Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках

В настоящее время представители многих российских банков заявляют об актуальности вопросов эффективного управления проектами. Это связано с тем, что коммерческие банки для обеспечения своего развития на постоянной основе реализуют проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, а в условиях кризиса уделяют большое внимание вопросам оптимизации затрат. Потребность в ведении проектной деятельности в банке обусловлена сложностью координирования проектных ресурсов банка, разработкой общей методологии проектного управления и мониторингом процессов, происходящих в банке. Желание перейти на более качественный уровень управления проектами с целью удовлетворения потребностей внутренних заказчиков и клиентов банка приводит к необходимости построения корпоративной системы управления проектами.

В рамках настоящей статьи автором был проведён анализ публичной информации о состоянии управления проектами в российских банках, а также на основе интервью с менеджерами проектов выявлены основные проблемы, с которыми сталкиваются банки при управлении проектами и преимущества, которые они получают в результате внедрения системы управления проектами.

ПАО «Альфа-банк»

Альфа-Банк — крупнейший универсальный частный банк России, осуществляющий все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами [1]. По состоянию на январь 2015г. Альфа-Банк входит в ТОП-10 по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов [2]. В настоящее время банк реализует более двух десятков только ИТ-проектов.

Внедрение системы управления проектами в Альфа-банке началось со сферы информационных технологий, т. к. в банке реализовывается большое количество ИТ-проектов. По словам менеджеров основной проблемой, с которой столкнулся банк до построения системы управления проектами, были разные, иногда диаметрально противоположные, представления о том, что представляет из себя проект, и о методах его ведения у менеджеров, что приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности работы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов.

Построение системы управления проектами началось при поддержке высшего руководства с образования Бюро проектов информационных технологий, одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами. В результате данной работы было разработано Положение, описывающее принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ был разработан на основе стандарта управления проектами американского Института по управлению проектами (PMI).

Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который вошли все функциональные менеджеры ИТ.

Ещё одним этапом было обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проектами. В качестве результата данного этапа функциональные менеджеры отметили улучшение взаимодействия и взаимопонимания внутри проектных команд.

В качестве информационной системы управления проектами была выбрана МSProject и MS ProjectCentral.

В качестве результатов от внедрения системы управления проектами менеджеры выделяют прозрачность и предсказуемость реализации проектов. Несколько крупных проектов были реализованы в срок и в рамках выделенных бюджетов. В настоящее время все проекты банка ведутся в едином стандарте, происходит планирование всех ресурсов и работ, определены единые понятия и категории — сроки, ресурсы, результат.

В настоящее время методология управления проектами находится в стадии распространения на банк в целом, а не только на ИТ-проекты [3].

АО «ОТП Банк»

ОТП Банк входит в международную финансовую Группу ОТП (OTP Group), является универсальной кредитной организацией. По состоянию на январь 2015г. ОТП Банк входит в ТОП-35 по размеру совокупного капитала и кредитному портфелю [2].

Необходимость внедрения системы управления проектами в ОТП Банке так же, как и в Альфа-Банке, возникла в первую очередь в связи с большим количеством реализуемых ИТ-проектов, в ходе реализации которых банк столкнулся со следующими проблемами:

–           Руководители ІТ-департамента банка имели разное представление о том, как должна работать система управления проектами;

–           У сотрудников, задействованных в проекте, возникал конфликт запланированных заданий по проекту и заданий в рамках их текущей работы;

–           При реализации комплексных проектов, требовавших привлечения сотрудников разных подразделений, возникали трудности по распределению полномочий и ответственности, недостаточной мотивации как представителей заказчика, так и членов проектной команды, проблемы, возникали связанные с интеграцией проекта с другими проектами или программами;

В качестве меры для повышения эффективности управления проектами было принято решение о разработке процессов управления проектами и внедрения информационной системы. В ИТ-департаменте было создано Проектное бюро, задачей которого была реализация инфраструктурных ІТ-проектов. В дальнейшем функции Проектного бюро были расширены для реализации всех проектов ІТ-департамента. Создание системы управления проектами ОТП Банка состояло из 4-х этапов:

1.         Проведение обучения ключевых пользователей, руководителей проектов и менеджеров функциональных подразделений;

2.         Адаптация модели регламента управления проектами ктребования банка с учётом его особенностей функционирования и методологии управления проектами PMBoK;

3.         Создание информационной системы управления проектами на базе MicrosoftOfficeProjectServer;

4.         Тестирование информационной системы, внесение изменений в регламент управления проектами и перенесение текущих проектов в систему.

В качестве результатов от внедрения системы управления проектами менеджеры банка выделяют следующие:

–           Появилась возможность правильно распределять полномочия и ответственность в пределах одного проекта, интегрировать проект с другими проектами и программами.

