Введение

Испытательная лаборатория должна располагать достоверными сведениями о состоянии оборудования и подтверждающих документах. При раздельном ведении журналов, таблиц и файлов сотрудники тратят время на поиск и сверку информации. Внедрение лабораторной информационной системы (ЛИС) позволяет упорядочить эту работу, однако приобретение доступа к программе само по себе не создает готовый реестр. Поэтому актуальность исследования связана с необходимостью учитывать трудозатраты на подготовку данных и предотвращать рост стоимости внедрения из-за повторных исправлений.

Цель исследования — разработать порядок управления финансированием и стоимостью внедрения ЛИС с учетом трудоемкости подготовки данных. Для достижения цели решаются три задачи: выявить причины дополнительных затрат; разработать финансовую модель проекта, связывающую смету, источники средств и график финансирования; определить экономические условия применения раннего контроля данных.

Объект исследования — проект внедрения ЛИС в ООО ИЛЦ «МедТестПрибор». Предмет — финансирование проекта и затраты на подготовку и перенос сведений об оборудовании. Исследование посвящено финансовой стороне цифровизации учета оборудования и организации работ по подготовке реестра.

1. 1 Анализ проблем управления стоимостью внедрения ЛИС

1.1 Особенности проекта испытательной лаборатории

ООО ИЛЦ «МедТестПрибор» проводит испытания медицинского оборудования на безопасность. В рассматриваемом проекте учитывается около 800 единиц лабораторного оборудования. Сведения о нем распределены между бумажными документами, электронными таблицами и файлами на сервере. До переноса записей необходимо установить, какие сведения актуальны, устранить дубли и проверить наличие подтверждающих документов.

В качестве решения в исследуемом проекте принята ЛИС «РОС.Т Управление лабораторией». Границы проекта включают реестр оборудования, контроль сроков поверки, калибровки и технического обслуживания, хранение документов и подготовку выборок. Полная автоматизация испытаний и выпуска протоколов в рассматриваемый объем не входит. Это ограничение позволяет оценивать конкретные работы, не добавляя к проекту функции, для которых не определены ресурсы.

Для испытательной лаборатории качество учетных данных связано с организацией основной деятельности. Международный стандарт ISO/IEC 17025 определяет общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий [1]. Программное обеспечение помогает поддерживать необходимые сведения, но наличие ЛИС не заменяет проверку документов и ответственность сотрудников. Поэтому финансовая оценка должна учитывать не только ввод записей, но и подтверждение их пригодности для работы.

В подготовке данных участвуют метролог, менеджер по качеству и инженеры. Они совмещают проект с текущими обязанностями. Увеличение числа задач внедрения не означает, что у работников появляется дополнительное время: часть нагрузки переносится на другие дни или отодвигает выполнение основной работы. Даже при неизменной заработной плате этот ресурс имеет стоимость для организации.

Исходными данными служат объем реестра, состав работ и плановые ставки сотрудников. Трудоемкость повторной обработки и частота возвратов рассматриваются как параметры сценарного расчета. Поэтому ниже разделены установленные условия проекта и расчетные предположения.

В исследовании используются анализ проектных материалов, сравнение открытых описаний российских и зарубежных ЛИС, ресурсный метод оценки затрат и сценарный расчет. Рассматривается этап планирования внедрения; выводы не распространяются на фактические результаты последующей эксплуатации системы.

1.2 Российские и зарубежные направления развития ЛИС

Российские предложения показывают два заметных направления: объединение лабораторных записей в одном приложении и связь лабораторного учета с другими системами предприятия. РОС.Т предусматривает электронные реестры, документы, учет оборудования и контроль сроков. Разработчик описывает продукт как интернет-сервис [2]. В линейке «1С:LIMS» представлены самостоятельное решение и расширения для 1С:ERP и 1С:КА [3].

В зарубежных решениях также прослеживаются интеграция данных и выбор способа размещения. LabWare предлагает облачные и локальные варианты, интеграцию с приборами и настраиваемые рабочие процессы [4]. В материалах LabVantage отдельно предусмотрено управление интервалами обслуживания и калибровки оборудования [5]. Сопоставление этих решений приведено в таблице 1.

