Анализ жизненного цикла организации на примере Территориального фонда обязательного медицинского страхования Свердловской области | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 5 февраля, печатный экземпляр отправим 9 февраля.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №40 (382) октябрь 2021 г.

Дата публикации: 02.10.2021

Статья просмотрена: 1 раз

Библиографическое описание:

Осипова, Ю. А. Анализ жизненного цикла организации на примере Территориального фонда обязательного медицинского страхования Свердловской области / Ю. А. Осипова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 40 (382). — С. 67-69. — URL: https://moluch.ru/archive/382/84323/ (дата обращения: 23.01.2022).



В статье представлен анализ стадии жизненного цикла ТФОМС Свердловской области на основе модели И. Адизеса, описаны проблемы, характерные этапу «Давай-давай».

Ключевые слова: жизненный цикл организации, система обязательного медицинского страхования, организационная структура, эффективность управления.

Организационные изменения тесно связаны с жизненным циклом организации. Жизненный цикл — совокупность и определенная последовательность характерных с точки зрения целей, задач, показателей и методов управления стадий, которые проходит компания за время своего существования. [1]

Концепция жизненного цикла организации представляет интерес, так как показывает механизм деятельности организации на каждом из этапов цикла. После того, как организация создана, она начинает осуществлять собственные проекты в рамках своей деятельности. И в зависимости от той стадии жизненного цикла, на которой находится организация, проявляются те или иные особенности управления проектами.

Среди всех моделей организационного развития и жизненного цикла организации приоритет в рассмотрении и использовании отдается, как правило, двум моделям — И. Адизеса и Л. Грейнера [2].

Л. Грейнер в своей модели развития организации выделяет пять этапов, для каждого из которых характерны свои кризисы. Каждая стадия заканчивается революционным периодом организационных изменений, одновременно являясь следствием предыдущей и причиной последующей стадии. Достоинствами данной модели являются простая логика развития организации и понимание принципов выхода из организационных кризисов. Недостатки заключаются в том, что автор модели рассматривает размер организации как единственный критерий ее роста, описывает модель развития менеджмента, а не организации.

Особенностью модели, разработанной И. Адизесом, является то, что в ней уделяется внимание не только росту, но и организационному упадку, или смерти организации [3]. На практике теория Адизеса позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, подготовиться к ним. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Определение этапа жизненного цикла будет актуально всегда и для любых форм собственности. Так, например, для руководства исследуемой организации — ТФОМС Свердловской области, которая является некоммерческой структурой, реализующей государственную политику в сфере обязательного медицинского страхования в соответствии, также важно знать стадию жизненного цикла для определения стратегии дальнейшего развития, оптимального использования ресурсов внутри организации и обеспечения финансовой устойчивости системы обязательного медицинского страхования в целом.

Прежде чем перейти к анализу жизненного цикла организации, кратко рассмотрим организационная структуру. ТФОМС имеет линейно– функциональную структуру, которую можно разделить на три уровня. Высший уровень представляет директор и его заместители (первый заместитель директора — заместитель директора по ОМС, заместитель директора по экономике, заместитель директора по медико-экспертной работе, заместитель по общим вопросам), деятельность которых обусловлена целью, задачами и стратегией развития организации. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения. На среднем управленческом уровне находится группа начальников управлений, которые способствуют выполнению приказов и распоряжений вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития ТФОМС. Низший уровень управления представлен начальниками отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность бизнес-процессов, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации и т. д.

Организационно-функциональная структура и система управления ТФОМС обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

– разобщенность в работе основных и вспомогательных подразделений, отсутствие необходимого взаимодействия между службами;

– отсутствие формализованной стратегии развития и программ;

– загрузка топ-менеджмента вопросами оперативного управления;

– внутренние информационные потоки не организованы;

– в следствие высокой загруженности кадров коллектив живет в ежедневном жестком «дедлайне»;

– отсутствие практики разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных); все ресурсы задействуются в краткосрочном режиме, усилия в долгосрочном периоде неэффективны.

Распределение функциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностных инструкций: задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта и грамотности ее выполнить.

Для оценки организационной зрелости исследуемой организации, её готовности к внешним вызовам и внутренним изменениям необходимо определить на какой стадии жизненного цикла она находится согласно модели И. Адизеса. Для определения стадии жизненного цикла ТФОМС Свердловской области было проведено анкетирование 7 руководителей. По мнению опрошенных Фонд находится на стадии «Давай-Давай». На сайте Института Адизеса https://adizes.ru/ была проведена верификация результатов анкетирования.

Организациям, находящимся на этой стадии характерно: отсутствие четких ориентиров, ответственности, деления функций; не соответствие количества задач количеству сотрудников; высокая роль руководителя, который пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, однако на самом деле без него ничего не решается.