–           Появился контроль распределения человеческих ресурсов и нагрузки, возможность оперативно разрешать конфликты человеческих ресурсов.

–           Появилась возможность точнее прогнозировать сроки выполнения проектов, улучшился уровень планирования, управление человеческими ресурсами стало более эффективным, что выражается в увеличении количества выполненных в срок проектов.

–           Улучшился уровень взаимодействия и коммуникаций между бизнес-подразделениями и ИТ-департаментом, между членами проектной группы.

В целом менеджеры банка отмечают повышение уровня проектной зрелости линейного и руководящего персонала. На текущий момент планируется расширить сферу использования системы на другие бизнес-подразделения банка, адаптировать регламенты управления проектами для других видов проектов, помимо ИТ-проектов [4].

АО «ЮниКредит Банк

ЮниКредит Банк является крупнейшим российским банком с иностранным участием, является универсальной кредитной организацией. По состоянию на январь 2015г. входит в ТОП-10 по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов юридических лиц [2].

Необходимость внедрения системы управления проектами в ЮниКредит Банке связана также со значительным увеличением количества реализуемых проектов в сфере информатизации, в то время как сложившаяся практика управления проектами перестала удовлетворять ИТ-стратегии банка, ориентированной на оптимальное использование ресурсов.

Решение о внедрении комплексной системы управления проектами было принято в 2007 году. На тот момент в банке отсутствовал первичный подход к совместной работе над проектами и соответствующая координация взаимодействия исполнителей, отсутствовали единые критерии оценки эффективности и стандарты качества выполняемых работ.

Внедрение системы заняло около 10 месяцев с учетом времени на закупку оборудования и лицензий, а также последующей технической поддержки. Активная фаза проекта заняла три месяца. На первом этапе внедрения в банке было проведено первичное исследование, по результатам которого была разработана адаптированная методология управления проектами и предложения по совершенствованию существующей системы управления. Вторым этапом стало создание серверного ядра системы и оборудование рабочих мест. Третьим этапом стал запуск системы в широкую эксплуатацию и оказание поддержки. После внедрения 40 менеджеров среднего звена банка прошли тренинг для повышения эффективности управления проектами и с ознакомления с выбранной информационной системой — Microsoft ЕРМ.

По словам представителей банка, результатом от внедрения системы управления проектами — стандартизации и автоматизации процессов управления, количество выполняемых в срок или с минимальными задержками проектов увеличилось на 30 %. Эффективное измерение и отслеживание показателей проектов на протяжении всего их жизненного цикла обеспечило возможность получать наглядное представление о ходе работ. Одновременно повысилась степень соответствия ИТ-разработок общей стратегии развития бизнеса банка, выросла эффективность использования ресурсов и технологий. [5].

ПАО АКБ «Связь-Банк»

Связь-Банк является универсальным кредитно-финансовым учреждением и работает в 53 регионах РФ. Главным акционером кредитной организации является государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» с долей почти 99,47 % акций. По состоянию на январь 2015г. входит в ТОП-30 по размеру совокупных активов, совокупному капиталу и кредитному портфелю [2].

Проектный офис Связь-Банка был создан в целях реализации стратегии развития Банка и повышения эффективности управления проектами в 2010 году Банке. Целью создания офиса являлось координация работ по стратегическим проектам Банка, затем по всем проектам, связанным с технологическим развитием Банка и разработкой и внедрением новых продуктов и услуг. Внедрение системы управления проектами проходило в 4 этапа:

1.         Создание проектного офиса

2.         Обучение проектному управлению

3.         Утверждение методики управления стратегическими проектами

4.         Регламентация процесса предоставления регулярной отчётности по исполнению проектов

На текущий момент система управления проектами банка совершенствуется. Методика управления проектами распространяется на все типы проектов банка, в дальнейшей перспективе планируется внедрение системы Microsoft Office Project Server [6].

ЗАО «Райффайзенбанк» [8]

ЗАО «Райффайзенбанк» является 100 % дочерним банком австрийской банковской группы Raiffeisen. Банк оказывает полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и нерезидентам, в рублях и иностранной валюте. По состоянию на январь 2015г. Райффайзенбанк входит в ТОП-20 по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов [2].

Внедрение системы управления проектами началось в 2007 году в связи с резким увеличением количества реализуемых проектов, вызванного ростом банка и его слиянием с ИМПЭКСБАНКом.

Целью внедрения системы было сокращение сроков открытия офисов и обеспечение выполнения проектов в установленные сроки.

В качестве пилотного подразделения, как и в ранее рассмотренных банках, был выбран Проектный офис Управления информационных технологий. Перед проектным офисом была поставлена задача разработать регламентные и методические материалы по управлению ИТ-проектами и создать информационную систему, поддерживающую выработанные методологические решения.