Таблица 1

Направления развития ЛИС и их значение для бюджета проекта

Источник: составлено автором по официальным материалам разработчиков [2–5].

Сравнение связывает возможности ЛИС с расходами на их внедрение и использование. Указанные затраты могут возникать и у других систем: например, подготовка данных необходима при любом внедрении. Состав настройки определяется задачами лаборатории. Зарубежные решения приведены для сопоставления направлений развития ЛИС. При выборе системы для российской лаборатории необходимо оценивать размещение и защиту данных, доступность поддержки и условия продолжения обслуживания. Возможность облачного размещения следует проверять с учетом состава передаваемой информации и применимых требований.

1.3 Причины неполной оценки затрат

Первая проблема — сведение бюджета к цене программного продукта. Для исследуемого проекта принята стоимость лицензии 300 000 руб. и оценка внутренних трудовых ресурсов 716 602 руб. В сумме прямая стоимость составляет 1 016 602 руб. Доля труда равна 70,49 % прямой стоимости. Следовательно, именно организация работы сотрудников существенно влияет на итоговую оценку.

В исходной смете предусмотрены резерв на риски 71 660 руб., базовый бюджет 1 088 262 руб. и управленческий резерв 54 413 руб. Общий лимит ресурсов составляет 1 142 675 руб. Указанные суммы составляют плановую оценку стоимости проекта. Резервы представляют разрешенный запас ресурсов и не считаются автоматически израсходованными средствами.

Вторая проблема — несогласованность денежных платежей и загрузки сотрудников. Для управления проектом необходимы календарь оплаты лицензии и внешних услуг, а также план занятости работников. Задержка подготовки данных может увеличить сроки внедрения даже при своевременной оплате программного продукта.

Третья проблема — позднее выявление неполных или ошибочных карточек. Если ошибки повторяются при массовом переносе, исправлять приходится большой массив. Число заполненных записей при этом показывает видимый прогресс, хотя часть сведений еще нельзя использовать. Возникает разрыв между отчетом о выполнении и фактической готовностью реестра.

Четвертая проблема — отсутствие границы между проектными и эксплуатационными затратами. Внедрение имеет ограниченный объем работ, тогда как доступ к сервису и сопровождение могут оплачиваться периодически. В расчет включена стоимость доступа 300 000 руб.; дальнейшие платежи зависят от условий его предоставления. Период действия доступа, состав поддержки и условия продления устанавливаются по договору.

В статье В. В. Иванова и Ю. К. Саркисьянца цифровая модель управления опирается на обмен данными между связанными участками принятия решений [6]. Для рассматриваемой лаборатории этот принцип применим в более узком виде: данные о принятом объеме работ должны поступать в расчет стоимости завершения.

1.4 Сопоставление возможных решений

Причинная связь между состоянием данных и стоимостью проекта представлена на рисунке 1. Дополнительные затраты появляются не только из-за сложности программной настройки. Их создают повторный поиск документов, исправление однотипных ошибок и нехватка времени у работников, отвечающих за приемку.

Рис. 1. Причины дополнительных затрат при переносе данных. Источник: составлено автором

Сохранение ручного учета с более частыми проверками требует небольших начальных вложений, но оставляет разрозненные источники. Собственная разработка дает возможность точнее настроить функции, однако требует отдельной оценки разработки, тестирования и сопровождения. Без отдельной сметы сопоставить ее стоимость с внедрением готового решения нельзя.

Для выбранного варианта готовой ЛИС остается отдельное управленческое решение: переносить весь массив сразу либо предварительно проверить порядок работы на ограниченной партии. Первый путь сокращает подготовительные действия, но увеличивает объем возможных переделок. Второй требует дополнительных часов на пилот и разбор замечаний; его целесообразность зависит от предотвращенных затрат.

