Аутсорсинг. Теоретические аспекты, виды и сегментирование

Теоретические аспекты и история появления аутсорсинга

Аутсорсинг — в переводе с английского означает «использование внешних источников экспертизы или внешних ресурсов». В английском обозначение outsourcing — out — вне, sourcing — снабжение (источник финансирования, экспертизы). Умелое и самое главное обоснованное использование внешних источников ресурсов и экспертизы позволяет организации осуществлять более конкурентоспособную политику и укрепить свое экономическое положение, путем передачи части бизнес-функций на внешнее управление специальным организациям.

В данный момент можно выделить устоявшееся определение аутсорсинга персонала от ассоциации IAOP (The Association with Collaboration at its Core):

«Аутсорсинг есть долгосрочное, ориентированное на результат бизнес-сотрудничество с внешним специализированным поставщиком услуг. На аутсорсинг может передаваться одна или несколько отдельных бизнес‑функций либо сквозной бизнес‑процесс полностью» [1 с.8].

В данном определение стоит обратить особое внимание на долгосрочность отношений, так как в зарубежной практике данное сотрудничество заключается на 5, 10,15 лет или более длительный срок. Однако возможно расторжение договора о сотрудничестве путем извещения сторон в стандартные 30 дневные сроки.

А так же на ориентированность на результат, потому что в отличие от аутстаффинга или более понятного выражения субконтракта, при аутсорсинге поставщик услуг берет на себя ответственность за достижение определенной цели, а не только выделения людей или определенного объема знаний и умений.

Первоначально аутсорсинг использовался в юриспруденции, а именно для консультации Американских и Английских предприятий, по прецедентному праву, сопровождению сделок и проверки документов перед подписанием.

Как метод производственной кооперации аутсорсинг возник в США, во времена «великого» автомобилестроения, среди двух выдающихся менеджеров — Г. Форда и А. Слоуна, в 1921–1927 годах ХХ века. На тот момент стало понятно, что ни одна фирма в мире не может быть самодостаточной на все 100 процентов, поэтому ряд функций выгоднее с экономической стороны передавать специализированным предприятия (организациям). Данное утверждение особенно касается не «профильных» бизнес-функций, а вспомогательных: обслуживание, ремонт оборудования и техники, изготовление различных инструментов и т. д.

«Если есть что — то, что мы не умеем делать лучше и дешевле, чем наши конкуренты, то нет смысла делать это вообще; такую работу мы должны передать тем, кто ее выполнит с заведомо лучшим результатом» Г. Форд [2 с.4]

Так А. Слоу за основу аутсорсинга использовал метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за ее пределами.

Полноценно же терминология аутсорсинга (outsourcing) появляется в литературе только в 80-х годах ХХ века, и конечно же в западных странах, которые используют данный вид сотрудничество намного активнее. По данным аналитического и консалтингового агентства Gartner Group [4] (https://www.gartner.com/) рынок аутсорсинга показывает постоянный рост и составляет ежегодные 16 % прироста [5 с.148].

Что касается аутсорсинга на территории Российской Федерации, то развитие намного медленнее, чем в западных странах. Что обуславливается более поздним «вхождением» на глобальный рынок частных консалтинговых и финансовых услуг. Так, согласно опроса, проведенного среди руководителей организаций, большинство считает, что аутсорсинг не имеет достаточного развития. Тем не менее аутсорсинг является неотъемлемой частью построения бизнеса у крупных и сетевых организаций. В свою очередь использование услуг по аутсорсингу позволяет предприятию сконцентрироваться на основной деятельности: увеличить инвестиционную привлекательность, уменьшить издержки и, следовательно, увеличить свою капитализацию [6].

Типы, виды и формы аутсорсинга

Начиная с 80-х годов аутсорсинг трансформировался и приобретал все новые виды, типы и формы. В итоге мы можем выделить три основных вида аутсорсинга, которые крепко закрепились в современной научной литературе:

1. Аутсорсинг бизнес процессов (Business Process Outsourcing (BPO);
2. Аутсорсинг «знание» емких процессов (Knowledge Process Outsourcing (KPO) & (K2B);
3. Аутсорсинг информационных технологий — IT аутсорсинг (Information Technology Outsourcing (ITO) [7].

BPO — Сочетает в себе такие инструменты, как управление бизнес-процессами (BPM) и отдельно аутсорсинг. Предполагает объединение таких процессов, как: финансы, обработка заказов и контактных центов в единую систему управления для достижения конечного результата.

