Дальнейшие развитие в Узбекистане предприятий с различными формами собственности, развитие сети малых предприятий и частных предпринимателей заставляет руководителей организаций переходить от старых методов хозяйствования к новым. Рыночные условия диктуют свои подходы к производству, управлению, сбыту, финансово-хозяйственной деятельности и т. д.
Существенным элементом всей системы управления народным хозяйством и его отраслями становится консалтинг, обеспечивающий быструю адаптацию субъектов хозяйствования в условиях функционирования и развития экономики страны в условиях рынка. Являясь составной частью управленческой инфраструктуры, консалтинг нацелен на помощь субъектам хозяйствования в решении комплекса экономико-управленческих проблем, прежде всего проблем совершенствования производства и управления, способен ускорить внедрение научных идей и передового опыта в практику управления.
Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.
Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос — это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.
Спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:
1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, минимизации налогообложения, и т. д.).
2. Маркетинг.
3. Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т. д.).
4. Консультирование по бухгалтерскому учету.
5. Оценка имущества.
6. Вопросы банкротства.
7. Вопросы управления акционерными обществами.
8. Развитие регионов и территорий.
9. Таможенное законодательство.
10. Информационно-компьютерные системы.
С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:
1) внутреннийспрос со стороны местных предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно;
2) внешний спрос — техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов.
Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.
Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты: коррекция — исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации; совершенствование — улучшение сложившейся ситуации; творческое развитие — создание совершенно новой ситуации.
Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки.
Потребностей директоров крупных и средних приватизированных предприятий в услугах профессиональных консультантов определяется следующим образом.
1. Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду просто нормальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров.
2. Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68 %); на втором — неплатежи предприятий должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40 %).
3. Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.
4. Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консультантов в силу следующих причин: желание найти легальный способ сокращения налоговых выплат; недостаточная квалификация управленческого персонала; тяжелое положение с оборачиваемостью средств; невозможность найти инвесторов (партнеров) своими силами.
5. Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам внешнеэкономической деятельности, маркетинга (сбыта), общего управления, финансов и подбора управленческих кадров.
6. Более половины (54 %) руководителей пользовались консультационными услугами раньше. Еще больше респондентов (63 %) считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем.
С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части: 1) внутренний спрос со стороны местных предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно; 2) внешний спрос — техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов. Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.
Можно выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты: коррекция — исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации; совершенствование — улучшение сложившейся ситуации; творческое развитие — создание совершенно новой ситуации.
Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки (схема 1).
Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:
1. консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем.
2. специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента.
3. разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам.
4. Помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений.
5. Выполнение функций эксперта.
6. Процедура выбора консультантов клиентами.
Рис. 1. Факторы формирования предложения консалтинговых услуг [1, с 105]
Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake — всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность — менеджер по контактам с клиентами, который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.
Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг); 3) окончательный выбор. На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов. На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10–12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5–6 — для средних и 2–3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).
Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.
Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого.
Приведем следующие типичные суждения «трудных» клиентов о консультантах по Д. Майстеру. [1, с 105]
Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем»; «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать»; «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта»; «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы»; «Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации.
Из этих суждений можно сделать вывод о том, что клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.
Литература:
1. Елмашев О. К. Консультации и нововведение в управлении производством (Вопросы теории и практики). Рекомендательный указатель литературы. — Ижевск.: Книжное издательство, 2005.
2. Maister D. H. Key Account Management. Boston: Maister Associates, Inc., 2003