В качестве информационной системы управления проектами была выбрана Microsoft Enterprise Project Management 2007.

Отправной точкой внедрения системы управления проектами в банке было проведение экспресс-диагностики состояния системы управления проектами в Управлении ИТ для выявления существующих проблем и конкретизации поставленных задач, в том числе в части подготовки технического задания для будущей информационной системы. После проведения оценки состояния системы управления проектами с учётом её результатов в банке началось внедрение системы.

На первом этапе был подготовлен регламент управления ИТ-проектами, подробно описывающий функции исполнителей, менеджеров и кураторов проектов. В первую очередь документ определил действия руководителей, менеджеров и участников проектов. На последующих этапах была спроектирована и развернута сама информационная система управления проектами и на заключительном этапе проведено обучение персонала банка [7].

Рассмотренный выше опыт не является исчерпывающим для организаций банковского сектора. В материалах Международной онлайн-конференции «Управление проектами 2013:ОУП 2.0» приводится следующее описание опыта внедрения системы управления проектами в ряде банков.

Таблица 1 [8]

	ОАО «Сбербанк России»	ПАО «Банк «Финансовая Корпорация Открытие» (бывш. НОМОС-Банк)	ООО «ХКФ Банк»	ПАО «Промсвязьбанк»
Область применения	Все проекты банка	Все проекты банка	Все проекты банка	На этапе внедрения системы управления проектами — ИТ-проекты, далее все проекты банка
Цель	Построение взаимосвязи между сроками решения задач по реализации ИТ-проектов со стратегическими и тактическими задачами бизнеса	Обеспечения эффективного расходования финансовых ресурсов в соответствии с графиком платежей по смете административно-хозяйственных расходов	Быстрое и планомерное внедрение изменений в соответствии с графиком релизов, а также снижение рисков внедрения проектов	Обеспечение внесения изменений в проектах в соответствии с внутренними процедурами для эффективного
Результаты внедрения системы управления проектами	1.                   Появилась общая актуальная картина проектов 2.                   Появилось чёткое распределение прав и обязанностей между участниками проектной деятельности 3.                   Повысилась эффективность распределения ресурсов между проектами 4.                   Сократились временные задержки в выполнении проектов 5.                   Повысилась удовлетворенность заказчиков результатами проектов 6.                   Сократились превышения бюджетов проекта

 

Таким образом, сегодня всё больше банков осознают необходимость управления проектами и преимуществ, которые может дать грамотно построенная система управления проектами. Наибольшая потребность в управлении проектами существует в крупных и средних банках, а также в небольших динамично развивающихся банках, реализующих большое количество различных проектов. Как показывает рассмотренный выше опыт, практически во всех банках наибольшее количество реализуемых проектов связано со сферой информационных технологий, это, как правило, совершенствование процессов сбора и обработки информации, формирования отчётности, автоматизации операций и т. д. Именно поэтому проектные походы начинают использовать в первую очередь при управлении ИТ-проектами, а в дальнейшем распространяют и на другие сферы. После внедрения системы управления проектами практически все банковские менеджеры отмечают повышение эффективности проектов, сокращение сроков проектов, улучшение внутренних коммуникаций и сокращение трудозатрат по проектам. Таким образом, проектная деятельность помогает банку достигнуть запланированных результатов наиболее эффективным способом.

 

Литература:

 

1.         http://alfabank.ru Официальный сайт ОАО «Альфа-банк»

2.         http://www.banki.ru

3.         Кутузов А., Вратенков С. Управление проектами — мода или необходимость? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/upravlenie-proektami-moda-ili-neobhodimost

4.         ТП Банк усовершенствует систему управления проектами благодаря решению на базе технологий Microsoft [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.innoware.ua/ru/experience/otp-bank-usovershenstvuet-sistemu-upravleniya-proektami-blagodarya-resheniyu-na-baze-tekhnol

5.         Малышкин А. ЮниКредит Банк» модернизирует управление ИТ-проектами с помощью Microsoft Enterprise Project Management. [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.microsoft.com/casestudies/Case_Study_Detail.aspx?casestudyid=4000009104

6.         Самойлов А., Роль проектного офиса в стратегическом развитии банка с точки зрения оптимизации, экономии, окупаемости и эффективности проектов. [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/projects/165/

7.         Ковалёва М. Как проектному офису доказать топ-менеджменту крупного банка целесообразность внедрения КСУП Международной он-лайн конференции// Материалы международной конференции «Управление проектами 2013:ОУП 2.0». [Электронный ресурс]// http://pmprofy.ru›files/2862/1638.asp

8.         http://www.pmpractice.ru/projects/165/