всё выше изложенное, можно сказать, что при практическом внедрении системы бережливого производства предполагается ввод следующих подсистем: [9]

-       стратегическое управление;

-       процессы;

-       персонал.

Рис.1. Системы бережливого производства

Подсистемы формируют инновационный базис управления, который направлен на повышение производительности труда и конкурентоспособности продукции. Более наглядным образом это представлено на рис.1.

Представленная схема ещё раз обосновывает исключительную важность человеческих ресурсов в системе бережливого производства: именно персонал, его качественные и количественные характеристики (несоответствие уровня квалификации, отсутствие понимания общих целей и др.), влияет на наличие потерь на предприятии, поэтому именно посредством управления кадровым потенциалом и соответствующим применением инструментов бережливого производства можно стремиться их ликвидировать. Поэтому выбор человеческого ресурса в качестве основного фактора, влияющего на конечный результат — в нашем случае увеличение рыночной добавленной стоимости — является в данном случае обоснованным.

2)      Модель компетенций как основа системы оценки кадрового потенциала при бережливом производстве

Практическое внедрение любой системы, в том числе и системы бережливого производства, предполагает первоначальную оценку фактического состояния организации для того, чтобы разработать дальнейшую стратегию использования соответствующих инструментов. В нашем случае выбора в качестве основного ресурса, — персонала — это предполагает именно оценку кадрового потенциала предприятия.

Основа любой модели оценки, исходя из проведенного анализа имеющихся методов оценки в разделе 3, — выбор и установление признаков качества кадрового потенциала, по которым и будет происходить оценка.

Комплексно разработать и увязать признаки, значимые для оценки качества персонала инновационной организации, позволяет модель компетенций.

По определению, [10] компетенции — характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Ключевым в этом определении является «позиция», т. е. фактически, компетенции характеризуют рабочее место и соотносят качества личности с требуемыми параметрами рабочего места. Однако следует заметить, что зачастую человек обладает большим набором компетенций, чем требуется в соответствии с занимаемой им позицией. И бывает так, что дополнительные компетенции, которыми обладает человек, но не требуются для выполнения обязанностей на рабочем месте, имеют большую важность для компании в целом. Кроме того, на наш взгляд, именно эти «дополнительные» компетенции могут стать источником формирования кадрового резерва.

Исходя из этих соображений, представляется логичным выделить несколько моделей компетенций: те, которые соответствуют рабочему месту, и те, которые представляют стратегическую важность для компании.

Но т. к. данная работа не привязана к какому-либо конкретному производственному предприятию, представляется невозможным выделить модели компетенций каких-либо должностей. Однако т. к. мы рассматриваем внедрение системы бережливого производства, — инновационный базис управления организацией — то мы можем выделить компетенции, существенные как для построения системы бережливого производства, так и для инновационной организации.

Бесспорно, ключевой тип работника, необходимый любой инновационной организации, — это тип новатора.

Наиболее проработанной и комплексной моделью новаторских компетенции является модель О.Бардадым, основанной на методах статистического наблюдения и экспертных оценок по предприятиям Научно-технологического объединения «Институт Монокристаллов НАН Украины» (г. Харьков). [11] По этой модели компетенций, все компетенции разделяются на следующие кластеры:

1.         Кластер «Ориентация на достижение» — намерение качественно работать и соревноваться со стандартами совершенства, состоит из следующих компетенций: преданность делу; стремление совершить значимое; постановка сложных целей; инициирование действия; производительность труда; умение доводить дело до результата.

2.         Кластер «Личная эффективность» — разные аспекты отношения индивидуума к другим работникам, позволяет контролировать эффективность выполнения работы: вера в себя; амбициозность; самомотивация; гибкость; решительность; настойчивость; осмысленность работы; дисциплинированность.

3.         Кластер «Когнитивные компетенции»: жажда знаний; способность учиться; эрудиция; концептуальное мышление; аналитическое мышление; практические навыки; поиск информации.

4.         Кластер «Креативные компетенции» — нестандартный подход к выполнению рабочих заданий: генерирование новых идей; оригинальность мышления; смекалка.

5.         Кластер «Менеджерские компетенции» — менеджерские качества, способствующие внедрению научных разработок, и способствующие созданию кросс-функциональных групп в организации: дальновидность; ответственность; автономность; передача опыта; построение команды; командное лидерство; планирование.

6.         Кластер «Коммуникативные компетенции» — умение завязывать контакты и налаживать отношения для рабочих целей: коммуникабельность; построение отношений; умение объяснять.

