Для изучения управления изменениями был произведен анализ подходов и моделей, на основе которых осуществляется эффективное управление высокотехнологичным предприятием.
Ключевые слова:высокотехнологичное производство, управление изменениями, подходы и модели управления.
Появление высоких технологий, которые служат основой для разработки новых продуктов и услуг, связано со стремительным развитием научно-технического прогресса. В быстро меняющихся экономических условиях предприятия вынуждены эффективно реагировать на внешние факторы, перестраивать внутреннюю политику, внедрять высокие технологии и ориентироваться на потребителя. Чтобы эффективно развиваться, надо уметь это делать корректно, без отрицательных эффектов, поэтому на первый план выходит правильное управление изменениями [1].
Управление изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации [2].
Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал. Концепция предполагает, что возможно создать воспроизводимую модель успешных изменений, и что существуют конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно [3].
При эффективном управлении изменениями высокотехнологичное предприятие может получить следующие конкурентные преимущества:
1. Создание единого организационного подхода к изменениям, подразумевающего налаживание всех процессов, использование необходимых инструментов, формирование единой системы целей.
2. Уменьшение сопротивления изменениям, результатом которого является избежание падения производительности и возникновения конфликтов.
3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.
На высокотехнологичных предприятиях создание модели успешных изменений, подразумевающей конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно, зависит от направления деятельности, стратегии, методы ведения бизнеса и может включать в себя различные подходы и модели управления изменениями, классификация которых довольно обширна [4].
По типу изменений существует два кардинально противоположных подхода к управлению.
Первый — революционный подход, предусматривающий кардинальное изменение процессов, ставя под сомнение сложившиеся методы и основы, тем самым достигая оптимального положения вещей. Такой подход еще называют реинжинирингом. Нацеленность подхода определяется радикальным ростом показателей, а его применение, свойственно только при ситуациях, решение которых требует крайних методов.
Второй подход является эволюционным, изменения происходят в рамках организационного развития. В основе подхода лежит системное усовершенствование, нацеленное на повышение эффективности компании, через изменение сложившихся норм и ценностей. Реализация эволюционного развития основана на модификации структур и процессов, лежащих в основе деятельности организации.
Управление изменениями также можно классифицировать по признаку направленности изменений [5]. Выделяют следующие подходы:
1. «Теория О». С точки зрения, теории организация представляет собой развивающуюся систему, способную обучаться. Изменения направлены на развитие организационных компетенций и способностей. Подход концентрируется на поведенческих аспектах организации и ориентирован на изменения, осуществляющиеся снизу вверх. Наиболее вероятно применение данной теории в условиях отсутствия срочных проблем, требующих незамедлительных действий.
2. «Теория Е». Подход предполагает изменения, затрагивающие структуру организации, основная направленность которых обеспечивает экономическую результативность. Главной аспектом теории является осуществление лидерства сверху вниз, что позволяет фокусироваться на элементах, способных ориентироваться на быстрое достижение эффекта. Применение обусловлено случаями, когда решение нужно принимать незамедлительно.
Классификация подходов управления изменениями может осуществляться по принципу временности изменений. С этой точки зрения рассматриваются подходы: «изменения как проект» и «изменения как постоянная часть составляющая»
Один подход рассматривает изменения как проект. В этом случае предполагается, что изменения — разовая акция с четко определенными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Подход применяется, когда необходимы существенные изменения стратегии компании, перестройка бизнес-модели, вызванная слиянием или поглощением. Преимуществом проекта является его конкретность, концентрация внимания на важных управленческих задачах. К недостаткам подхода относят риск возникновения разрыва между задачами реализации стратегии и задачами проекта по управлению изменениям, и вероятность того, что после окончания проекта компания может оказаться не готова к дальнейшим преобразованиям и эволюционному продолжению развития: для этого необходимо запускать новый проект.
Второй подход к управлению изменениями состоит в том, что у компании и ее сотрудников развивают способность и готовность к изменениям. Эта работа ведется постоянно, без ограничений по времени и вне зависимости от конкретных проектов. Такой процесс нацелен на долгосрочное развитие компании и представляет собой не решение каких-то конкретных проблем, а, скорее, инвестиции в развитие кадрового потенциала. Главным риском в данном случае становится потеря связи с конкретными бизнес-задачами, когда способности развиваются, а изменений не происходит [6].
Помимо вышеперечисленных, подходы к управлению изменениями могут рассматриваться через призму управления развитием организации.
Необходимо различать подходы к управлению развитием по тем установкам, которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля. Выделяют следующие признаки различения подходов к управлению развитием [7]:
1. Субъект управления развитием. По данному признаку устанавливается, кто является субъектом организации. На основе определения выделяют два подхода к управлению: административный, т. е. решения принимаются только руководством, или партисипативный, в выработке решений участвуют трудовой коллектив.
2. Ориентация управления. Признак позволяющий определить нацеленность управления организацией. Управление, ориентированное на процесс, ставит своей целью освоение новшеств, не представляя в чем, будут заключаться улучшения после внедрения. Целевое же управление полагает сначала необходимо определить желаемый результат, а затем уже разрабатывать нововведение, позволяющее его получить.
3. Интегрированность управления. Выделяют автономное управление, целью которого освоение различных новшеств происходит независимо и системное управление, когда нововведение является частью реализации комплексного проекта.
4. Тип реагирования управления на изменения, требующие решений. Реактивное управление позволяет реагировать необратимые ужу произошедшие изменения. Противоположным является опережающее управление, позволяющее вырабатывать план действий на прогнозируемые в будущем изменения.
