Оценка готовности бизнеса к масштабированию на примере ООО «Шинсервис»



Статья представляет собой аналитическое исследование готовности организации к масштабированию бизнеса посредством реализации проекта внедрения франчайзинговой модели в практику компании. Исследование опирается на оценку соответствия исследуемой организации условиям масштабирования. Объектом исследования является ООО «Шинсервис» — компания, которая уже имеет сеть собственных торгово-сервисных центров на рынке шиномонтажных услуг Московской области. Компания подошла к необходимости решения относительно запуска проекта франшизы, причем основной целью является не столько получение дохода от продажи франшизы, сколько стимулирование товарооборота посредством наращивания сбыта по опту. Таким образом, создав франчайзинговую сеть, компания могла бы расширить сбыт на постоянной основе. Условием имплементации такого решения является готовность бизнес-модели к масштабированию, которая определяется в представленном ниже исследовании.

Ключевые слова: анализ, масштабирование, бизнес-модель, конкуренция, готовность, проект.

Масштабирование бизнеса по-настоящему начинается с этапа его создания. Уже при создании бизнеса его основателям важно иметь четкое представление о том, где они хотели бы, чтобы их бизнес был через определенный период времени. Таким образом, долгосрочное планирование развития бизнеса — это основная предпосылка правильного подхода к началу его масштабирования. Поскольку реально масштабируется только успешная бизнес-модель, предварительным этапом можно считать развитие бизнеса в отношении ее совершенствования: сюда можно отнести отладку бизнес-процессов, наработку имиджа бренда и приобретение экспертных компетенций в своей сфере деятельности, а также организационную оптимизацию. В этом случае бизнес подходит к этапу масштабирования органически.

На данном этапе реализуется достаточно сложный проект, требующий проектного подхода к управлению. Таким образом, требуется применение всех соответствующих методов, что подразумевает необходимость разработки календарного плана работ, бюджета, командообразования и пр. Особенно важным является обеспечение успеха проекта, поскольку в данном случае франчайзер несет ответственность не только за себя, но и за то, как будет реализован стартап у франчайзи.

Результаты исследования

Отечественная автомобильная промышленность производит многие из известных марок автомобилей, значительная часть из которых потребляется внутренним рынком. В целом, спрос на рынке автосервиса (особенно качественных и надежных услуг) не имеет тенденций к снижению, является постоянным. Одновременно, шиномонтажный сервис имеет тенденцию к сезонности, поскольку основной наплыв клиентов отмечается в период смены шин с летних на зимние (конец осени) и с зимних на летние (середина-конец марта). Таким образом, шиномонтажный сервис характеризуется избытком спроса в сезон и спадом в межсезонье (2 пика и 2 периода спада), что обусловливает необходимость добавления к основным, шиномонтажным, услугам, дополнительных услуг в виде ремонтно-наладочных работ, а также услуг по смене масла, что, в целом, на практике широко применяется шиномонтажными мастерскими.

ООО «Шинсервис» на своем рынке характеризуется высоким уровнем конкурентоспособности.

В РФ имеется значительное число шиномонтажных мастерских, некоторые образовали федеральные сети, как и ООО «Шинсервис», ориентируясь на наиболее перспективные в плане спроса регионы. Но дополнительным рынком на ООО «Шинсервис» на данный момент является онлайновый рынок. Основные конкуренты на отраслевом рынке представлены в сравнении в таблице 1.

Таблица 1

Анализ конкурентной позиции ООО «Шинсервис» на российском рынке шиномонтажных сетей