Таким образом, выявлена конкретная задача управления стоимостью: определить, сколько лаборатория может потратить на предварительную проверку, чтобы эти затраты были оправданы. Предлагаемое решение объединяет приемку карточек, учет часов и пересчет оставшегося бюджета. Оно применяется в рамках выбранной ЛИС и не требует разработки новой информационной системы.

2. Предлагаемый порядок управления финансированием и стоимостью

2.1 Контроль затрат по принятому результату

Предлагается закрепить единицу контроля — принятую карточку оборудования. Запись считается принятой, если установлены идентификатор и местонахождение, указан актуальный статус, заполнены применимые сведения о метрологических и сервисных операциях, прикреплены необходимые документы и назначен ответственный. Для разных видов оборудования состав полей различается: отсутствие неприменимой процедуры не считается ошибкой.

Элемент научной новизны работы состоит в предложенной для данного проекта связи трех показателей: доли принятых карточек, стоимости их подготовки и затрат на повторные исправления. На этой основе уточняется лимит следующей партии данных. Известные методы контроля стоимости адаптированы к приемке учетных данных испытательной лаборатории.

В проектном управлении метод освоенного объема сопоставляет плановую стоимость работ, стоимость выполненного объема и фактические затраты [7]. Для участка переноса данных используется принцип учета принятого результата, дополненный расчетом трудозатрат и стоимости одной принятой карточки. В расчете учитываются только проверенные результаты, а фактические часы регистрации и исправления собираются по одной и той же группе карточек.

q = Nпр / N; cпр = Cуч / Nпр, (1)

где q — доля принятых карточек; Nпр — количество принятых карточек; N — общий объем реестра; cпр — стоимость одной принятой карточки; Cуч — затраты на подготовку, обычную проверку и исправления по рассматриваемой партии. Разовые расходы на пилот учитываются отдельно. До приемки первой карточки показатель cпр не рассчитывается. Показатель q рассчитывается для всего реестра, а cпр — для отдельной партии; в каждом случае Nпр обозначает количество принятых карточек соответствующего объема.

Если в пилотной партии 80 карточек, 64 из них приняты, а на всю партию затрачено 64 000 руб., стоимость принятого результата составляет 1 000 руб. Деление той же суммы на все 80 записей дает 800 руб. и занижает оценку текущей готовности. Пример является расчетным: он показывает различие между регистрацией записи и приемкой данных.

Управленческий вывод из такого отклонения зависит от причины. При недостатке документов нужно организовать их поиск; при повторяющейся ошибке заполнения — уточнить инструкцию; при перегрузке проверяющего — изменить размер партии. Простое увеличение лимита не устраняет причину роста затрат.

2.2 Пилот и последовательность решений

На старте предлагается выделить пилот из 80 единиц, то есть 10 % реестра. В него включаются разные виды оборудования и записи с различной полнотой документов. Размер пилота принят как организационное допущение. Он позволяет проверить порядок работы, но не гарантирует статистическую представительность по всему реестру.

Рис. 2. Порядок принятия решений по затратам и качеству данных. Источник: составлено автором

После пилота метролог и менеджер по качеству разбирают причины возвратов, а руководитель проекта уточняет трудоемкость. Для продолжения переноса устанавливаются два условия: отсутствие нерешенных критических ошибок в принимаемой партии и соответствие прогноза затрат согласованному лимиту. Если условия не выполнены, сначала устраняются причины отклонений. После повторной проверки решение о следующей партии принимается заново.

В дальнейшем можно использовать партии по 80–100 карточек. Ранний контроль дополняет итоговую пилотную эксплуатацию. Участники фиксируют дату, выполненную операцию, затраченное время и результат проверки. Руководителю достаточно еженедельной сводки; отдельная сложная система финансового учета для этого не требуется. Данные можно вести в рабочей таблице и сверять с перечнем принятых карточек в ЛИС.

Приемка записи означает подтверждение качества учета. Она сама по себе не разрешает применять оборудование: решение о его пригодности определяется статусом, документами и действующими правилами лаборатории. Это различие необходимо закрепить в инструкции, чтобы завершение задачи проекта не подменяло метрологический контроль.