Оценивать выраженность данных компетенций предполагается по следующей шкале (на примере компетенции «производительность труда»:

—1 — создает видимость работы, занимается посторонними делами;

0 — выполняет минимально необходимую работу, часто отвлекаясь на несущественные или посторонние задачи; не способен сконцентрироваться и глубоко вникнуть в проблему;

+ 1 — качественно выполняет большую часть необходимой работы, однако не совсем умело распределяет свое рабочее время, быстро устает;

+ 2 — работает много и производительно, руководствуясь правилами тайм-менеджмента и в совершенстве владея его техникой;

+ 3 — работает восторженно, намного больше других, от работы ощущает не усталость, а вдохновение.

Таким образом, приведенная модель наиболее полно описывает компетенции, существенные для работников инновационной организации. Разумеется, что эти компетенции могут дублировать другие, которые необходимы для выполнения обязанностей в соответствии с рабочим местом. Однако значимость каждой приведённой компетенции для должности и для организации в целом может быть разной.

Теперь мы можем перейти к разработке рекомендаций по оценке кадрового потенциала организации, внедряющей систему бережливого производства.

3)      Рекомендации по оценке кадрового потенциала инновационной организации

Систему оценки можно построить следующим образом:

-          Определение значимых для организации должностей — наиболее адекватными для оценки нам представляются менеджеры и руководители.

-          Моделирование качественных признаков в качестве критериев оценки — построение модели компетенций как по отдельным рабочим местам, так и компетенций, стратегически-значимых для организации в целом. Разработка балльной шкалы их оценки:  — максимально возможное количество баллов по каждому признаку.

-          Установление значимости каждого признака как для отдельной должности, так и для организации в целом — либо по методу экспертных оценок, либо по регрессионному анализу:  и  — значимости (в процентах) для рабочего места и для организации каждого признака (компетенции).

-          Проведение необходимых расчётов. В качестве формул, используемых для получения результата, представляется логичным воспользоваться формулами из методики Л.Миляевой, несколько их модифицировав и дополнив:

определение суммы баллов оптимальной модели специалиста j-ой профессиональной группы по формуле:

Расчёт суммы баллов, набранных конкретным специалистом по оценке значимости для рабочего места:

Расчёт суммы баллов, набранных конкретным специалистом, исходя из имеющихся у него качеств, значимых для организации, но не характеризующих рабочее место, по оценке значимости для организации в целом:

Расчёт индивидуального уровня конкурентоспособности:

Оценка уровня качества по шкале:

-       низкий ;

-       средний ;

-       высокий .

Расчёт кадрового потенциала работника для организации:

Расчёт кадрового потенциала для организации в целом:

Анализ полученных данных. Анализ можно проводить, к примеру, с помощью построения графиков соответствия (рис.2). График показывает уровень компетенции, необходимый для занятия конкретной должности, и фактический уровень работника.

Рис. 2. Графическое представление кадрового потенциала работника

Исходя из рис.2. видно, что оцениваемый работник в достаточной степени обладает компетенциями 2 и 4, уровень компетенций 1 и 4 чуть ниже требуемого. Кроме того, оцениваемый обладает компетенцией 5, которая не является необходимой при занятии данной должности. В график также можно включать уровень допустимого отклонения, который показывает, насколько допустимо снижение уровня каждой компетенции для данной должности. Эта процедура незаменима, если подобную методику применять для принятия решения о приёме на работу будущего сотрудника. Представленный график наглядным образомиллюстрирует кадровый потенциал: он может быть получен вычитанием из фактического уровня компетенций работника требуемого уровня для конкретного рабочего места. Такие графики могут быть построены для работника, подразделения или предприятия в целом. Пожалуй, единственным его недостатком является тот факт, что график не учитывает коэффициенты значимости каждой компетенции как для рабочего места, так и для организации в целом. Поэтому кроме построения графического представления следует анализировать и данные, полученные в результате расчётов.

Таким образом, с учётом всего вышеизложенного, нами были предложены рекомендации, которые могут быть использованы при оценке кадрового потенциала инновационной организации, т. к. в этих рекомендациях учитывается не только требования рабочего места, но и интерес организации, выраженный в коэффициентах значимости, а также личность работника, уровень его развития.