Показатели	Перечень вопросов, по которым оценивается предприятие	Шинсервис	Вианор	«5 колесо»	Колесо. Ру	Мастер шин
1.Конкурентное положение	Репутация на рынке	10	10	9	9	9
	Разветвленность сети	9	10	9	8	8
	Работа с постоянными клиентами	8	9	7	6	7
2.Стратегические намерения	Гибкость реакции на конъюнктуру	9	8	9	7	6
	Стратегия роста (мулитиплицирования)	6	9	9	8	7
	Маркетинговая стратегия	10	10	7	10	6
	Коиентоориентированность	10	9	9	8	9
3. Рынок	Доля рынка.	9	10	10	9	8
	Рыночная диверсификация.	8	8	8	8	8
5. Продукт	Ассортимент товара.	9	9	9	9	9
	Конкурентные преимущества товара.	9	9	9	9	9
	Наличие доп.услуг	8	8	8	8	8
	Снижение фактора сезонности	8	8	6	5	6
6. Цены	Цены на товар	7	8	7	7	9
7. Сбытовая деятельность	Продвижение	8	9	9	8	8
	Эффективность сбытовой цепочки	7	9	8	8	7
	Наличие канала онлайн-продаж	10	10	10	10	10
8. Персонал и управление	Квалификация топ-менеджмента	9	9	7	8	6
	Квалификация основного персонала	8	8	9	8	8
	Качество обслуживания клиентов	9	8	8	7	8
9. Финансы	Финансовые результаты и финансовая устойчивость	7	8	6	6	5
	Инвестиционная привлекательность	6	7	6	5	5
	ИТОГО	184	193	179	171	166

Таблица 1 позволяет сравнить конкурентоспособность по отдельным составляющим. При этом, каждый фактор конкурентоспособности представлен в соответствующей степени важности. Оценка определена автором по десятибалльной шкале в соответствии с результатами компаративного анализа конкурентов на российском сетевом рынке шиномонтажного сервиса.

Следует отметить, что все конкурентные шинно-сервисные сети довольно сходны по ассортименту и модели продаж: у всех присутствуют дополнительные товары и услуги для снижения сезонного фактора, а также все они имеют онлайн-канал продаж, продвигаясь на рынке не только в рамках работы ТСЦ, но и как онлайн-продавцы. Все они оказывают услуги также и корпоративным клиентам. Но, кроме ООО «Шинсервис» и «Мастер Шин» все эти сети имеют франчайзинговый бизнес (как обычная франшиза, так и коммерческая концессия).

Наиболее сильным конкурентом является «Вианор», вторым по конкурентоспособности является ООО «Шинсервис». Данная компания выигрывает по показателям качества товаров и услуг, а также по качеству обслуживания клиентов.

Профиль конкурентоспособности компаний представлен на рис. 1. Необходимо отметить отсутствие существенных расхождений в конкурентоспособности между сравниваемыми шиномонтажными сетями, у каждой компании есть свои сильные стороны и определенные недостатки (касающиеся, в основном, исполнительского уровня и управления сбытом). Что немаловажно, практически все эти компании предлагают услугу сезонного хранения, располагая достаточными складскими и производственными мощностями. В связи с тем, что рынок предлагает постоянный спрос, эти сервисные сети работают в условиях слабого конкурентного давления, сами оказывая конкурентное давление на мелкие единичные шиномонтажные мастерские, которые располагаются, в основном, в периферийных населенных пунктах (районные центры, сельские поселения и пр.). Кроме конкурентной доминанты, федеральные торгово-сервисные сети являются для единичных шиномонтажных мастерских поставщиками, снабжая их шинной и прочей продукцией по оптовым ценам.

Рис. 1. Профиль конкурентоспособности шиномонтажных сетей на российском рынке

Таким образом, конкуренция на российском рынке шиномонтажных услуг имеет место не между игроками одного уровня, а между различными бизнес-моделями, где доминируют сетевые игроки, а единичные мастерские имеют гораздо более слабую конкурентную позицию и применяют стратегию последователя, одновременно используя сетевых игроков как поставщиков.

Для оценки готовности бизнеса к масштабированию, в первую очередь, рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Шинсервис». Проведем SWOT-анализ, который позволит не только оценить текущее состояние предприятия, но и достаточно четко предвидеть качественную картину перспектив с учетом активной позиции отрасли по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения. Рассмотрим факторы, учитываемые при проведении SWOT — анализа.