Помимо подходов к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях целесообразно использовать различные модели.
1. Модель изменений Курта Левина
Курт Левин выделил три этапа управления изменениями: «размораживание», «движение» и «замораживание». На стадии размораживания признается необходимость, определение движущих сил и определение конечного результата изменений. В фазе движения происходит внедрение изменений, а стадия замораживания позволяет закрепить произошедшие изменения и стабилизировать ситуацию. Именно эта концепция является основополагающей для управления изменениями, и для формирования базовых представлений о процессе изменений.
2. Модель изменений «Силовое поле»
В основе модели лежит анализ факторов (сил), которые могут способствовать изменениям или наоборот их тормозить. Предполагается, что при любых условиях действуют две группы сил: движущие и сдерживающие, причем эти силы возможны как внутри организации, например, в поведении людей, в ресурсах, так и вне ее — в процессах, которые происходят в стране [8]. Структура модели изображена на рисунке 1.
Рис. 1. Модель управления изменениями «Силовое поле»
3. Модель ADKAR
ADKAR — это практически ориентированная модель изменений, состоящая из пяти последовательных шагов:
1. Осознание необходимости изменений. На этом этапе описываются основания для проведения изменений.
2. Желание и готовность к изменениям. На этапе происходит принятие решения о поддержке тех или иных изменений, которые достигаются только в случае понимания их необходимости.
3. Знание, каким образом меняться. На этом этапе формируется знание о том, как именно предстоит и следует меняться, а также содержатся необходимые для изменений знания, умения, навыки.
4. Способность внедрять изменения. Этап подразумевает демонстрацию применимости и привлекательности изменений, а также определения барьеров, которые могут помешать изменениям.
5. Обеспечение поддержки изменений. Здесь особое внимание уделяется усилиям, направленным на поддержание изменений. Их стабилизация и принятие достигаются путем обратной связи, премированием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер.
Высокотехнологичные предприятия, внедряющие изменения в производственном процессе должны пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна (рис. 2).
Рис. 2. Модель ADKARдля высокотехнологичных предприятий
4. Модель EASIER
Модель EASIER- модель управления изменениями. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями и изображена на рисунке 3.
Рис. 3. Модель EASIER
Модель включает в себя шесть элементов. Элементы EAS (создание видения, активация, поддержка) в большей степени поведенческие, а остальные — IER (внедрение, обеспечение, признание) связаны с вопросами системы и процессов [9].
Применительно к высокотехнологичным предприятиям элементы модели EASIER подразумевают следующее:
- Создание видения — понимание того, что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат конкурентные преимущества в отрасли;
- Активация — создание команды проекта из сотрудников убежденных в необходимости внедрений, создание кооперации для разработки проекта;
- Поддержка — поиск и убеждение инвесторов в необходимости вложения средств в проект;
- Внедрение — написание НИОКТР по тематике проекта, создание опытных образцов;
- Обеспечение — проведение мониторинга деятельности, составление отчетов о выполненных работах;
- Одобрение, признание — реализация проекта.
Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является самым лучшим. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий.
Применение подходов и моделей к управлению изменениями приводит к повышению эффективности и ускорению темпов применения и распространения высоких технологий в России, что на сегодняшний день является приоритетной задачей производственного комплекса. Особая роль отводится созданию высокотехнологичных предприятий, осуществляющих проектирование, освоение и производство конкурентоспособной продукции с высокой степенью наукоемкости и новизны, и, как следствие, обеспечивающих лидирующее место страны на мировом рынке [10].
Таким образом, для правильной реализации изменений необходимо, прежде всего, оценить конкретную ситуацию и желаемые результаты, а также научиться правильно управлять изменениями на основе рассмотренных подходов и моделей.
Литература:
1. Popova N. S., Petrochenkov A. B. Workflow automation within internal audit of quality management system for ensuring technological process of tests the knowledge-intensive products. Collection of scientific works SWorld. Proceedings of International Scientific and Practical Conference “Scientific researches and their practical application. Modern state and ways of development ‘2012”, Odessa: KUPRIENKO, 2012, release 3, vol. 6, pp. 22–27
2. Гуияр Ф., Келли Д. Преобразование организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 408 с.
3. Шеремет М. А. Управление изменениями. — М.: Дело, 2011. — 128 с.
4. Мусаева Ю. К., Петроченков А. Б. Модель открытых инноваций //Инноватика-2012: сб. материалов VIII Всерос. шк.-конф. студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием (25–28 апреля 2012 г.). Т.1 / под ред. А. Н. Солдатова, С. Л. Минькова. — Томск: Изд-во Томск. гос. ун-та систем упр. и радиоэлектроники, 2012. — С.290–292.
5. Широкова Г. В. «Теория О» и «теория Е» как стратегия организационных изменений [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. — URL: http://www.mevriz.ru/articles/2005/1/3521.html.
6. Гусаков В. А. Ясная стратегия бизнеса. — М.: Вершина, 2009. — 360 с.
7. Дроздов И. Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. — Владивосток: ПИППККГС, 2001. — 110 с.
8. Левин К. Теория поля в социальных науках. — М.: Сенсор, 2000. — 572 с.
9. Дистанционный консалтинг. Управление организационными изменениями [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section4.html#4.5.
10. Соломенникова С. И. Разработка информационно-аналитической подсистемы интеллектуальной поддержки высокотехнологичного предприятия: автореферат дис. на соискание уч. степени канд. тех. наук. — Ижевск. 2011. — 25 с.