Если говорить о предложенных рекомендациях в рамках внедрения концепции бережливого производства, то после проведения оценки кадрового потенциала могут быть предприняты следующие шаги:

-          соизмерение отклонений полученных результатов от требуемого уровня: предположим, если уровень конкурентоспособности ниже среднего (по шкале), то может быть принято решение о дополнительном обучении персонала — в этом случае следует оценить величину планируемых затрат и ожидаемого эффекта;

-          выделение группы работников, которые в большей степени обладают новаторскими компетенциями, чем другие, и в случае, если число таких работников окажется достаточным, формировать из них функциональные группы для налаживания более эффективного сотрудничества — таким образом будет обеспечено свободное, не ограниченное организационной структурой, внутрифирменная циркуляция знания. Это позволит сократить, в первую очередь, временные потери, а также повысить эффективность принимаемых управленческих решений. А как известно, сокращение любых видов потерь — основная предпосылка концепции бережливого производства;

-          также из групп наиболее одаренных работников может быть сформирован кадровый резерв на дальнейшее замещение более высоких должностей.

Если же внедрять эти рекомендации в систему постоянной оценки кадрового потенциала, то это может быть использовано по следующим направлениям:

-          совершенствование процедур оценки при отборе и найме на работу;

-          периодическая аттестация персонала;

-          планирование профессионального обучения и развития;

-          повышения уровня мотивации — использование методики оценки кадрового потенциала позволит получить реальную картину не только руководителям, но и менеджерам среднего звена об уровне своей компетенции, таким образом, повышение имеющегося уровня компетенции будет служить мотивационным фактором для сотрудника без использования механизмов денежного вознаграждения;

-          формирование резерва на руководящие должности более высокого уровня.

В целом, в качестве вывода по разделу можно сказать следующее: наиболее эффективным, на наш взгляд, является не просто внедрение системы оценки как автономную систему, а внедрение её в качестве составного звена более комплексной системы. В инновационных условиях такой системой может быть концепция бережливого производства. Важно понимать, что упомянутая концепция — это не просто набор инструментов и методов, позволяющий в короткие сроки получить отдачу, но это — в первую очередь, внутрифирменная философия.

Проведение оценки кадрового потенциала на начальном этапе привлечет к деятельности всех сотрудников организации, поможет выявить потенциал и способности каждого, а значит — понять значимость каждой единицы человеческих ресурсов организации. В дальнейшем, именно это будет способствовать формированию корпоративной культуры, преодолению противоречий, сложившихся в российском менталитете в результате историко-экономического развития нашей страны. А значит, могут быть преодолены 9 признаков отсталых организаций и сформированы признаки инновационной организации: восприимчивость к идеям, множественность процедур координации, способность превращать любые изменения в новые возможности в результате систематической инновационной деятельности; способность изменять внутренние правила игры в предельно сжатые сроки, использовать все возможные механизмы приспособления; автономия и децентрализация; командная организация деятельности; привлечение к инновационной деятельности всех сотрудников организации; инновационная организационная культура.

Литература:

1.         Заборовская О. В. Формирование и развитие человеческого капитала в регионе: институциональный подход: Автореф. дис. докт. экон. наук // ИПРЭ РАН. СПб, 2005. 38 с

2.         Дегтерева В. А., Родионов Д. Г. Формирование системы показателей для оценки уровня жизни населения.// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки = St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics. 2008. Т. 2. № 54. С. 15–18.

3.         Родионов Д. Г., Дегтерева В. А., Баранова И. В. Преодоление бедности как основное условие повышения уровня жизни населения региона// Известия иркутской государственной экономической академии. 2008. № 3. с. 132–137.

4.         Родионов Д. Г., Рудская И. А., Кушнева О. А. Рейтинг университетов как инструмент в конкурентной борьбе на мировом рынке образовательных услуг. Инновации, № 11(181), ноябрь, 2013.

5.         Купоров Ю. Ю. Особенности анализа эффективности инвестиционных проектов на несовершенных рынках. Научно-технические ведомости С-ПбГПУ / Экономические науки № 1 (187) 2014, стр. 133–138

6.         Демиденко Д. С., Бабкин А. В., Кудрявцева Т. Ю. Оптимизация бюджетных расходов на контроль качества общественных благ.// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки = st. petersburg state polytechnical university journal. economics. 2010. т. 6. № 112. с. 204–208.

7.         Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — стр.473.

8.         http://www.thomasgroup.ru — сайт консалтинговой компании «Томас Групп», занимающейся внедрением систем операционного менеджмента

9.         Клочков ЮП. «Бережливое производство»: понятие, принципы, механизмы // Инженерный Вестник Дона. — 2012. — № 2. — с.429–437

10.     http://www.kadrovik.ru — данные с официального сайта Национального союза кадровиков

11.     Бардадым О. «Инновационно-активное предприятие: модель новаторских компетенций персонала»// Проблемы практики управления. — № 12, 2009.