Все эти признаки присутствуют в деятельности ТФОМС. Фонд и его руководство имеет определенные статус и авторитет среди руководителей органов государственной власти субъекта и среди директоров территориальных фондов других субъектов. Многие новации в тарифной политике региона признаются эффективными и масштабируются на государственном уровне.

Руководитель организации использует благоприятные возможности при решении вопросов, связанных с деятельностью ТФОМС. Любое решение всегда подготовленное и экономически обоснованно. Чем активнее директор, тем интенсивнее работают подразделения, таким образом, ресурсы распыляются, присутствует постоянная многозадачность. Каждый проект является крайне важным: расчет тарифа на оплату лечения новой коронавирусной инфекции, проведение онлайн-семинара для медицинских работников по профилю «онкология» с лучшими экспертами страны, переход на юридически значимый электронный документооборот с субъектами системы ОМС и т. д. Под давлением обстоятельств сотрудники перескакивают с одной приоритетной задачи на другую, стремясь решить и ту, и другую.

Несмотря на то, что организационная структура сложилась четкая, бизнес-процессы не выстроены, они требуют глубокого анализа и донастройки.

Прослеживаются признаки «западни основателя». С момента начала работы директора, он пытается все контролировать. Когда появляются проблемы, первое, что делает руководитель — усиливает контроль. Но поскольку количество задач только увеличивается, директор становится не в силах контролировать всё и всех. Это подтолкнуло его к делегированию полномочий. При этом зачастую даже заместители директора при принятии решений стремятся получить одобрение руководителя. Это плохо сказывается на инициативности сотрудников, как руководителей подразделений, так и специалистов, т. к. они знают, что самостоятельно принятое решение может быть отменено. Таким образом, выходит замкнутый круг, главным заложником в котором является руководитель ТФОМС.

В основе концепции Адизеса четыре функции менеджмента, которые образно называют «витаминами» Адизеса и обозначают буквами Р, А, E, I. В зависимости от того, какие функции в компании выдвигаются на первый план, Адизес выделяет четыре одноименных стиля менеджмента: производитель (преобладает Р); администратор (преобладает А); предприниматель (преобладает Е); интегратор (преобладает І).

Код здорового роста по Адизесу на стадии «Давай-давай» — PaEi. Поэтому необходимо синхронизировать функции Е и P. Проблема в том, что чрезмерное развитие E подавляет P, и, наоборот, при активности P угасает E.

Причина проблем этапа активного развития в дисбалансе функций E и A: предпринимательского пыла много, административного порядка нет.

Другое проявление дисбаланса функций E и A — отсутствие четких должностных обязанностей. Сотрудники начинают путаться, кто за что отвечает.

Таким образом, прослеживается взаимосвязь жизненного цикла ТФОМС Свердловской области и характерными особенностями управления проектами на этапе «Давай-давай», а именно: увеличение числа проектов и их масштабности. Одномоментно в организации реализуются следующие проекты: внедрение системы менеджмента качества, повышение информированности застрахованных об институте страховых представителей через проведение межрегионального конкурса «Лучший страховой представитель», применение технологий электронного документооборота среди участников системы обязательного медицинского страхования и многие другие. Руководитель часто сам инициирует и всегда контролирует выполнение этих проектов. Делаются попытки применения инструментов проектного менеджмента.

Успех проекта во многом определяется личными способностями, профессионализмом, опытом, мотивацией руководителя проекта и команды. Этому этапу характерны высокие риски, контролировать их наступление достаточно сложно, организация находится в условиях постоянных изменений. В такой ситуации эффективных организационных решений, как правило, не бывает. Также нет четкой определенности в календарных графиках, бюджетах и результатах проекта.

Поэтому на данном этапе жизненного цикла важно проявлять гибкость, определить основные направления развития и отбросить все второстепенное.

Литература:

  1. Иващенко Н. С. Определение этапа жизненного цикла организации [Электронный ресурс] // Международный научно-исследовательский журнал. 2020. № 12–3 (102). — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-etapa-zhiznennogo-tsikla-organizatsii.

2. Кондратьев Э. В., Чемезов И. С. Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития предприятия [Электронный ресурс] // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. 2013. № 1. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/poteryannaya-model-sravnitelnyy-analiz-osnovnyh-kontseptsiy-razvitiya-predpriyatiya.

  1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций [Текст]: производственно-практическое издание / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. Владимира Кузина; [науч. ред.: Д. Чичикалюк, А. Сеферян]. — 3-е изд. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 498 с.
Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл, жизненный цикл организации, заместитель директора, обязательное медицинское страхование, Свердловская область, задача, исследуемая организация, модель, организационная структура, эффективность управления.


Задать вопрос