2.3 Уточнение сметы и ответственность участников

Для оценки стоимости работ применяется ресурсный метод: плановые часы каждой операции умножаются на стоимость часа соответствующего сотрудника. В расчете приняты ставки 977 руб./час для метролога и менеджера по качеству, 1 221 руб./час для руководителя и 1 302 руб./час для инженера. Ставки включают начисления, принятые в исходной смете. Одни и те же часы нельзя одновременно относить к первоначальному переносу и к исправлению. При сравнении вариантов используются одинаковые ставки.

Cтруд = Σ(hᵢ × sᵢ); Cпрогн = Cфакт + Cост, (2)

где hᵢ — трудоемкость операции; sᵢ — стоимость часа исполнителя; Cфакт — уже понесенные затраты; Cост — уточненная стоимость оставшихся работ. При расчете Cост отдельно учитываются незавершенные карточки, обнаруженные дефекты и обязательная итоговая проверка. Средняя стоимость принятой карточки служит сигналом отклонения.

Метролог отвечает за содержание карточек и сведения о состоянии оборудования. Менеджер по качеству проверяет полноту документов и соблюдение правил приемки. Инженер-испытатель участвует в итоговой пилотной эксплуатации; подготовку карточек выполняют метролог и менеджер по качеству. Технические вопросы доступа решаются в рамках существующей инфраструктуры. Руководитель проекта сводит часы и прогноз, а руководство лаборатории утверждает изменение лимитов.

Предлагается финансировать рассматриваемый вариант собственными средствами организации. Денежный план включает оплату доступа и относимую на проект часть выплат персоналу; ресурсный план отражает занятость работников. Эта часть выплат учитывается в общем зарплатном бюджете организации один раз. Распределение затрат и средств по периодам представлено в финансовой модели в разделе 2.4.

Резерв на риски используется при наступлении предусмотренного события, например, при обнаружении более трудоемкой группы записей. Управленческий резерв остается под контролем руководства. Перевод суммы из резерва в конкретную работу оформляется с указанием причины и результата. Неиспользованный резерв нельзя выдавать за полученную экономию: для этого нужно сравнить затраты при одинаковом объеме и качестве работ.

Для проверки эффекта предложенного порядка в журнале отдельно отмечаются часы дополнительного пилотного контроля и фактические часы переделок. Обычная проверка каждой карточки необходима в обоих вариантах. Ее стоимость не приписывается целиком только предложенному подходу. Иначе сравнение будет зависеть от способа распределения затрат, а не от результата решения.

Отклонения устраняются изменением порядка работы. Обязательная проверка сохраняется при любом решении по бюджету.

2.4 Финансовая модель проекта

Финансовая модель построена на шестимесячном календарном плане внедрения. В первом месяце приобретается лицензия и подготавливается система; во втором — исходные данные; в третьем и четвертом выполняется массовое наполнение реестра, в четвертом также загружаются документы и проверяются сервисы. В пятом месяце проводятся пилотная эксплуатация и обучение, в шестом утверждается порядок работы в ЛИС. Источником финансирования приняты собственные средства лаборатории.

Исходные объемы работ и их распределение по месяцам сохраняются. Предлагаемое изменение — ранняя проверка 80 карточек во втором месяце, до массового переноса. На дополнительную проверку и разбор замечаний выделяется 10 часов метролога и 20 часов менеджера по качеству. Подготовка самих карточек относится к исходным работам и повторно не учитывается. Итоговая пилотная эксплуатация в пятом месяце сохраняется.

Таблица 2

Трудоемкость проекта с ранним контролем, часов

Источник: расчет автора. Во втором месяце исходные 150 часов метролога и 42 часа менеджера по качеству увеличены соответственно на 10 и 20 часов; остальные часы сохранены

Исходная трудоемкость равна 714 часам, стоимость труда — 716 602 руб. Ранний контроль увеличивает их до 744 часов и 745 912 руб. Дополнительные затраты составляют 30 × 977 = 29 310 руб. Предлагается покрыть их из управленческого резерва после утверждения изменения руководством. Его остаток уменьшится с 54 413 до 25 103 руб.; резерв на риски 71 660 руб. сохраняется.

