Роль и значение ключевых показателей эффективности в сбалансированной системе управления | Статья в сборнике международной научной конференции

Автор:

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

III международная научная конференция «Экономика, управление, финансы» (Пермь, февраль 2014)

Дата публикации: 28.01.2014

Статья просмотрена: 979 раз

Библиографическое описание:

Сахнов С. Н. Роль и значение ключевых показателей эффективности в сбалансированной системе управления [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 147-149. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4938/ (дата обращения: 20.10.2018).

Традиционно в большинстве организаций здравоохранения оценка эффективности их деятельности основывается преимущественно на финансовых показателях. Вместе с тем, такая ограниченная система оценки не может служить основой для принятия управленческих решений. Основываясь на данных бухгалтерского учета и отчетности, она неизбежно имеет ретроспективный характер, что значительно снижает ценность системы при принятии управленческих решений стратегического характера.

Внешняя среда, воздействуя на деятельность учреждений в сфере здравоохранения, постоянно повышает требования к качеству и сервису предоставляемой медицинской помощи, существенно влияет на построение структуры организации, скорость протекания бизнес-процессов, стратегические приоритеты и тактические механизмы менеджмента.

Оценивая в целом степень научной проработки указанных проблем, следует отметить необходимость совершенствования организации и управления здравоохранением с использованием медицинских стандартов, сочетанием внутрифирменного менеджмента с государственным регулированием и контролем медицинской помощи.

В настоящее время уделяется особое внимание новым подходам к управлению медицинскими организациями, позволяющим комплексно и более всесторонне оценить деятельность лечебно-профилактических учреждений и управлять ими. Модернизация здравоохранения, принципы, заложенные концепции развития отечественного здравоохранения до 2020 года, значительно меняют подходы к управлению отраслью и вызывают необходимость оперативного решения большого количества новых экономических и административно-хозяйственных задач на региональном уровне. Переход на одноканальное финансирование отрасли, увеличение оплаты труда в государственном здравоохранении, переход на программный бюджет, разработка стандартов оказания медицинской помощи — тенденции, в рамках которых предстоит работать органам управления здравоохранением в ближайшее время в условиях повышения ответственности региональной власти за качество здравоохранения. Уже сегодня регионы стремятся решать задачи качества финансово-экономического планирования в отрасли, расчета объемов и формирования качественных показателей госзаданий для подведомственных учреждений. В этой связи все больше возрастает необходимость изыскания внутренних ресурсов для повышения результативности деятельности медицинских организаций и их подразделений.

Повышение эффективности деятельности медицинских организаций и поиск путей ее улучшения всегда относились к актуальным проблемам управления. Значимость проблемы возрастает и в связи с усилением конкуренции между производителями медицинских услуг, повышаются требования потребителей к качеству и цене на медицинские услуги. Сложность решения этой проблемы заключаются не только в разнообразии систем, моделей и подходов к цене эффективности использования производственных ресурсов, но и возрастающем значении уровня использования нематериальных активов в деятельности медицинской организации.

Поэтому, актуальными являются вопросы разработки сбалансированного управления и комплексных систем сбалансированных показателей, которые, наряду с финансовыми, включали бы в себя маркетинговые и другие составляющие. Системы должны быть гибкими, индивидуальными (адекватными для определенной сферы деятельности с ее отраслевой спецификой) и отвечать стратегическим целям и задачам управления.

Сбалансированное управление медицинской организацией требует применения научно обоснованных методов, позволяющих выявить бизнес-процессы, изучить объёмы и структуру себестоимости, внедрить интегрированную систему мониторинга, планирования и организации деятельности, реализовать инструменты, обеспечивающие повышение социо-медико-экономической эффективности.

Исторически появлению сбалансированных систем способствовало прогрессивное развитие целевых методов управления, основу которых составлял целевой подход. Развитие целевых принципов относится к 80-м годам XX столетия, в качестве реакции на ограниченность «традиционных» систем управления [1].

На Западе предприятия начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей еще в 1920-х годах. Эти системы были строго детерминированы, то есть использовали более строгие причинно-следственные связи между целями и показателями. Но по мере того, как капитал все более инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становиться все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и потому, что они идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие характеристики, как качество сервиса, повышения лояльности потребителей к организации.

