В данной статье рассмотрены стратегические аспекты управленческого учета и анализа для формирования информационного обеспечения стратегического управления.
Ключевые слова: стратегия, управленческий учет, управленческий анализ, стратегические решения.
Современные предприятия должны обладать гибкостью производства, уметь быстро перестраивать структуру выпускаемой продукции и оказываемых услуг, чтобы быть конкурентоспособными в борьбе за рынок сбыта, за покупателя. Для быстрого реагирования предприятий на изменения как внешней, так и внутренней среды их функционирования необходима разработка и принятие рациональных управленческих решений, направленных на реализацию стратегии развития.
Для эффективного управления и осуществления контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия необходимо создание системы гибкой и достоверной информации. Системность, выраженная взаимоотношением субъектов и объектов управления в процессе реализации функций управления и формирования обеспечивающей эти функции информации, является одной из важнейших характеристик учетно-аналитического обеспечения управления. Информационная составляющая учетно-аналитического обеспечения определяется широким спектром видов информации, стадиями бизнес-процесса и, наконец, разными подсистемами учета, где важнейшая роль отводится управленческому учету [4].
Управленческий учет - это не только сбор и регистрация информации, но и ее анализ и оценка с целью получения таких данных, на основе которых возможно управление организацией. В то же время для реализации информационных потребностей менеджеров необходимы данные из дополнительных источников, составляющих группу внеучетной информации [1].
Решая вопрос о ведении управленческого учета, менеджеры предприятий зачастую придерживаются одного из двух подходов, которые являются полюсными. Первый состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания - вся его постановка заключается в волевом решении. В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом. Второй подход - это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по различным направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам.
Главное преимущество управленческого учета - это его гибкость и многовариантность. Отметим, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое "среднее предприятия" и переложило принципы бухгалтерского финансового учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. При этом в бухгалтерском управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском управленческом. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, поскольку введенные таким образом в систему показатели нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.
Как известно, управленческий учет произошел от калькуляционного учета и его содержание составляет учет затрат будущих и прошлых периодов. Эффективность деятельности отражается в управленческом учете как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от производственных расходов. При этом система управленческого учета должна обеспечивать планирование и контроль не только расходов, но и доходов. Только такой подход позволяет получать реальный экономический эффект от ведения управленческого учета.
В условиях динамично меняющейся среды для достижения стратегических целей деятельности управленческий учет должен иметь стратегическую направленность, что предполагает формирование учетно-аналитической информации о возможных вариантах будущего развития предприятия. Исходя из этого, можно определить основные задачи учетно-аналитического обеспечения процесса разработки и принятия стратегических управленческих решений [3]:
формирование информационной базы, всесторонне характеризующей компоненты ресурсного потенциала и возможностей развития предприятия;
моделирование будущего состояния предприятия с учетом различных вариантов его развития;
определение наилучшего варианта перспективного развития, наиболее соответствующего стратегическим целям предприятия;
оценка риска выбранных вариантов управленческих решений и т.д.
В целях обеспечения единства терминологической базы необходимо обратить внимание на различные подходы к трактовке понятия «стратегический управленческий учет». За рубежом проблемами совершенствования методики стратегического управленческого учета занимается Общественный (экспертный) институт специалистов по управленческому учету (Certified Institute of Management Accoutants, CIMA). К. Друри рассматривает стратегический управленческий учет как перспективное направление управленческого учета и как будущее развития данного вида учета. Данная точка зрения получила широкое распространение в России и за рубежом. Ее придерживаются такие ученые, как О.В. Алексеева, М. Бромвич, А.Бхимани, Н.В. Валебникова, В.Говиндараджан, О.Е. Николаева, Р. Симмондз, С.П. Суворова, В.А. Терехова, К. Уорд, Дж. Шанк и др. Большинство современных ученых единодушны во мнении о том, что отличительной чертой стратегического управленческого учета является его ориентированность на внешние факторы макросреды. Так, Кит Уорд отмечает необходимость вынесения в стратегическом управленческом учете на первый план внешних факторов [7].
С.П. Суворова следующим образом определяет предмет стратегического управленческого учета – «совокупность процессов производственно-хозяйственной деятельности, отражаемых в системе обобщения учетной информации, исходя из требований контроля, анализа, планирования, прогнозирования, руководства и управления, обеспечивающих принятие обоснованных, качественных и эффективных управленческих решений на этапах их разработки, принятия и оценки результатов» [6].
Исходя из работ О.Е. Николаевой, О.В. Алексеевой, И.М. Волковой, можно сделать вывод, что стратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные функции: 1) поддерживает процесс принятия решений; 2) является системой для обеспечения сотрудников предприятия информацией; 3) представляет собой технологию, которая позволяет изменить способы предоставления информации, если существующие методы ее получения не соответствуют потребностям различных групп пользователей.
