Автором статьи рассмотрены актуальные вопросы стратегического анализа внешней среды организаций торговли. Предложен алгоритм стратегического анализа внешней среды организации торговли, включающий ресурсно- компетентностный подход. Сформулированы методические рекомендации по проведению стратегического анализа внешней среды.
Современные торговые организации функционируют в рамках сложной внутренней и внешней среды, в значительной степени определяющей успешность их финансово-хозяйственной деятельности, взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также накладывающей ограничения на выполнение ими тех или иных действий.
При этом, хотя любая торговая организация постоянно находится в состоянии обмена различными видами ресурсов с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды, что может не только ослабить ее потенциал, но и поставить под угрозу само ее существование.
В условиях становления рыночной экономики одной из главных задач управления торговыми организациями является формирование стратегии их развития на основе стратегического анализа приоритетов и целей, внутренней и внешней среды организаций.
Анализ факторов внешней среды торговой организации позволяет выработать стратегические решения, обеспечивающие эффективное взаимодействие торговой организации с внешней средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения стратегических целей и задач, определяя и заключенные во внешней среде угрозы и возможности и своевременно на них реагируя.
Таким образом, стратегический анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство торговой организации может создать собственную систему контроля за жизненно важными для нее внешними процессами и ресурсами, разработать и реализовать мероприятия по снижению предпринимательских рисков, причинами которых выступают внешние воздействия, оказывать влияние на поставщиков и конкурентов, а также на спрос на товары со стороны покупателей.
Разработка научных основ стратегического анализа внешней среды организации в условиях отечественного рынка требует решения ряда вопросов, связанных с уточнением методов и подходов к исследованию влияния внешней среды на организацию с позиции современных требований и возможности применения теории в практической деятельности российских организаций в сфере торговли.
Общетеоретические вопросы стратегического анализа широко представлены в трудах зарубежных ученых и базируются на теоретических разработках Г. Минцберга, М. Портера, П. Дойля, А. Томпсона, А. Чандлера, П. Дракера, К. Эндрюса, К. Боумэна, Ж. Ламбэна и других авторов. Вопросам стратегического управления посвящены публикации отечественных ученых В. М. Архипова, Р. А. Фатхутдинова, О. С. Виханского, Б. А. Райзберга, В. Д. Марковой, С. А. Кузнецовой, А. Т. Зуб, В. А. Баринова, В. Л. Харченко, Б. В. Прилепского, В. С. Ефремова, А. Н. Петрова, З. И. Виноградовой, В. А. Винокурова и других.
Изучению проблем анализа деятельности организаций торговли, ресурсов и компетенций посвящены работы ряда современных российских исследователей: М. С. Абрютина, Л. П. Волкова, Л. Н. Зинина, А. Л. Карпова, Л. В. Петрова, Н. В. Проскура, Р. П. Пидлыпна, О. Н. Полякова, М. В. Сорокина, Н. Н. Туленкова, Т. И. Арзумановой, Е. А. Карпенко, А. М. Фридмана, Н. В. Егарева и других авторов.
В то же время, несмотря на исследования, проведенные в этой области, недостаточно разработаны вопросы совершенствования стратегического анализа в условиях ограниченных финансовых возможностей, локальных рынков сбыта, нестабильного законодательства.
В современной экономической науке не сформировалось целостное определение понятия «стратегический анализ». Как правило, авторы описывают стратегический анализ как совокупность функций, элементов и этапов. Данное противоречие может быть объяснено отсутствием четкого понимания того, что именно из себя представляет стратегический анализ, какие этапы включает и чем отличается от других видов анализа, в первую очередь от конкурентного и портфельного анализа.
При этом большинство авторов считают основной целью стратегического анализа оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Стратегический анализ внешней среды организаций, по мнению ряда авторов (Пидлыпна Р. П., Зинина Л. Н., Карпова А. Л. и др.), включает в себя различные этапы: подготовительные, аналитический, ранжирования, заключительного анализа и т. п.
При этом под подготовительным этапом обычно понимается непосредственная подготовка к анализу, которая предусматривает значительное выполнения организационных вопросов, формирование целей, задач, подбор необходимой информации, проверка ее релевантности.
Основной (аналитический) этап предполагает аналитическую обработку входящей информации и расчеты ряда показателей: выявление взаимодействующих факторов и определение направлений и величин их влияния на состояние организации. При этом на данном этапе предусматривается проведение анализа и оценки внешних и внутренних конкурентных факторов, включая комплексную оценку финансовых и нефинансовых показателей организации, прогноз их развития и т. д. [3, с. 80].
