Управление персоналом на идеологическом уровне

На идеологическом уровне управления персоналом реализуются следующие функции управления персоналом:

а) разработка идеальной модели корпоративной культуры предпри­ятия;

б) трансляция ценностей, лежащих в основе корпоративной куль­туры предприятия;

в) анализ эффективности «приживаемости» корпоративной культуры.

Разработка идеальной модели корпоративной культуры предприя­тия осуществляется посредством реализации ряда задач.

1. Формирование миссии предприятия, то есть общественного пред­назначения данной организации. Миссия орга­низация может быть определена как изменения в обществе, которые происходят в результате деятельности данного предприятия.

2. Формирование базовых ценностей и норм организации. Организационная (корпоративная) культура часто определяется как совокупность базовых ценностей организации. Под организационными ценностями обычно понимают «представления о полезности и предпочтительности для реализации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации» [4].

Весь спектр организационных ценностей и норм, лежащих в основе корпоративной культуры предприятия, можно разделить на следую­щие группы:

- морально-этические ценности и нормы поведения персонала;

- ценности и нормы взаимодействия организации с субъектами внешней среды;

- ценности и нормы, определяющие стиль руководства, формы и методы управления персоналом.

3.Морально-этические ценности и нормы поведения персонала предприятия. Существующие на предприятии морально-этические нормы можно разделить на формальные, то есть официально узаконенные, и неформальные, то есть принятые в общественном сознании большин­ства работников предприятия и не имеющие формального узаконения. Морально-этические нормы поведения регулируют четыре основ­ных типа отношений работника: нормы отношения к себе; нормы от­ношения к делу; нормы отношения к другим людям; нормы отноше­ния к собственности.

4.Ценности и нормы взаимодействия организации с субъектами внешней среды. Хозяйственно-экономическая деятельность организации мо­жет быть эффективной только в том случае, когда в качестве базовых ценностей организационной культуры предприятия будут приняты:

а) принцип своевременной поставки продукции потребителю, ориентированный на его максимально быстрое обслуживание. Скорость обслуживания потребителя в современных условиях является одним из важнейших конкурентных преимуществ организации;

б) рассмотрение качества продукции или услуг как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия. Ценность качества продукции у работника может быть сформирована, если при этом он будет иметь самосознание работника, непосредственно зани­мающегося сбытом своей продукции. Производить продукцию так, как если бы тебе непосредственно пришлось заниматься ее сбытом, — по­добный подход должен лежать в основе формирования у работников соответствующей корпоративной культуры;

в) безусловное удовлетворение требований потребителей в случае, если по каким-либо причинам они не довольны качеством приобре­тенного ими продукта. Любая жалоба потребителя на качество продук­ции должна рассматриваться как чрезвычайное происшествие, не удовлетворяющий потребителя продукт должен быть немедленно заменен, невзирая на экономический ущерб, приносимый этим предприятию;

г) принцип последовательного увеличения сроков гарантийного обслуживания реализуемой продукции. Данный принцип базируется на тех же идеологических основаниях, что и предыдущий. Безусловно, чем сложнее технологически производимая продукция, тем труднее гарантировать ее качество, но, тем не менее, продолжительность сро­ков гарантийного сервисного обслуживания является для потребите­ля одним из доказательств качества предлагаемой ему продукции и в конечном итоге одним из конкурентных преимуществ фирмы

5. Ценности и нормы, определяющие стиль руководства, формы и методы управления персоналом. В условиях современного эффектив­ного предприятия формы и методы управления персоналом должны предполагать:

а) обязательность поощрения работника за производство необходи­мого объема качественной продукции. Система мотивации в современ­ных условиях должна обеспечить безусловный мотивационный при­оритет качества продукции над количеством;

б) обязательность наказания работника за отступление от принятого
технологического процесса, отклонение от установленных стандартов качества. Безнаказанность за отступления от технологических процессов в ко­нечном итоге приводит к тому, что технологические процессы в органи­зации начинают утрачиваться напрочь, их реализация из незыблемого правила превращается в субъективное желание исполнителей;

в) ориентация на внедрение самоконтроля качества, когда основ­ной акцент на качество продукции осуществляют не столько специализированные службы контроля качества, сколько непосредственно сами производители;

г) предоставление работникам возможности гласного обсуждения проблем, связанных с количеством и качеством производимой продук­ции. Очевидно, что предоставление работникам возможностей самокон­троля качества возможно лишь в условиях, когда последние определен­ным образом идентифицируют себя со своим предприятием, связывают с ним свою дальнейшую профессиональную судьбу. [2].

Для эффективного управления также необходима трансляция ценностей и норм, лежащих в основе корпоративной культуры предприятия. Практическая реализация данной функции осуществляется в ряде направлений.

1. Организация деятельности по формированию у персонала соот­ветствующей корпоративной культуры. Эта функция может быть ре­ализована посредством органов массовой информации, имеющихся в распоряжении предприятия, систематических встреч руководителей различного уровня с подчиненными, наглядной агитации, организации корпоративных праздников и ритуалов, поддержания соответствующих традиций. В современных условиях данная работа должна быть направ­лена, прежде всего, на формирование у работников ценностей соблюде­ния технологического процесса, качества производимой продукции, ценности добросовестного отношения к труду, ценности безусловного приоритета ценности качества над ценностью количества. Можно вы­делить два основных направления формирования организационных ценностей, соответствующих в принципиальном смысле уже упоми­навшимся теориям «X» и «У» Д. Мак-Грегора.