В стратегическом управленческом учете могут использоваться как элементы метода бухгалтерского финансового учета, бухгалтерского управленческого учета, так и специфические элементы метода. Так, Л.О. Ивашиненко выделяет 9 элементов метода стратегического управленческого учета: стратегическое планирование, стратегический анализ, производные балансовые отчеты и другие формы стратегической отчетности, стратегическое позиционирование, сегментация и системный анализ конкурентного окружения, стратегический аудит, прогнозирование, анализ ценностной цепочки [2].
Таким образом, важным элементом стратегического управленческого учета является стратегический анализ. Необходимость проведения анализа в системе управления предприятием определяется несколькими факторами:
во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного управления, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
в-третьих, анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
Такой анализ ориентирован на стратегию бизнеса и, в первую очередь, должен быть сконцентрирован на долгосрочных целях предприятия.
Стратегический анализ представляет собой анализ внутренних и внешних факторов, важных для разработки целей и стратегии деятельности предприятия. При этом обычно выделяют внутренний и внешний анализ, а также анализ конкурентоспособности [5]. Нередко выполнение стратегического анализа дифференцируют по этапам: первые два этапа - выявление миссии и цели фирмы в долговременной перспективе, следующие три - изучение окружающей среды фирмы (сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа).
Стратегический анализ должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS. Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию —> вероятность их реализации. Исследование деятельности компаний в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»).
В процессе анализа ресурсов и конкурентных возможностей компании ее положение исследуется по следующим пяти параметрам:
эффективность действующей стратегии компании;
сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
стратегические проблемы компании.
При определении сильных и слабых конкурентов, возможных действий тех и других процедурами стратегического анализа предусматривается разработка карты стратегических групп - ценного инструмента для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Кроме того, производится анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценка их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Специалисты по стратегическому анализу утверждают, что хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании.
Для оценки конкурентного потенциала и реализации стратегии предприятия применяют четыре вида анализа, в совокупности формирующих полный объем стратегического анализа: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании. Но в полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий (например, SWOT-анализ).
Следует отметить, что в настоящее время в стратегическом анализе остаются недостаточно разработанными на методическом и «технологическом» уровнях схемы сбора необходимой информации; способы верификации и обработки данных, полученных из разных источников; процедуры интерпретации результатов.
Несмотря на недостаточную разработанность отдельных вопросов, стратегический анализ имеет ряд преимуществ, которые обуславливают его практическую значимость для формирования поведения предприятия относительно своих конкурентов.
Во-первых, оценка характеристик конкурентов стимулирует предприятие к принятию уверенного и активного отношения к стратегии. Достоверная и полная информация о конкурентах позволяет предприятию правильно определить параметры своей стратегии, а не спонтанно реагировать на неожиданные действия конкурентов. Во-вторых, внутренняя природа оценка конкурентов такова, что она дает возможность вскрыть и мобилизовать многие уникальные возможности, которые при ее отсутствии остаются спрятанными, невыявленными. Очень часто сам процесс проведения такой оценки действует как фактор творческого подъема для значительной части персонала предприятия. В-третьих, тактическое применение процедур оценки повышает эффективность формулирования и осуществления стратегии развития, а также формирования информационного обеспечения стратегического управления.
И так, каждое предприятие осуществляя хозяйственную деятельность в открытом рыночном пространстве, где действует большое количество других предприятий, реализующих такие же сходные продукты и услуги, должно укреплять свои конкурентные позиции в борьбе за потребителя. В этих условиях для успешного функционирования и устойчивого развития предприятию необходимо адаптироваться к изменяющимся условиям внешнего окружения и внутренней среды, что требует обеспечения аппарата управления стратегической информацией о возможных вариантах будущего развития предприятия. Формирование такой информации осуществляется в системе стратегического управленческого учета, важным элементом которого является стратегический анализ. Стратегические аспекты аналитических результатов представляют собой средство для выявления связи и организации взаимодействия между соответствующими факторами стратегии развития предприятия и разработки управленческих решений по ее реализации.
Литература:
1. Артющенко, В.А. Развитие и современное состояние систем учета затрат [Текст] / В.А. Артющенко // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 22. – с.56
2. Ивашиненко, Л.О. Развитие теории и методики стратегического учета в коммерческих организациях [Текст] / Л.О. Ивашиненко. - Персиановский, 2008. – 226с.
3. Насакина, Л.А. Развитие учетно-аналитического обеспечения стратегического управления потенциалом сервисной деятельности [Текст] / Л.А. Насакина // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. – 2010. - № 14. – с. 55-64.
4. Насакина, Л.А. Концепция формирования учетно-аналитических систем в современных условиях [Текст] / Л.А. Насакина // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. - № 6. – с. 206-211.
5. Николаева, О.Е. Стратегический управленческий учет [Текст] / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева.- Едиториал УРСС, 2003. – 255с.
6. Суворова, С.П. Формирование стратегического управленческого учета на промышленных предприятиях: теория и методология [Текст] / С.П. Суворова – Орел, 2007. – 314с.
7. Уорд, К. Стратегический управленческий учет [Текст]: пер. с англ. / К. Уорд. - Олимп-Бизнес, 2002. - с.245.