Полноценную поддержку принятия стратегических решений в торговой организации может обеспечить только комплексный подход, учитывающий взаимосвязь факторов нестабильной внешней среды, а также их связь с внутренними факторами, ресурсами и компетенциями самой организации, а также интегрированная и правильно организованная система стратегического анализа. Система стратегического анализа в современных условиях может стать достойной альтернативой другим подходам к организации стратегического анализа.
По мнению автора, учитывая существующее многообразие методов и подходов к стратегическому анализу, при проведении стратегического анализа внешней среды может быть использован алгоритм, включающий в себя ресурсно-компетентностный подход, STEP-анализ, Модель Майкла Портера, анализ сводной схемы основных конкурентов. Данный алгоритм позволит обеспечить интегрированный стратегический анализ внутренней и внешней среды торговой организации.
На рисунке представлен алгоритм стратегического анализа внешней среды организации торговли, разработанный автором на основе изучения различных методов анализа. При этом процесс стратегического анализа в целом может быть условно разделен на 5 последовательных этапов.
Первый, или подготовительный этап, включает в себя действия по сбору, систематизации данных о торговом оборудовании, кадровом, инновационном и финансовом потенциале организации, состоянии и потребностях рынка, а также возможности организации их удовлетворить, с учетом показателей ее конкурентоспособности.
Цель второго этапа стратегического анализа заключается в том, чтобы проанализировать потенциал торговой организации (ресурсы, систему управления, основные показатели финансово-хозяйственной деятельности) и определит основные направления для дальнейшего анализа внешней среды торговой организации.
Рис. 1. Алгоритм стратегического анализа внешней среды организации торговли
В том числе целесообразно проанализировать:
- наличие и использование торгового оборудования, торговых площадей, оборотных средств и нематериальных активов;
- систему управления, кадровый потенциал торговой организации;
- структуру и динамику товарооборота организации;
- основные показатели финансово-хозяйственной деятельности;
- систему маркетинга в организации.
Третий этап — стратегический анализ конкурентных преимуществ целесообразно производить с использованием следующих методов:
- STEP-анализ деятельности организации, который позволяет рассмотреть все стороны воздействия факторов внешней среды на торговую организацию;
- анализ внешней среды с использованием модели Портера, позволяющий наглядно структурировать конкурирующие силы на рынке для достижения конкурентоспособности;
- анализ сводной схемы основных конкурентов, позволяющий в графической форме проанализировать позицию торговой организации на рынке и выявить ее относительное положение по сравнению с конкурентами.
Выбор методов анализа обусловлен, прежде всего, возможностью охватить основные преимущества, как качественных, так и количественных методов. Тем самым обеспечивается высокая степень достоверности полученных результатов анализа.
На основе данных, полученных в результате анализа, возможно с высокой степенью достоверности выделить необходимые ресурсы и сформулировать компетенции организации.
Четвертый этап — ресурсно-компетентностный анализ, включающий в себя:
- выделение пороговых ресурсов и компетенций;
- выделение уникальных ресурсов и ключевых компетенций;
- матричный анализ взаимосвязи ресурсов и компетенций.
Для каждого конкретного предприятия набор приоритетных компетенций варьируется в зависимости от его размеров, приоритетных направлений деятельности и других факторов. Как правило, список компетенций позволяет усилить стратегию компании, позволяя сосредоточить усилия на развитии наиболее конкурентоспособных направлений деятельности.
Определение (ранжирование) ключевых компетенций, связанных с конкурентоспособностью является завершающим этапом, на основании которого делаются выводы о наиболее приоритетных направлениях развития организации.
В современных условиях стратегический анализ деятельности организаций торговли является комплексным исследованием, направленным на перспективу, а его первоочередная задача заключается в полноценной поддержке стратегических управленческих решений. Анализ внешних факторов среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.
В настоящее время ресурсно-компетентностному подходу уделяется пристальное внимание в работах российских и зарубежных авторов. Актуальность применения ресурсно-компетентностного подхода при анализе внешней среды торговых организаций может быть обоснована, прежде всего, поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением новых путей решения этой проблемы в рамках ресурсной теории. Как научное направление в менеджменте данный подход фокусируется на попытке объяснить возможные различия в результатах деятельности организаций с позиций имеющихся у них ресурсов и компетенций.
Отличие данного подхода от версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов как умелом позиционировании на рынке, ресурсная теория основывается на том, что организация сама по себе является существенно значимым фактором, обеспечивающим его отличия относительно других организаций данной сферы деятельности. В каждой организаций как в уникальном ресурсе объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, знания, умения, способности и т. д. [5, с. 27].