Совершенно очевидно, что целевое развитие организации как социально-экономической системы является главным. Вектор целей определяется предприятием самостоятельно, исходя из выбранной стратегии. Цель, по сути, — главный мотивирующий фактор. Направление целей в большинстве случаев строится иерархически, приобретая форму «дерева решений». В дальнейшем цепочка целей внедряется на всех структурных уровнях управления: от вышестоящей организации до конкретных бизнес-единиц предприятия. Необходимость использования набора показателей управления в бизнесе подчеркивал Питер Друкер, основатель концепции управления по целям [2].

Современные сбалансированные системы, по сути являются продолжением развития целевого подхода. Рассмотрим наиболее известные концепции и модели.

Сбалансированная система показателей — модель Мейсела. Модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 году [6]. Мейсел определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. В своей модели он использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. По мнению Мейсела, руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

К.МакНейр, Р. Ланч, К.Кросс в 1990 году представили модель, которую назвали Пирамида эффективности [6], основная концепция которой является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителей. Цели передаются вниз по организации, в то время как показатели — собираются снизу вверх.

Так на верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение. На втором уровне — цели подразделений и дивизионов конкретизируются к определенному рынку и финансовым показателям. Третий уровень — фактически не организационный, он состоит из ряда направлений в пределах предприятия. Эти направления межфункциональны и проходят через несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующим звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и т. д. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла служат индикаторами внутренних действий предприятия.

В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно, или ежемесячно. Это есть четвертый этап.

В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

Во Франции и ряде других стран используется система «панель управления», концепция которой в первоначальном виде была сформулирована в начале 30-х годов XX века. В настоящее время «панель управления» существует в модифицированном виде и рассматривается как инструмент управления, предназначенный для потребностей высшего управленческого звена. Ее роль — помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности предприятия и состояния внешней среды [2].

Видный французский экономист Ж. Л. Мало считает, что причиной возникновения панели управления» была неприспособленность французского бухгалтерского учета в 1930-х годах для принятия адекватных управленческих решений. Данная система была очень популярна во Франции, однако критика методов управленческого учета и контроля, развернувшаяся в начале 1990-х годов, потребовала пересмотра традиционного представления о «панели управления» и разработки новой концепции, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять, таким образом, в совокупности «панель управления» является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы. [2].

Модель Адамса и Робертса (Модель EP2M). Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, которую назвали EP2M. Это аббревиатура от Effective Progress and Perfomance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста. Согласно модели EP2M, важно, прежде всего то, что предприятие делает в следующих четырех направлениях:

-       обслуживание клиентов и рынков,

-       совершенствование внутренних процессов,

-       управление изменениями и стратегиями,

-       собственность и свобода действий.

В соответствии с теорией стратегический менеджмент включает два последовательных этапа: формулирование стратегии и ее внедрение. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии в организации, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения — нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить работников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью [5].

Модель «Стейкхолдер». Суть концепции сводится к тому, что вначале необходимо определить потребности каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, то есть, удовлетворены ли интересы каждой группы «Стейкхолдеров» [7].

Набор индикаторов для каждой организации индивидуален. Причина — наличие своих ключевых компетенций, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к сравнительной оценке. Доказательство — отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов. Модель не имеет четкой структуры, не прослеживаются связи между показателями.

Одним из подходов к формированию сбалансированных систем, которые позволяли бы управлять организацией является сбалансированная система показателей, предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном. Задача системы состоит в переводе стратегии предприятия в комплексный набор финансовых и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей, определяющих основные параметры системы измерения и управления. В классической модели сбалансированная система показателей рассматривает деятельность организации по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с потребителями, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию персонала [3].

Краткосрочные цели и отражающие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями (финансовая и потребительская составляющая), а внешние оценки деятельности предприятия соотносится с внутренними (инновации и обучение). Также в системе присутствуют как объективные (финансовые) так и субъективные оценки (удовлетворенность потребителей, персонала и т. п.). В сумме по четырем составляющим для организации выделяются в соответствии со стратегией 20–25 показателей. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых стратегических карт. Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили назвать причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации [4]: квалифицированные, мотивированные, сплоченные в одну команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные технологии, оборудование), обеспечивают системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы обеспечивают удовлетворенность потребителей, достижение конкурентных преимуществ и успех организации на рынке. Маркетинговые успехи организации служат залогом финансовых успехов [5]. Сбалансированная система показателей в настоящее время внедряется на ряде предприятий, в том числе и в медицинских организациях, с некоторыми изменениями и дополнениями. Российский менеджмент находится в активном поиске применения стратегических подходов к управлению. Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.