KPO & K 2 B — «знаниеемкие» и «наукоемкие» процессы. Управление данными процессами связано с использованием существенного объема информации и знаний, которые были накоплены в организации, включает в себя анализ данных, создание и систематизирование различных электронных каталогов. Как отдельный вид аутсорсинга стал выделяться из BPO в начале 21 века — во времена массовой компьютеризации и перевода каталогов на цифровые носители.

ITO — Подразумевает передачу специализированному предприятию (поставщику услуг) IT — функций предприятия. Данный процесс включает в себя управление различными службами поддержки информационной структуры организации, управление деятельностью (ЦОДа), управление корпоративными сетями. Часто подразделяют на разработку программных приложений и дальнейшую информационную поддержку [8 с.12].

Таблица 1

Отличия различных видов аутсорсинга

Анализ использования услуг аутсорсинга, среди руководителей организаций выявил следующие тенденции на Российском рынке.

Анализируя динамику и рынок аутсорсинга РФ можно выделить основных потребителей данных услуг. К ним относятся:

1. Малые и средние предприятия используют аутсорсинг в кадровом, финансовом и ITO секторе. Столь не большой список использования обусловлен малыми финансовыми показателями организаций;
2. Крупные предприятия и банковский сектор. Обладая достаточными финансовыми показателями, используют аутсорсинг для оптимизации бизнес-процессов. Привлекая специалистов из разных областей;
3. Зарубежные представительства различных предприятий. Данные организации в силу развитой «культуры» аутсорсинга используют данные услуги и на территории РФ;
4. Государственные и муниципальные организации, которые заинтересованы в расширение квалификации руководителей и тем самым привлекая специалистов.

По количеству партнерских отношений можно выделить следующие виды сотрудничества:

1. Простое. Заказчик услуг имеет отношения только с одной единственной компанией предоставляющей услуги по аутсорсингу.
2. Совместное. Заказчик услуг имеет отношения с несколькими компаниями, предоставляющими услуги аутсорсинга, которые выполняют различные функции.

Разделение аутсорсинга происходит по нескольким этапам взаимодействия заказчика и поставщика услуг. Следовательно, происходит переход от тактического аутсорсинга к стратегическому. Рассмотрим данные этапы сотрудничества.

1. Тактический аутсорсинг (tactical outsourcing) — Очень часто данный вид аутсорсинга пересекается с понятием «проектный аутсорсинг», обычно ограничивается по времени заключения соглашения на оказания аутсорсинговых услуг. Носит временный характер и связан с выполнением не сложных бизнес-процессов. К примеру ведение бухгалтерского учета, строго регламентированного по времени и объему выполняемой работы или охрана объекта силами частных охранных организаций или собственными силами заказчика.
2. Переходный аутсорсинг (transitional outsourcing) — Даная модель подразумевает, что бизнес имеет временные соглашения с поставщиком услуг. Обычно используется при переходе от одной среды функционирования к другой. Чаще всего используется для бесперебойной работы приложений (IT сфера).
3. Трансформационный аутсорсинг (transformational outsourcing) — Данный вид аутсорсинга применяется, если предприятие (бизнес) нуждается в инновациях или переходит к новой бизнес-модели. Используется для более быстрой смены бизнес-процессов или рынков.
4. Стратегический аутсорсинг (strategic outsourcing) — Решение о заключение стратегического аутсорсинга заключается на уровне руководства организации и создает действительно долгосрочные и плодотворные отношения между заказчиком и поставщиком услуг. Свидетельствует о высоком уровне развитии организации. Обычно при стратегическом аутсорсинге поставщику услуг передается одна или несколько бизнес-функций. На пример: бухгалтерский учет, управление IT проектами, поставка товара, грузоперевозки, создание служб встречи и сопровождения клиентов организации.
5. Функциональный аутсорсинг (functional outsourcing) — Данный вид аутсорсинга подразумевает передачу части функций определенного отдела или службы внутри организации. Принимается решение о передачи функций на уровне начальников подразделений. К примеру: архивирование серверов, администрирование, прием или отправка корреспонденции. Носит локальный и ограниченный характер выполняемой работы. Одним из главных условий такой вид аутсорсинга должен учитывать интересы других подразделений и, следовательно, следовать общей бизнес стратегии предприятия заказчика.

