Статья посвящена исследованию управления персоналом и контролю распределения в ПАО «Газпром» и его дочерних предприятиях. Автор подчеркивает, что децентрализация управленческих функций позволяет эффективно реагировать на внешние изменения и оперативно принимать решения.

Ключевые слова: финансовая ответственность, анализ, налоги.

В ПАО «Газпром» и дочерних компаниях ответственность за выполнение функций анализа, планирования, управления персоналом и контроля распределена между различными структурными подразделениями. Эти функции закреплены в положениях о подразделениях, поскольку политика управленческого учета не определена.

В ходе изучения практики планирования финансово-хозяйственной деятельности организации были выявлены следующие проблемы:

– длительность процессов формирования и согласования бюджетов;

– сложность процесса планирования;

– недостаток обученного персонала, использующего специализированное аналитическое программное обеспечение и вовлеченного в процессы планирования.

Для оценки и контроля [1] работы центров финансовой ответственности и их руководителей используется анализ выявленных отклонений. По окончании отчетного периода фактические результаты сравниваются с плановыми показателями. Затем анализируются причины как положительных, так и отрицательных отклонений.

Функция управленческого учета заключается в сборе, анализе и предоставлении информации пользователям о внешнем и внутреннем контексте экономического субъекта.

Можно выделить следующие основные недостатки контрольной функции управленческого учета:

1. Отсутствие контроля за исполнением целей стратегического планирования, что лишает возможности оценивать результаты достижения стратегических целей.
2. Отсутствие системы учета затрат, которая могла бы не только определять их точную величину и анализировать по статьям учета затрат, но и демонстрировать эффективность расходования средств.
3. Неспособность своевременно анализировать и выявлять причины отклонений между фактическими и плановыми показателями, поскольку фактические данные о достигнутых результатах [2] не получаются вовремя, что задерживает контроль за исполнением бюджета.

Учетную функцию в управленческом учете выполняет бухгалтерия, которая формирует фактические данные о деятельности компании, используемые различными службами и отделами для проведения различных видов анализа. Эта функция регулируется учетной политикой для бухгалтерского и налогового учета и рабочим планом счетов. В рабочем плане счетов предусматриваются аналитические счета второго и третьего порядка для получения аналитических данных.

Все затраты компании группируются по калькуляционным статьям, что позволяет определить их эффективность, оптимизировать структуру и выявить пути снижения затрат. Вот некоторые из этих статей:

Сырье и материалы, Топливо, Энергия, Фонд оплаты труда, Отчисления на социальные нужды, Амортизационные отчисления, Общепроизводственные расходы, Общехозяйственные расходы, Затраты в ремонтный фонд, Плата для поддержания пластового давления, Сбор и внутрипромысловый транспорт нефти и газа, Налоги и отчисления в составе себестоимоти (НДПИ, социальные налоги, прочие)

Затраты делятся на прямые, непосредственно связанные с производством, и косвенные, не связанные с производством и обусловленные процессом организации, обслуживания производства и управления.

Следующая функция управленческого учета — мотивация персонала. Она заключается в информировании сотрудников через систему бюджетирования о показателях, которых необходимо достичь.

Необходимые показатели для оценки результатов работы отделов и предприятия в целом, а также их целевые значения, разрабатываются отделом планирования и передаются в отдел оплаты [3] труда и вознаграждений, где разрабатываются положения о поощрении работников и премировании сотрудников с учётом размеров и источников мотивации.

Затем информация от отдела планирования и отдела оплаты труда и поощрений доводится до сведения руководителей отделов в приказах и распоряжениях, в которых руководство обязано ознакомить своих подчиненных с этой информацией.

После этого руководители подразделений формируют информацию о качестве работы отдела и направляют её обратно в отдел планирования и отдел оплаты труда и поощрений, где принимается [4] решение о вознаграждении или лишении премий сотрудников и руководителей.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что существующая система управленческого учета не соответствует требованиям оперативного и стратегического управления и не способна в полной мере удовлетворить потребности лиц, принимающих решения, в актуальной информации, тем самым ограничивая возможность принятия качественных и эффективных управленческих решений.

Литература:

1. Апчерч Алан Управленческий учет: принципы и практика. — М.: Финансы и статистика, 2002.-951с.;

2. Годовой отчет ПАО «Газпром» за 2019 год. Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.gazprom.ru/f/posts/77/885487/gazprom-annualreport-2019-ru;

3. Палий В. Ф. Развитие методологии управленческого учета // Бухгалтерский учет, 2004, № 12; Никонова И. А. / Об эффективности господдержки в России проектного финансирования // Промышленные ведомости. — май, июнь 2015. — № 3.

4. Косинова Н. Н. Развитие системы стратегического управления предприятиями промышленности: теория, элементы, проблемы и перспективы: монография / Н. Н. Косинова; ГОУ ВПО «ВолГУ».- Волгоград: Изд — во ВолГУ, 2007.-372с.;