В статье рассматриваются различия между управлением человеческими ресурсами проектов и классическим управлением персоналом организации. Сравнение проводится по целям, содержанию, технологиям и инструментам.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, управление персоналом, проект, управление проектами.

Теория управления проектами приобрела особую популярность в последние годы. Большинство компаний осознают важность этого типа управления. В то же время они осознают важность человеческих ресурсов, поскольку от них зависит, насколько успешным будет проект. В результате мы видим, что построение именно качественной системы УЧР сегодня чрезвычайно важно для проектов.

Если мы рассмотрим управление человеческими ресурсами именно как часть проектного менеджмента, то увидим, что из-за проектной специфики большинство нормативных документов в этой области придают управлению человеческими ресурсами особое значение. Так, например, в стандартах проектного менеджмента УЧР представляется как особо важный компонент всей системы управления проектами [2,3,4].

При рассмотрении особенностей контекста реализации классического управления персоналом и УЧР проекта, а именно организации или проекта, то можно выделить принципиальные отличия данных концепций.

Первое отличие — в сущности. Именно как подсистема управления организацией в большинстве случаев позиционируется управление персоналом. УЧР в свою очередь является одной из функциональных частей системы проектного управления, которые направлены на достижение поставленных целей проекта.

Следующее отличие — в цели. Целью проектного менеджмента является снабжение важных человеческих ресурсов не организации, а проекта. Стоит упомянуть о мониторинге всех вопросов по поводу сотрудников, который принимают участие в проекте. Стоит отметить, что цель не является конечной точкой, ценность проекта гораздо важнее в управлении проектом. Теперь рассмотрим классическую систему управления персоналом. В ней цель — удовлетворить потребность именно компании в определенном количестве качественного персонала. Это необходимо для достижения цели компании и социально-экономических показателей ее деятельности.

Третье отличие — содержание. Управление проектами включает в себя большое количество составляющих классического менеджмента (подбор, обучение, адаптация, оценка и др.). Но также у управления проектами есть и особенности. Наблюдение и оценка, мотивированность сотрудников и организация труда — основные элементы управления персоналом, тогда как в управлении человеческими ресурсами проекта это тимбилдинг. Тимбилдинг более важен, поскольку он создает единую команду для создания и разработки будущего проекта [1].

Перейдем к отличию в субъектах. В классическом управлении персоналом субъектами этого управления в первую очередь являются специалисты по управлению персоналом, а также функциональные и линейные менеджеры, высшие уровни управления предприятием, согласительные комиссии, профсоюзные комитеты и другие. В управлении человеческими ресурсами проектов основной управляющей единицей является руководитель проекта, а также куратор проекта (программа, портфель проектов), заказчик проекта, представители проектного комитета и конструкторского бюро. Роль менеджера по персоналу можно выделить в проекте, но человек, который выполняет эту роль в своей деятельности, больше зависит от руководителя проекта, чем специалист по персоналу в отношениях с функциональными и линейными руководителями. В HR могут входить специалисты по персоналу, входящие в состав кадрового отдела компании, но их роль в этом случае также будет в высшей степени сервисно-обслуживающими проектами. Они окажут методологическую и консультационную помощь руководителям проектов.

Далее следует разница в технологии и методах управления. Очевидно, что управление человеческими ресурсами основывается на управлении персоналом и имеет его элементы. Но не стоит забывать о проектных методах и технологиях. Формирование и применение ролевых инструкций, привлечение и подключение персонала к проекту, ретроспективный анализ и рефлексия как метод мотивирование — все это пришло к нам именно из методологии управления проектами.

Следующее отличие мы находим в границах реализации. Вся специфичность и особенность определенного проекта назначает и соответствующее управление человеческими ресурсами непосредственно в рамках упомянутого выше проекта. Таким образом, каждый проект «выбирает» для себя определенную систему управления человеческими ресурсами, которую вряд ли можно найти в другом проекте.

Суть в том, что множество различных частей управления человеческими ресурсами имеются в системе управления проектом, а не строго базируются на определенной функциональной управленческой области.

Базовые методологические парадигмы также различаются. Классический менеджмент все чаще рассматривается только как часть системы управления предприятием. Что касается управления человеческими ресурсами, в нем используются инструментальная, компетентностная и другие методологии.

Несмотря на большое количество отличий между классическим менеджментом и управлением человеческими ресурсами проекта, между ними также присутствуют и очевидные бесспорные связи. Менеджмент универсален, и управление человеческими ресурсами формируется, базируясь сугубо на управлении персоналом. Суть одна — наличие единых принципов, функций и инструментов работы с сотрудниками для достижения наилучшего результата. Отсюда следует вывод, что, по сути, управление человеческими ресурсами есть улучшенная модифицированная версия менеджмента предприятия, в результат преобразований которая обрела новые черты.

Литература:

1. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация [Текст] / В. С. Половин-ко. — М.: Пнформ-Знание, 2002. — 484 с.
2. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). [Текст] / В. Даве, Д. Кестел и др.5-е изд. Project Management Institute, 2013.-614 с.
3. Управление проектами: основы профессиональных знаний национальные требования к компетенции специалистов. Версия 3.0 [Текст] / А. А. Андреев, В. Н. Бурков, В. И. Воропаев и др. под ред. д.т.н., проф. Воропаева В. И. // Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. — Национальные требования к компетентности специалистов. — М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. — 256 с.
4. International Competence Baseline (ICB) — Versión 3.0 (International Project Management Association -IPMA, 2006.