Таблица 2

Матрица в SWOT — анализа ООО « Шинсервис »

	Возможности	Угрозы
	Устойчивый спрос на реализуемый товар	Возможность дальнейшего увеличения числа конкурентов
	Расширение рынка, мультипликация бизнеса	Консолидация рынка, конкурентное давление крупных конкурентов
	Возможность расширения ассортимента товарами с новыми форматами и открытие новых ассортиментных групп	Увеличение рыночной силы поставщиков
	Дальнейшее усиление лояльности потребителей	Рост себестоимости закупок
	Прирост базы постоянных покупателей	Увеличение рыночной силы покупателей
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Работа в бизнесе, связанном с товарами и услугами первой необходимости	Увеличение сбыта через расширение бизнеса	Упреждение оттока потребителей посредством наращивания конкурентных преимуществ
Развитая система государственной поддержки автопрома	Продвижение фирм на рынке, расширение рыночной ниши	Повышение престижа бренда «Шинсервис» на рынке
Повышение значения предлагаемых товаров (отсутствие альтернативы)	Расширение и диверсификация бизнеса	Постоянный поиск наиболее выгодных условий поставок
Надежность поставок, возможность выбора поставщика	Стимулирование спроса. Создание дополнительных факторов привлекательности	Введение в ассортимент новых позиций
Легкость сбыта (ненасыщенный рынок)	Строгое соблюдение высоких стандартов
Усиление рыночной конкуренции вследствие наращивания конкуренции со стороны сетевых ТСЦ	Поддержание продаж товаров посредством открытия ТСЦ в крупных региональных центрах	Активная политика маркетинговых коммуникация с поддержанием обратной связи с потребителем
Дефицит высоко квалифицированных кадров	Поиск и формирование кадрового потенциала посредством целевого обучения	Стимулирование персонала (материальное и нематериальное)
Ограниченность возможностей доставки товара покупателю	Разработка новой структуры управления с учетом расширения бизнеса	Создание центров ответственности по функциям
Ограниченность возможности роста (ограниченность ресурсов)	Диверсификация ассортимента	Превентивные меры по недопущению недобросовестной конкуренции

ООО «Шинсервис» локализуется на наиболее перспективном и оживленном рынке — г. Москвы и Московской области. Для ООО «Шинсервис» расширение рынка сбыта и повышение привлекательности для покупателей посредством открытия ТСЦ в крупных региональных центрах, а также организации доставки, взаимосвязаны. Доступ на региональные рынки ограничен стоимостью доставки товара до покупателя. Имея представительства в крупных региональных центрах, компания сможет торговать в основных наиболее емких по спросу регионах.

О готовности к масштабированию бизнеса ООО «Шинсервис» можно судить по следующим аспектам:

– стабильные денежные потоки, наращивание оборота и прибыли;

– постоянное увеличение спроса, рост загрузки персонала;

– привлекательная и надежная бизнес-модель.

Рис. 2. Динамика денежных потоков по операционной деятельности

О необходимости масштабирования может свидетельствует тот факт, что компания при росте оборота очень медленно наращивает рентабельность, и это — сигнал к оптимизации денежных потоков и наращивании торговой активности.

Необходимо отметить стабилизацию операционной рентабельности (рентабельности продаж по валовой прибыли) на уровне 12–13 % в год. При этом, оборот возрастает. Соответственно, при возрастании оборота возрастает и абсолютная сумма валовой прибыли. Таким образом, при сохранении темпа роста оборота будет осуществляться экстенсивное наращивание валовой прибыли.

Формирование прибыли от продаж происходит с учетом коммерческих расходов (рис 3).

Рис. 3. Динамика денежных потоков по прибыли от продаж

Можно отметить сформировавшийся тренд на наращивание прибыли от продаж при возрастающей рентабельности продаж (в 2020 н. она находится на уровне 4,5 %).

Таким образом, постоянный прирост оборота и опережающий рост прибыли от продаж деет возможность признать бизнес-модель компании эффективной и позволяет вделать вывод о том, что основное условие для мультипликации бизнеса соблюдается.

Также важным моментом является то, что бизнес-модель уже является успешно тиражированной: у компании есть сеть собственных представительств в Московской агломерации и в Московской области. Этот бизнес успешно функционирует, управляясь посредством штабной структурной модели: каждый ТСЦ представляет собой как бы отдельное дочернее предприятие. Общее руководство осуществляется в центральном офисе компании, так что дальнейшее тиражирование не будет обусловливать дополнительной управленческой нагрузки: все бизнес-процессы унифицированы, регламентированы и выверены, равно, как и система ценообразования, продвижения и обслуживания. Более того, в ТСЦ компании используется практически одинаковое оборудование, все они устроены в едином брендовом стиле. Также присутствует формальная корпоративная культура.