В рамках первого направления основной акцент делается на жесткие наказания работников, допускающих отклонения от принятых стандартов продукции и технологических процессов. При этом прин­ципиально важно, чтобы наказания за должностные упущения осуще­ствлялись гласно, доводились до сведения остальных. Основной вос­питательный эффект наказаний в данном случае направлен не столько на нарушителей непосредственно, сколько на остальных работников. В рамках второго направления основной акцент делается на поощрение работников, достигших больших успехов в вопросах количе­ства и качества производимой продукции и, соответственно, широкую пропаганду этих достижений.

По мнению автора, однозначно ответить, какой из обозначен­ных подходов эффективнее, невозможно. В данном случае, выбор стра­тегии формирования у персонала организационных ценностей качества будет определяться такими факторами, как размер предприятия, уро­вень образования и квалификации работников, возможность досто­верно оценить индивидуальное качество труда каждого конкретного работника, степень доверия работников руководителю, соотношение формальных и неформальных оснований деятельности организации и т. д.

2. Идеологическая подготовка руководителей различного уровня. М. Вудкок и Д. Френсис справедливо отмечают, что пример руково­дителя является одним из ведущих способов формирования у персо­нала соответствующих ценностей [1]. С этой точки зрения можно ут­верждать, что организационные ценности у персонала может быть сформированы лишь в том случае, когда они сформированы у самого руководителя. Формирование у руководителей организационных цен­ностей может быть осуществлено посредством:

- включения соответствующих разделов в программы повышения квалификации руководителей предприятия;

- особо организованной работы с молодыми специалистами;

- проведения организационно-деятельностных, деловых игр;

- проблемных семинаров и т. п.

3. Трансляция организационных ценностей посредством рекламной деятельности предприятия. Особенностью рекламной деятельности является то, что формально обращенная на внешнюю среду, она осу­ществляет мощное мотивационное воздействие на работников самого предприятия. Высокое качество продукции очень часто является веду­щим предметом рекламной деятельности, поэтому можно утверждать, что рекламу продукции предприятия можно одновременно рассматри­вать как в контексте коммерческой деятельности, так и в контексте фор­мирования корпоративной культуры предприятия. Встречаясь во внеш­ней среде с рекламой продукции предприятия, делающей акцент на качестве производимой продукции, работник проникается организаци­онными ценностями своего предприятия [2].

И последняя рассматриваемая функция – это анализ эффективности «приживаемости» корпоративной культу­ры. Автор выделил основные направления реализации данной функции:

- анализ оценки социально-экономической ситуации предприятия различными группами работников, замер уровня «социального оптимизма» среди работников;

- анализ характера восприятия различными группами работников основных ценностей корпоративной культуры предприятия;

- анализ эффективности различных форм трансляции базовых цен­ностей корпоративной культуры.

1. Анализ оценки социально-экономической ситуации предприятия различными группами работников, замер уровня «социального опти­мизма» среди работников. «В контексте данной проблемы актуальны­ми являются субъективные оценки различными группами персонала следующих аспектов:

- уровня эффективности деятельности организации;

- тенденций в изменении эффективности (работники считают, что эффективность снижается или, наоборот, повышается);

- конкурентоспособности организации;

- перспектив изменения уровня ее конкурентоспособности.»

2. Анализ характера восприятия различными группами работников основных ценностей корпоративной культуры предприятия. Очевид­но, что в современных условиях основной предмет анализа — это сте­пень сформированности у различных категорий персонала организа­ционных ценностей, а также факторы, определяющие эти ценностные ориентации. В последнем случае чрезвычайно важно разобраться, что побуждает персонал качественно осуществлять свою производствен­ную деятельность (если, естественно, вообще что-то побуждает): страх перед наказаниями со стороны руководства, опасение осуждения то­варищей по работе либо собственные ценностные представления.

3. Анализ эффективности различных форм трансляции базовых цен­ностей корпоративной культуры. В рамках данной функции необхо­димо определить рейтинг различных форм трансляции по степени их влияния на процесс формирования у персонала соответствующих орга­низационных ценностей. Руководителю не­обходимо перестроить свою работу по дальнейшему формированию корпоративной культуры.

Таким образом, на высшем, идеологическом уровне управления пер­соналом в рамках предприятия реализуются две крупные задачи:

1) формирование проекта корпоративной культуры, отвечающей миссии, целям и стратегии предприятия;

2) реализация программы реализации формирования соответству­ющей корпоративной культуры.

Литература:

1. Вудкок М., Френис Д. Раскрепощённый менеджер: для руководителя – практика. М., 1991. – 300 с.

2. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. СПб.: Питер, 2006.–240 с.

3. Макарченко М.А. Исследование организационной культуры санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». СПб, 2004. Вып.3, с. 53- 57.

4. Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.