This article examines key approaches to the formation and use of talent reserves at the municipal level. It analyzes historical prerequisites, institutional constraints, and current practices, identifying key problems: fragmentation of talent reserves, lack of goal-setting, and weak appointments. A five-stage methodological model (planning—selection—training—utilization—performance evaluation) and directions for further development are proposed, including the transition to a «dynamic readiness platform» and integration with external ecosystems.

Keywords: municipal governance, talent pool, civil service, appointments, performance evaluation, HR policy.

Кадровый резерв в муниципальном управлении давно воспринимается как одна из ключевых технологий поддержания устойчивости местной власти и одновременного обновления управленческих команд. По мере усложнения задач городов и районов — от пространственного развития до внедрения цифровых сервисов и выстраивания партнёрств с бизнесом и гражданским обществом — запрос на осмысленную, системную работу с резервами только растёт. Однако исследовательская и практическая повестка вокруг резервов неоднородна. С одной стороны, закрепилась традиция рассматривать резерв как проверенную HR-практику, ценность которой очевидна: она позволяет прогнозировать замещение ключевых должностей, формировать горизонт кадровых возможностей и снижать риски управленческих разрывов [5]; [10]. С другой — накопился массив критических наблюдений о методологических и организационных проблемах: фрагментарность нормативной базы, слабая связка с целеполаганием, избыточная интуитивность процедур отбора и подготовки, а главное — недостаточная назначаемость и разрыв между ожиданиями резервистов и реальными карьерными траекториями [22]; [25]; [3]. Эти две оптики сосуществуют и в академических публикациях, и в экспертных обсуждениях, и в практике муниципальных органов, что подталкивает к попытке реконструировать методологический каркас резерва именно в контексте местного самоуправления.

Традиционное основание муниципальных резервов в России во многом наследует управленческие подходы советского периода. Исторический опыт показал: вертикальная мобильность была жёстко встроена в иерархические механизмы, а подготовка и выдвижение кадров — элемент единого, тесно институционализированного процесса [6]; [17]. На муниципальном уровне это выражалось в наличии «коротких» карьерных лестниц, сильной роли наставничества и партийно-административного контроля, а также в тесной связке обучения с назначениями. Сама номенклатурная система обеспечивала множественные каналы зависимости, узлы влияния и дублирующие связи, что одновременно придавало управленческой сети устойчивость и воспроизводило патримониальные практики и клиентелизм [13]; [1].

В этой модели были свои сильные стороны: предсказуемость кадрового движения, понятные правила игры, развитые инфраструктуры подготовки. Но были и системные ограничения — закрытость, зависимость продвижения от лояльности, «теневая социальность» [1]. Современные муниципальные резервы закономерно дистанцируются от этих практик, стремясь соединить прозрачные процедуры, конкуренцию и человекоцентричную повестку развития [19]. При этом именно «советская» идея связки обучения, оценки и назначения — как единого управленческого цикла — остаётся актуальной, требуя переосмысления на новом уровне требований к качеству публичного управления [28]; [29].

Если выйти из исторической перспективы и посмотреть на сегодняшнюю конфигурацию муниципальных резервов, бросаются в глаза три узла проблем. Во-первых, множественность и несогласованность уровней и видов резервов. На практике часто параллельно существуют «внутриведомственные» списки перспективных сотрудников администраций, региональные управленческие резервы, отраслевые списки (например, в образовании, ЖКХ, социальной сфере), а также «внешние» источники — выпускники конкурсных и образовательных программ (в т. ч. «Лидеры России») [7]. Между этими контурами нет прозрачных шлюзов и «сквозных» правил сопоставления профилей, что затрудняет горизонтальную и вертикальную мобильность в пределах муниципального карьерного пространства [29].

Во-вторых, смещение фокуса с целеполагания на инструменты. Много внимания уделяется технологиям оценки и обучения, но реже — осмыслению, ради каких именно целевых должностей и управленческих миссий формируется резерв конкретного муниципалитета [15]. Отсюда — несоответствие содержания подготовки реальным вызовам территории и академизм вместо прикладной результативности [2]. В-третьих, дефицит измеримости. Муниципалитеты редко используют «жёсткие» и «мягкие» метрики эффективности работы с резервом: назначаемость, доля замещений по целевым позициям, время закрытия вакансий, карьерная динамика резервистов, eNPS программ, изменения в управленческих компетенциях и инновационной активности [27]; [18].

Нормативно-правовые основания резервов на муниципальном уровне пересекаются с регламентацией государственной службы, но часто остаются общими или рамочными. Это порождает две крайности. Первая — гиперформализация, когда механизм резерва становится способом обхода конкурсных процедур и «быстрого» назначения «своих» [31]; [32]; [22]. Вторая — декоративность, когда наличие резерва не влияет на замещения и карьерную мобильность. Обе крайности подрывают доверие и демотивируют сильных кандидатов. Рецепт — связать приоритет назначений из резерва с прозрачными минимальными требованиями и публичной отчётностью по двум ключевым метрикам эффективности [18]; [9].

Данные по ряду управленческих резервов показывают характерную картину: у резервистов выше удовлетворённость карьерой и выше уверенность в перспективах служебного роста по сравнению с «фоновым» массивом госслужащих; вместе с тем число тех, кто считает себя готовым к повышению, стабильно превосходит число тех, кто видит реальные перспективы роста [29]. Для муниципалитетов это «красный флажок»: без прозрачных карьерных карт и реальной назначаемости резерв быстро теряет легитимность. Отдельный практический урок даёт опыт «школы губернаторов»: высокая назначаемость обеспечивается, когда (а) заранее определены конкретные целевые должности; (б) источники отбора и процедуры выдвижения организованы качественно; (в) обучение жёстко связано с кадровыми решениями [29]; [10]. В переносе на муниципальный уровень это означает: формирование «корзины» целевых позиций, проектные назначения в ходе обучения, приоритизация резервистов при замещении при соблюдении минимума конкурсных требований [18].