Зₜ = Лₜ + Σ(hᵢₜ × sᵢ); Б = ΣЗₜ + Рр + Ру. (3)

Здесь Зₜ — плановые затраты месяца t; Лₜ — оплата лицензии; hᵢₜ и sᵢ — часы и ставка участника i; Б — общий лимит; Рр и Ру — оставшиеся резервы на риски и управленческий резерв. После включения раннего контроля прямые затраты равны 1 045 912 руб., базовый бюджет с резервом на риски — 1 117 572 руб. Проверка общего лимита: 1 045 912 + 71 660 + 25 103 = 1 142 675 руб.

График финансирования и контроль остатка

В таблице 3 исходные затраты отделены от дополнительного контроля. Распределение резерва на риски сохранено по месяцам исходного плана. Для модели предлагается с первого месяца закрепить за проектом оставшийся управленческий резерв 25 103 руб. В каждом месяце выделяемая сумма покрывает плановые затраты и предусмотренное пополнение резервов. Это предлагаемый график внутреннего финансирования.

Таблица 3

План затрат и финансирования проекта, руб.

Источник: расчет автора. *Остаток на конец проекта; месячные остатки не суммируются. В финансировании первого месяца учтен управленческий резерв 25 103 руб.

В первом месяце исходные затраты включают лицензию 300 000 руб. и труд 36 634 руб.; в остальных месяцах — труд сотрудников. Труд оценивается с начислениями по ставкам раздела 2.3. Соответствующая часть зарплатных выплат финансируется через общий бюджет лаборатории и повторно к нему не прибавляется. Для помесячного расчета принято, что платежи относятся к месяцу выполнения работ.

Оₜ = Оₜ₋₁ + Фₜ − Зₜ; Дₜ = max(0; Зₜ − Оₜ₋₁ − Фₜ). (4)

Здесь Оₜ — остаток доступного финансирования; Фₜ — выделяемые средства; Дₜ — дефицит. Затраты Зₜ равны сумме столбцов «Исходные затраты» и «Ранний контроль»; начальный остаток равен нулю. Например, во втором месяце: 25 103 + 236 662 − 197 352 − 29 310 = 35 103 руб. При своевременном финансировании дефицит отсутствует. Остаток отражает неиспользованные резервы, а не полученную экономию.

П = Б − (Зфакт + Зост); ΔФ = max(0; −П). (5)

Здесь П — запас общего лимита; Зфакт — затраты выполненных работ; Зост — прогноз затрат до завершения; ΔФ — дополнительное финансирование. После каждой партии пересчитываются оставшиеся часы. Их рост сначала сопоставляется с доступным резервом; превышение общего лимита требует согласования дополнительных средств. Эффект от сокращения переделок оценивается отдельно в разделе 3 и заранее из сметы не вычитается.

3. Экономическая эффективность предложенного порядка

Оценивается дополнительный контроль подготовки данных, а не окупаемость всей ЛИС. Сравниваются варианты с одинаковым конечным объемом — 800 принятых карточек. В обоих вариантах предусмотрена обычная проверка. Отличие предложения — ранний пилот, анализ причин возвратов и уточнение инструкции до массового переноса. В базовом варианте пилот проводится после наполнения системы; предложенный порядок предусматривает также предварительную проверку небольшой партии.

Для сценария приняты: доля карточек с повторной обработкой без предложенного порядка p₀ = 20 %, после его введения p₁ = 5 %; средняя трудоемкость повторной обработки h = 0,75 часа. Расчетная ставка метролога и менеджера по качеству составляет s = 977 руб./час. Дополнительный контроль этих специалистов требует суммарно 30 часов, или 29 310 руб. Доли ошибок и часы являются допущениями; ставка сохранена из исходной сметы.