Литература:

1.      Стратегическое управление: от программно-целевого метода к Balanced Scorecard/http://www.cfin.ru/software/hyperion/hps/strategy_bsc.

2.      Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Dord.//http://www.cfin.ru.

3.      Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

4.      Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

5.      Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия//Управление компанией.2003. № 3.

6.      Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard — альтернативные модели // Банки и технологии. 2002. № 4.

7.      Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // http://www.cfin.ru/management/bsc2.shtml.

Основные термины (генерируются автоматически): модель, показатель, система, сбалансированная система показателей, производственный цикл, медицинская помощь, медицинская организация, внешняя среда, верхний уровень, целевой подход.

Похожие статьи

Система сбалансированных показателей | Статья в журнале...

Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации.

Система сбалансированных показателей как инструмент...

В статье предложена система сбалансированных показателей для управления и оценки качества транспортного обеспечения строительных циклов и их отдельных составляющих в рамках всей строительной организации.

Оценка и анализ внедрения сбалансированной системы...

Повышение эффективности работы производственного... Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей.

Методика внедрения системы сбалансированных показателей...

Система Сбалансированных Показателей, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США)

Последовательность разработки стратегии компании с использованием модели ССП предполагает прохождение нескольких этапов.

Принципы формирования системы сбалансированного...

Система сбалансированных показателей с помощью мягкой связи через показатели соединяет все блоки. Например, в реализации стратегии в большинстве случаев сотрудники играют основную роль.

Влияние факторов внешней среды на деятельность частной...

внешняя среда, ресурс, стратегическое управление, медицинская организация, возможность, учреждение здравоохранения, процесс управления, сторона, возрастной персонал, верхний уровень.

Использование сбалансированной системы показателей...

Сбалансированная система показателей Нортона — Каплана широко используется на практике при оценке финансового здоровья корпораций.

Повышение эффективности работы производственного... Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП)...

Использование модели BSC в стратегическом управлении

Сбалансированная система показателей — качественно новый... Такая многофункциональность неоценима в анализе эффективности

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей.

Повышение эффективности работы производственного...

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления

Сегодня внедрение Сбалансированной Системы Показателей на производственных предприятиях происходит на локальном уровне, не...

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle

Похожие статьи

Система сбалансированных показателей | Статья в журнале...

Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации.

Система сбалансированных показателей как инструмент...

В статье предложена система сбалансированных показателей для управления и оценки качества транспортного обеспечения строительных циклов и их отдельных составляющих в рамках всей строительной организации.

Оценка и анализ внедрения сбалансированной системы...

Повышение эффективности работы производственного... Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей.

Методика внедрения системы сбалансированных показателей...

Система Сбалансированных Показателей, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США)

Последовательность разработки стратегии компании с использованием модели ССП предполагает прохождение нескольких этапов.

Принципы формирования системы сбалансированного...

Система сбалансированных показателей с помощью мягкой связи через показатели соединяет все блоки. Например, в реализации стратегии в большинстве случаев сотрудники играют основную роль.

Влияние факторов внешней среды на деятельность частной...

внешняя среда, ресурс, стратегическое управление, медицинская организация, возможность, учреждение здравоохранения, процесс управления, сторона, возрастной персонал, верхний уровень.

Использование сбалансированной системы показателей...

Сбалансированная система показателей Нортона — Каплана широко используется на практике при оценке финансового здоровья корпораций.

Повышение эффективности работы производственного... Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП)...

Использование модели BSC в стратегическом управлении

Сбалансированная система показателей — качественно новый... Такая многофункциональность неоценима в анализе эффективности

Стратегическое управление нефтегазовыми компаниями с помощью системы сбалансированных показателей.

Повышение эффективности работы производственного...

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления

Сегодня внедрение Сбалансированной Системы Показателей на производственных предприятиях происходит на локальном уровне, не...

Задать вопрос