С учётом нарастающих вызовов — кадрового старения в ряде территорий, высокой конкуренции за молодых управленцев, цифровой трансформации процессов, запросов на сервисность и участие жителей — перспективы развития муниципальных резервов просматриваются в нескольких направлениях.

Переход от «статичного» списка к «динамической платформе готовности». Это означает постоянный цикл диагностики, микролёрнинг, проектные спринты и обновление профилей в режиме реального времени, интеграцию данных (результаты проектов, обратная связь жителей, KPI подразделений) [28]; [14].

«Резерв миссий». Наряду с кадровыми позициями формируются миссии под конкретные задачи развития (жилищно-коммунальная модернизация квартала, реформирование маршрутной сети, внедрение клиентских сценариев «жизненных ситуаций»), и резервисты назначаются на них как проектные руководители или кураторы, получая управленческие «часы налёта» и оцифровываемые результаты [18]; [5].

Межмуниципальные консорциумы резерва. Малые города и сельские районы объединяются для совместной подготовки и взаимных стажировок, выравнивая доступ к качественным практикам оценки и развитию; методическое ядро (оценочные центры, контент программ) может обеспечиваться региональными вузами и центрами компетенций [8]; [4].

Интеграция с внешними экосистемами. Университеты, НКО, бизнес формируют «мостики» в резерв: наставничество «снаружи внутрь», совместные кейсы, временные командировки в муниципальные проектные офисы повышают управленческую плотность и расширяют кадровый горизонт [20]; [11].

Правовая «гигиена» и публичная отчётность. Регламенты должны чётко фиксировать, на какие позиции и в каком порядке возможны приоритетные назначения из резерва; ежегодные отчёты — раскрывать назначаемость, долю замещений по целевым позициям, время закрытия вакансий, результаты проектов резервистов [9]; [31]; [32].

Культура наставничества и развитие «мягких» навыков. Муниципальная специфика делает критичными навыки коммуникации с населением, межведомственной координации, работы с конфликтами интересов; их целенаправленное развитие — зона персонального наставничества и командных тренингов [5]; [23].

Литература:

1. Афанасьев М. Н. Теневая социальность в механизме власти. — М., 2000.
2. Алтухова Е. М., Васильева А. А., Мирзоян В. С. Формирование кадрового резерва для органов власти // Вестник РГГУ. 2018. № 4.
3. Аржанухин В. И., Зерчанинова Е. В. Кадровый резерв органов власти: проблемы и пути решения // Государственная служба. 2012. № 2.
4. Барабашев Г. В., Стружак Е. Н. Концепция управленческого кадрового резерва // Государственная служба. 2009. № 5.
5. Волкова В. Н. и др. Управленческие кадры и кадровый резерв: проблемы и перспективы. — М., 2022.
6. Долженкова Е. А. Номенклатурная система и кадровая политика в СССР. — М., 2012.
7. Ирхин Ю. В. Конкурсы управленцев и кадровые резервы // Вестник госслужбы. 2019. № 3.
8. Ищенко А. В., Рехина Е. Н. Кадровая политика на муниципальном уровне. — СПб., 2013.
9. Ковтков С. В., Кузнецов В. И. Оценка эффективности кадровых резервов // Вестник МГУУ. 2019. № 2.
10. Комиссаров А. Г., Брызгалин С. А. Лидеры России как кадровый резерв. — М., 2022.
11. Karoso H. et al. Human Capital in Public Administration. — Berlin, 2023.
12. Мирзоян В. С. Наставничество и кадровая политика на муниципальном уровне // Управленческое консультирование. 2020. № 7.
13. Мохов В. Л. Административные практики СССР. — М., 2005.
14. Mouratidou A., Grabarski M., Donald D. Modern HR systems in governance. — Oxford, 2023.
15. Налимов С. С. Кадровая стратегия органов власти. — Казань, 2019.
16. Нелюбин А. А. Человекоцентричность в управлении. — М., 2014.
17. Нисневич Ю. А. Государственная кадровая политика в СССР и России. — М., 2015.
18. Общая концепция формирования кадрового резерва госслужбы РФ. — М., 2017.
19. Охотский Е. В., Сулемов В. А. Государственная служба в России. — М., 1998.
20. Палитай В. В., Попова С. А., Селезнева И. В. Молодёжные управленческие резервы. — Екатеринбург, 2020.
21. Плиева Л. А. Кадровый резерв муниципальной службы // Вестник госслужбы. 2016. № 5.
22. Пугачева Е. В. Проблемы кадровых резервов муниципальной службы. — Самара, 2022.
23. Srimulyani E. HR Development in Public Service. — Jakarta, 2020.
24. Sternberg R. J. Leadership and Human Capital. — Cambridge, 2023.
25. Шарин А. Ю. Резерв кадров в госслужбе: опыт и проблемы. — СПб., 2015.
26. Шебураков А. В. Кадровый резерв: методология и практика. — М., 2005.
27. Шебураков А. В. Методы оценки кадрового резерва // Управление персоналом. 2010. № 3.
28. Шебураков А. В. Муниципальные кадровые резервы: вызовы и решения. — М., 2019.
29. Шебураков А. В., Татаринова Н. В. Управленческий кадровый резерв: опыт и перспективы. — М., 2021.
30. Захаров В. А. Эффективность кадровой политики. — М., 2000.
31. Минтруд РФ. Методические рекомендации по формированию кадрового резерва. — М., 2019.
32. Минтруд РФ. Положение о кадровом резерве государственной службы. — М., 2020.