Взаимосвязь ресурсов организации и ее компетенций может быть установлена различными методами (матричным анализом, методом моделирования и т. д.). Это позволяет выявить наиболее приоритетные, с точки зрения внешней среды, цели и задачи стратегического управления организацией [5, с. 28].
Несмотря на относительно широкое распространение методов экономического анализа в области торговли, методические и организационные аспекты стратегического анализа до сих пор остаются мало исследованными и применяемыми в практике торговых предприятий. Одной из причин этого является то, что стратегический анализ не регламентируется нормативными актами и недостаточно методически обеспечен.
По мнению автора, в качестве пороговых компетенций в деятельности организаций розничной торговли можно выделить следующие компетенции:
- маркетинговые компетенции — знание рынка (основных участников рынка, ситуации, тенденций и перспектив развития рынка, умение прогнозировать развитие ситуации на рынке);
- организационные компетенции — умение организовать эффективную работу персонала сети магазинов в наименьшими затратами;
- отраслевые компетенции — знание принципов и методов розничной торговли;
- корпоративная культура — наличие коллективных ценностей и норм (ориентация персонала на успешную деятельность, удовлетворение потребностей покупателей, наличие команды);
- компетенции персонала — базовые знания и навыки персонала, знание экономики и финансов розничной торговли и т. д.
Ключевые компетенции торговых организаций могут включать:
- маркетинговые компетенции — наличие актуальной маркетинговой информации о рынке;
- организационные компетенции — наличие эффективной системы планирования и управления процессом торговли;
- отраслевые — знания и опыт организации и управления торговой деятельностью на всех уровнях иерархии, позволяющие эффективно организовать работу сети;
- корпоративная культура — ориентация персонала на ценности корпоративной культуры, ориентация на потребителя;
- персонал — наличие персонала с торговым образованием, регулярно повышающего свою квалификацию, имеющего собственные ноу-хау.
Задача практически любой торговой организации заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов и компетенций, которые станут источником устойчивого конкурентного преимущества компании. При этом процесс выделения ключевых ресурсов и компетенций предполагает установление взаимосвязи между различными факторами внутри и вовне организации. Анализ взаимосвязи внутренних условий бизнеса, ресурсов, способностей и компетенций торговых сетей можно произвести с использованием различных экономико-математических методов, в том числе с использованием матричного метода.
Матричный метод на данном этапе анализа позволяет получить данные о том, насколько свойства продаваемых товаров зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников, то есть от компетенций. На основании анализа матрицы можно сделать выводы о ключевых компетенциях, основываясь на совокупности предъявляемых требований [2, с. 74].
Таким образом, результатом анализа должны стать не только выводы о эффективности текущей конфигурации бизнес-системы, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов в сфере торговли.
Поводя итог вышеизложенному, можно отметить, что преимущества ресурсно-компетентностного подхода заключаются в том, что он позволяет не только четко представить, какими ресурсами и компетенциями должна обладать организация, но и показывает, какие компетенции и ресурсы необходимо развивать, чтобы он обеспечить эффективное достижение стоящих перед организацией стратегических целей и задач.
Предложенный автором алгоритм стратегического анализа внешней среды организации торговли может обеспечить комплексную оценку взаимосвязи факторов внутренней и внешней среды торговой организации и помочь ей выделить наиболее эффективную конфигурацию бизнес-системы.
литература:
1. Арзуманова Т. И. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания / Т. И. Арзуманова, М. Ш. Мачабели. — Москва: Дашков и К°, 2009. — 272 с.
2. Архипов В. М. Стратегический менеджмент / В. М. Архипов, О. Р. Верховская. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 264 с.
3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. — Спб.: Питер, 2009. — 560 с.
4. Ефремов В. С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа / В. С. Ефремов, И. А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 74–79.
5. Зинина Л. М. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. М. Зинина, Л. Н. Ефремова // Менеджмент и маркетинг. — 2011. — № 9. — С. 79–81.
6. Карпов А. Л. Стратегическое и тактическое в конкурентном поведении предприятия / А. Л. Карпов // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 2 (34). — С. 65–69.
7. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Мицберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. — СПб.: Питер, 2001. — 698 с.
8. Пидлыпна Р. П. Анализ стратегий деятельности торговых предприятий / Р. П. Пидлыпна // [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika1/2010/10prpdtp.htm.
9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 454 с.
10. Проскура Н. В. Оценка эффективности функционирования розничной торговли / Н. В. Проскура // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 3 (31). — С. 19–22.