Следующий признак готовности компании к мультиплицированию бизнеса — это постоянный спрос.

И четвертый признак — это наличие сильных сторон компании: доверенного качества и клиентоориентированности, что делает ее привлекательной для клиентов. У компании имеется успешная стратегия закрепления постоянных клиентов, которая позволяет формировать тот минимум, на который можно рассчитывать в плане сбыта. При этом, сбыт никогда не находится на минимально допустимых объемах, что и позволило ООО «Шинсервис» расшириться в Московской области.

Для компании возможны три пути масштабирования бизнеса:

1. дальнейшее создание своих филиалов. Традиционный подход и довольно управляемая модель развития бизнеса. Главная сложность данного варианта в том, что требуются значительные финансовые средства на открытие филиалов. Сегодня ООО «Шинсервис» несет существенную долговую нагрузку (кредиторская задолженность). Также остро стоит вопрос логистики: если на данный момент товароснабжение идет посредством одноэтапного распределения: товар по ж/д (редко автотранспортом) прибывает в г. Москву и там распределяется по складам компании, то открытие своих филиалов в разных городах страны потребует обеспечения складскими помещениями, значительных затрат на персонал и отдельных маршрутов товаропотоков. Импортные товары придется оформлять на региональных таможнях отдельно по каждому прибытию. Это — значительные затраты, которые ставят под вопрос целесообразность данной модели. Таким образом, собственные филиалы — это всегда значительные инвестиции и усилия.
2. Организация возможности предоставления услуг или продажи товаров через интернет. Вариант, подразумевающий расширения вашей покупательской аудитории посредством создания сайта с возможностью онлайн-заказа. Хотя шинная продукция — достаточно тяжелая и объемная, компания уже сегодня использовала данную возможность и ведет успешные продажи в сети Интернет, рассылая (в основном, по Московской и соседним областям) товары.
3. Расширение бизнеса через франчайзинг. Успешную и апробированную бизнес-модель можно тиражировать. При этом, поскольку для ООО «Шинсервис» приоритетом является прирост продаж, это направление можно стимулировать посредством предоставления безоплатной франшизы (такую модель используют шиномонтажные сети «Премио» и «Покрышкино»). Для франчайзи это — возможность получить готовую бизнес-идею, схему снабжения и консультационную поддержку. Все инвестиции осуществляет франчайзи, но затем ему не придется выплачивать ни фиксированную сумму роялти, ни роялти с оборота. Также не придется инвестировать в покупку франшизы. Для ООО «Шинсервис» это — возможность нарастить оптовый оборот. Единственные усилия, которые придется приложить — это продвижение франшизы в регионы и организация оптового товаропотока от поставщиков.

Таким образом, модель коммерческой концессии является оптимальной для данного этапа развития бизнеса ООО «Шинсервис».

Литература:

1. Гражданский кодекс РФ часть первая от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изм. от 09.02.2009), часть вторая от 26.01.1996 № 14-ФЗ (с изм. от 09.04.2009), часть третья от 26.11.2001 № 146-ФЗ (последняя редакция).
2. Барикаев Е. Н. Управление предпринимательскими рисками в системе экономической безопасности. Теоретический аспект. Монография / Е. Н. Барикаев. — М.: Юнити, 2018. — 415 c.
3. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 237 с.
4. Болдырева П. В., Филонова А. В. Стратегическое планирование в организации // Политика, экономика и инновации. 2018. № 2 (19). С. 8–15.
5. Иванова Ю. Н. Технологии масштабирования и реплицирования бизнес-систем в современной практике российских трансрегиональных корпораций // Вестник РЭА им. Г. В. Плеханова. 2012. № 4. С. 103–110.
6. Еремин А. А. Франчайзинг и договор коммерческой концессии: теория и практика применения: монография. М.: Юстицинформ, 2017.
7. Михайлова Л. А. Перспективы развития новых моделей франчайзинга в России // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2017. № 4 (32).
8. Смирнова, Н. Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле / Н. Смирнова. — М.: Питер, 2016.
9. Хмельченко Е. Г. Технологии внедрения инноваций в комплексную систему управления предприятием // Вестник ГУУ. 2017. № 4. С. 33–37.