Таблица 4

Сценарный расчет затрат на переделки и дополнительный контроль

Источник: расчет автора

Сокращение переделок высвобождает 90 часов. После учета 30 часов дополнительного контроля чистый результат равен 60 часам, оцененным в 58 620 руб. Отношение предотвращенных затрат к дополнительным составляет 3,0. Показатель 200 % характеризует чистый эффект дополнительного контроля и не является рентабельностью проекта внедрения ЛИС в целом.

Общее выражение эффекта позволяет проверить результат при других исходных значениях:

Э = N × (p₀ − p₁) × h × s − Cконтр. (6)

где Cконтр — затраты на дополнительный контроль, руб.

При принятых параметрах безубыточность достигается при снижении доли повторной обработки на 0,05, то есть на 5 процентных пунктов: 29 310 / (800 × 0,75 × 977) = 0,05. Снижение с 20 до 15 % дает нулевой эффект, до 10 % — 29 310 руб., до 5 % — 58 620 руб. Если затраты дополнительного контроля возрастают до 58 620 руб., требуемое снижение увеличивается до 10 процентных пунктов.

Полученные 58 620 руб. составляют 5,13 % исходного общего лимита 1 142 675 руб. Эта доля показывает масштаб расчетного эффекта. Корректировка бюджета производится после уточнения состава оставшихся работ и включенных в смету затрат на исправления. Дисконтирование для этого сравнения не применяется: затраты обоих вариантов относятся к одному этапу переноса данных.

При фиксированной оплате труда рассчитанный эффект выражается в высвобождении рабочего времени. Сокращение денежных выплат возможно, если предотвращены сверхурочные работы или внешние услуги.

Выводы

Основная управляемая статья стоимости внедрения ЛИС связана с подготовкой данных и участием работников лаборатории. Контроль только оплаты доступа или количества внесенных записей не показывает, какая часть реестра действительно готова к использованию.

Предложен порядок, связывающий приемку карточек оборудования, учет трудозатрат и прогноз стоимости оставшихся работ. Его отличие для рассматриваемого проекта — решение о следующей партии данных принимается одновременно по качеству и затратам. Это позволяет выявлять повторяющиеся ошибки до переноса всего массива.

Финансовая модель сохраняет шестимесячный план внедрения и показывает стоимость предлагаемого раннего контроля отдельной строкой. Дополнительные 29 310 руб. покрываются путем согласованного перераспределения управленческого резерва. Прямые затраты составляют 1 045 912 руб., оставшиеся резервы — 96 763 руб., общий лимит — 1 142 675 руб. При принятом графике внутреннего финансирования дефицит средств отсутствует.

Сценарный расчет показал: при реестре из 800 единиц и дополнительных затратах 29 310 руб. снижение повторной обработки на 15 процентных пунктов дает ресурсный эффект 58 620 руб. Порог безубыточности составляет 5 процентных пунктов.

Литература:

1. ISO/IEC 17025:2017. General requirements for the competence of testing and calibration laboratories. ISO. URL: https://www.iso.org/standard/66912.html (дата обращения: 04.10.2026).
2. РОС.Т Управление лабораторией. Официальное описание лабораторно-информационной системы. URL: https://rost-lims.ru/ (дата обращения: 04.10.2026).
3. 1С:LIMS Управление лабораторией предприятия. Описание решения. Фирма «1С». URL: https://solutions.1c.ru/catalog/lims (дата обращения: 04.10.2026).
4. LabWare. Laboratory Information Management Systems for Enterprises Large & Small. URL: https://www.labware.com/lims (дата обращения: 04.10.2026).
5. LabVantage. LabVantage Administration Training Course Syllabus. URL: https://www.labvantage.com/services/customer-success/training/labvantage-administration-training-course-syllabus/ (дата обращения: 04.10.2026).
6. Иванов В. В., Саркисьянц Ю. К. Управление большими данными в международных контрактных и расчетных операциях // Российский внешнеэкономический вестник. 2018. № 12. С. 98–114. URL: https://journal.vavt.ru/rfej/article/view/1112 (дата обращения: 04.10.2026).
7. Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. — М.: НИЦ «Апостроф», 2000. — 156 с.