Основные термины (генерируются автоматически): бережливое производство, кадровый потенциал, рабочее место, компетенция, инновационная организация, модель компетенций, оценка, система, концепция, Система оценки.

Похожие статьи

Оценка компетенций работников организации как основа...

Для определения значимости вышеперечисленных методов в системе оценки компетенций персонала организации и оценивания их эффективности можно применить метод экспертного оценивания.

Разработка методики оценки компетенции «Инновационность»

Методика оценки компетенции «Инновационность» в модели «Сотрудник» будет построена на базе основных кластеров компетенций для управления инновационными процессами: Первый блок посвящён лидерским...

Критерии оптимальности для набора целевых компетенций

Внедрение системы оценки кадрового потенциала. 2) Модель компетенций как основа системы оценки кадрового потенциала при бережливом производстве.

Разработка модели компетенций организации

компетентность, компетенция, компетентностный подход, модель компетенций, кадровая политика организации, кластеры компетенций.

Разработка методики оценки компетенции «Инновационность».

Формирование модели компетенций инспектора по кадрам...

Разработка методики оценки компетенции «Инновационность».

Оценка компетенций работников организации как основа...

В системе кадрового менеджмента организаций результатом повышения уровня знаний, совершенствования навыков, развития...

Внедрение инновационной системы менеджмента на основе...

бережливое производство, производительность труда, трудоемкость продукции, система 5S, планировка рабочего места.

Повышение производительности труда и «бережливое производство» как потенциал развития организации.

Условия и инструменты управления кадровым потенциалом...

Внедрение системы оценки кадрового потенциала. Кадровый потенциал, и соответственно система его оценки, правомочно рассматривается, как

Необходимо, чтобы система оценки кадрового потенциала была частью комплексной системы управления организацией.

Усиление инновационной направленности деятельности...

Компетенции создают «фундамент» инновационного потенциала работников предприятия, они непосредственно

Кадровый потенциал организации: особенности формирования...

Оценка состояния научно-исследовательского кадрового потенциала: зарубежный опыт.

Оценка состояния инновационного потенциала организации

Оценка состояния инновационного потенциала проводится по 5-бальной шкале. Ниже будет приведена оценка блоков ООО «Нежинская молочная фабрика».

5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация - 3.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle

Похожие статьи

Оценка компетенций работников организации как основа...

Для определения значимости вышеперечисленных методов в системе оценки компетенций персонала организации и оценивания их эффективности можно применить метод экспертного оценивания.

Разработка методики оценки компетенции «Инновационность»

Методика оценки компетенции «Инновационность» в модели «Сотрудник» будет построена на базе основных кластеров компетенций для управления инновационными процессами: Первый блок посвящён лидерским...

Критерии оптимальности для набора целевых компетенций

Внедрение системы оценки кадрового потенциала. 2) Модель компетенций как основа системы оценки кадрового потенциала при бережливом производстве.

Разработка модели компетенций организации

компетентность, компетенция, компетентностный подход, модель компетенций, кадровая политика организации, кластеры компетенций.

Разработка методики оценки компетенции «Инновационность».

Формирование модели компетенций инспектора по кадрам...

Разработка методики оценки компетенции «Инновационность».

Оценка компетенций работников организации как основа...

В системе кадрового менеджмента организаций результатом повышения уровня знаний, совершенствования навыков, развития...

Внедрение инновационной системы менеджмента на основе...

бережливое производство, производительность труда, трудоемкость продукции, система 5S, планировка рабочего места.

Повышение производительности труда и «бережливое производство» как потенциал развития организации.

Условия и инструменты управления кадровым потенциалом...

Внедрение системы оценки кадрового потенциала. Кадровый потенциал, и соответственно система его оценки, правомочно рассматривается, как

Необходимо, чтобы система оценки кадрового потенциала была частью комплексной системы управления организацией.

Усиление инновационной направленности деятельности...

Компетенции создают «фундамент» инновационного потенциала работников предприятия, они непосредственно

Кадровый потенциал организации: особенности формирования...

Оценка состояния научно-исследовательского кадрового потенциала: зарубежный опыт.

Оценка состояния инновационного потенциала организации

Оценка состояния инновационного потенциала проводится по 5-бальной шкале. Ниже будет приведена оценка блоков ООО «Нежинская молочная фабрика».

5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация - 3.

Задать вопрос