Диверсификация капитала в корпоративных структурах телекоммуникационной отрасли

В статье рассмотрен процесс диверсификации капитала корпоративной структуры. На основании исследования корпоративных структур телекоммуникационной отрасли, автор показывает, что диверсификация капитала дает синергетический эффект.

Ключевые слова: корпоративные структуры, бизнес-единица, корпоративное управление, диверсификация, синергетические эффекты.

В России процесс формирования корпораций активно продвигается в телекоммуникационной отрасли. Образование корпоративных структур в телекоммуникационной отрасли связано с процессами концентрации и диверсификации капитала. Концентрация капитала выражает рост размера капитала корпорации за счет капитализации прибавочной стоимости. Концентрация капитала в корпоративных структурах телекоммуникационной отрасли характеризуется в основном объемом производимых услуг, интеллектуальным потенциалом, брендом и размером прибыли.

Комплексный подход к финансовому управлению капиталом с разделением на бизнес-единицы является одним из направлений науки управления, оказывающим сильное влияние на практику управления корпоративными структурами. Получение синергетических эффектов и рост капитала корпоративной структуры, рассматривается автором как стратегия, направленная на создание новой, более эффективной системы управления диверсификацией капитала корпорации при регионализации ее бизнес-единиц.

Стратегия внутренней диверсификации капитала в корпоративных структурах телекоммуникационной отрасли, разрабатываемая Советом директоров, концентрируется на:

• деятельности по продвижению корпорации в отрасли (покупка компаний, работающих в целевой отрасли с клиентской базой и контрактами);

• оценке финансовых результатов каждой бизнес-единицы корпорации и концентрации финансовых ресурсов в той бизнес-единице, где существует наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Диверсификацию капитала внутри корпоративной структуры можно представить следующим образом (рис. 1). При управлении процессом диверсификации капитала менеджмент направлен на управление движением капитала и на финансовые отношения, возникающие в процессе движения капитала корпорации.

Рис. 1. Диверсификация капитала в корпоративных структурах телекоммуникационной отрасли

Для достижения своей стратегической цели корпорация создает региональные бизнес-единицы. Число бизнес-единиц, включаемых в процесс диверсификации капитала, определяется уровнем концентрации капитала и величиной порогового значения дохода бизнес-единицы.

Управляющий корпоративный центр является специфической бизнес-единицей, осуществляющей контроль над процессом диверсификации капитала корпорации. Вместе с тем роль корпоративного центра заключается в повышении совокупного финансового потенциала корпорации, в максимизации эффекта консолидированных финансовых активов, в завоевании и укреплении рейтинговой позиции в своей отрасли.

Готовность корпорации к открытию новых региональных бизнес-единиц проявляется на следующих уровнях: управленческом, финансовом, маркетинговом, процессном. Очевидно, что столь кардинальное изменение финансовых потоков управления телекоммуникационной корпорацией требует существенного пересмотра бизнес-процессов, причем как внешних, направленных на продвижение услуг и их вывод на рынок, так и внутренних, необходимых для взаимодействия корпоративного центра и региональных бизнес-единиц. На основе формализованных бизнес-процессов формируются системы показателей эффективности для бизнес-единиц и их сотрудников и планируется работа по их достижению.

Повышается роль региональных бизнес-единиц участвующих в финансовом управлении капиталом корпорации за счет делегирования корпоративным центром задач и ответственности. Финансовой ответственности бизнес-единицы за расходы, доходы, прибыль, финансовые и нефинансовые показатели эффективности своей деятельности.

В данном контексте самостоятельность каждой бизнес-единицы оценивается по финансовому результату. Ответственность бизнес-единицы концентрируется на прибыли (ответственность за обеспечение объема предоставления услуг и уровень цен на услуги) и на затратах (все издержки и инвестиции, связанные с предоставлением услуг).

При формировании целей для региональных бизнес-единиц может возникнуть ситуация: цели корпоративного центра раскладываются на подцели, одна или несколько делегируются в региональные бизнес-единицы (при этом целесообразно учитывать особенности географического положения бизнес-единицы, ее потенциальные финансовые возможности). Другая ситуация: в ходе процесса делегирования может быть сформулирована новая цель (рис. 2).

Рис. 2. Делегирование стратегической цели бизнес-единицам корпорации

Делегирование корпоративным центром задач и ответственности по достижению стратегической цели включает:

• понимание бизнес-единицами стратегии корпорации;

• комплекс тактических инструментов;

• разработку единообразных директив по финансовому управлению капиталом;

• отражение вклада бизнес-единиц в капитал корпорации.

Региональные бизнес-единицы взаимодействуют с командой высшего исполнительного руководства с целью выявления возможностей накопления капитала и определения способов распределения финансовых ресурсов. При определении степени влияния каждой бизнес-единицы на финансовый результат корпорации, необходимо также учитывать роль бихевиористских показателей (текучести кадров, морали и удовлетворения в работе, использование профессионалов высшей квалификации и т.д.). Исследования показывают, что благодаря собственной управленческой эффективности и способности прививать сотрудникам основные ценности корпорации во взаимодействии, определяет отличие телекоммуникационных корпораций от других компаний.

Основной задачей исследуемой корпорации, активно развивающейся регионально является построение системы финансового управления капиталом, которая была бы хорошо воспроизводима в условиях различных региональных рынков. Разделение корпорации ОАО «МобильныеТелеСистемы» на региональные бизнес-единицы – «МТС Россия» (оперативное управление десятью макро-регионами на территории РФ) и зарубежные бизнес-единицы «UMC» (управление украинской дочкой МТС), контроль над ООО «Мобильные ТелеСистемы» (Белоруссия), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies (Туркменистан), ЗАО «К-Телеком» (Армения) (рис. 3) позволяет разбить финансовый процесс управления капиталом корпорации на подпроцессы управления капиталом каждой региональной бизнес-единицей. Такое разделение основной задачи на подзадачи более низкого уровня значительно упрощает финансовое управление капиталом корпорации, ведет к уменьшению объема исходной информации и способствует облегчению моделирования общего процесса финансового управления корпорацией.

Таким образом, капитал корпорации представляет собой:

,

где – величина капитала региональной бизнес-единицы; – номер региональной бизнес-единицы. Таким образом, в соответствии с целевой функцией диверсификации капитала, в результате объединения общий капитал корпорации увеличивается, образуется синергетический эффект.

> ,

>,

где – положительный эффект синергии.

Рис. 3. Карта позиционирования зарубежных бизнес-единиц корпорации МТС

Современное управление корпорацией направлено на создание таких систем управления, которые должны быть результативными и эффективными. Правильный выбор системы управления, оказывает решающее воздействие на долгосрочную результативность телекоммуникационной корпорации. Следовательно, можно прийти к заключению: от системы управления в значительной степени зависит эффективность процесса управления диверсификацией капитала.

Финансовые ресурсы корпоративной структуры распределяются между ее корпоративным центром и бизнес-единицами в соответствии с корпоративной стратегией, которая реализуется на основе детальной оценки всех аспектов деятельности и в зависимости от финансовых результатов стратегических бизнес-единиц (относительно небольшой объем финансовых ресурсов за достижение базового уровня доходности и существенный объем за достижение опережающих значений). Таким образом, за счет диверсификации капитала создается возможность контролировать большую долю рынка (различная географическая направленность бизнес-единиц) при сохранении единого контроля за всеми бизнес-единицами корпорации.