Исходя из вышесказанного стоит обратить особое внимание на долгосрочное сотрудничество, следовательно, переход от тактического к стратегическому аутсорсингу не должен растягиваться на длительные сроки. Так, как только стратегическое партнерство и передача части бизнес-процессов организации позволяет полноценно акцентировать внимание на основных (профильных) функциях предприятия [10].

Возможности, выгоды и риски от использования аутсорсинга

Рассматривать аутсорсинг стоит как бизнес инструмент, позволяющий расширить возможности бизнеса, убрав часть «непрофильных» функций и сфокусировать внимание на основном виде деятельности. Но не стоит делать из аутсорсинга «панацею», которая освобождает от всех проблем. Эффективность использования будет зависеть от текущего состояния бизнеса и конечного же его стратегии, поставленных задач, имеющихся ресурсов, наличия соответствующего опыта и практических знаний у руководства организации и менеджмента. Стоит выделать как возможные положительные стороны от использования аутсорсинга (возможности и выгоды), так и риски, связанные с использованием данного бизнес инструмента.

Выгоды от использования аутсорсинга [11]:

1. Снижение текущих расходов и издержек производства является основной причиной, по которой руководители предприятий и организаций обращаются к сторонним организациям. В данный момент использование аутсорсинга может снизить расходы от 10 до 25 %, однако показатели могут отличаться в большую или меньшую сторону в зависимости от вида деятельности организации и функций передаваемых поставщику услуг.
2. Масштабирование ресурсов . Вторая по популярности причина перехода предприятия на услуги аутсорсинга. Позволяет масштабировать используемые ресурсы (финансовые, трудовые, логистические). По данной модели предприятие переходит с модели постоянного финансирования внутренней детальности к методу финансирования по требованию. Что позволяет снизить стоимость операционной деятельности, позволяя предприятию расходовать средства в зависимости от внутреннего состояния на рынке.
3. Фокусирование предприятия на основном виде деятельности . Третья по значимости причина перехода к аутсорсингу. Позволяет передать большую часть обеспечивающих функций на поставщика. К примеру создание зоны ресепшена на базе поставщика, пересылка корреспонденции, прием телефонных звонков и их систематизация.
4. Возможность получить дорогую/уникальную экспертизу . Стоит отметить возможность получить уникальную экспертизу, которую нецелесообразно с финансовой стороны получить собственными силами (поиск сотрудников с необходимым экспертным знанием и их обеспечение в организации). Однако компания поставщик (аутсорсер), часто имеет в штате нужных сотрудников. Причиной тому может служить широкий круг заказчиков у аутсорсера и набранный большой опыт сотрудников.
5. Перевод капитальных расходов в операционные . Отпадает необходимость тратить финансы организации на владение ресурсами, которые может предоставить компания аутсорсер во время выполнения заказа. Так же есть возможность продать активы, находящиеся в предприятии, но не используемые по причине передачи данных функций компании поставщику. В дальнейшем данные средства могут быть реинвестированы в основной вид деятельности организации заказчика.
6. Доступ к инновационным технологиям . Данный момент позволяет внедрить в компанию инновации, по причине прихода новых сотрудников со стороны поставщика услуг. Перенять их опыт работы или методы обучения персонала организации заказчика. Причиной тому будет являться доступ компании поставщика к самым передовым и инновационным системам и решениям. «James Brian Quinn says: «No company alone can possibly hope to out-innovate all the competitors, potential competitors, suppliers, and external knowledge sources in its marketplace worldwide»» [12].
7. Высвобождение времени руководства предприятия . Данным плюсом выступает высвобождение менеджеров среднего и старшего звена от решений насущных проблем. Большая часть функций передается поставщику услуг, соответственно и ответственность за качественное выполнение оказанных услуг также начинает возлагаться ни них. Тем самым удается сфокусироваться на развитии стратегии работы с заказчиками, а также повышение эффективности основных бизнес-процессов предприятия, которые влияют на рост прибыли организации в дальнейшем [1].

Однако стоит учитывать и возможные риски, которые могут появиться при использовании услуг по аутсорсингу. Разделить данные риски можно на несколько групп:

1. Политико-правовые . Данный вид рисков связан с изменением политической ситуации как в странах заказчика, так и в странах исполнителя (международный аутсорсинг), изменения нормативно-правовых баз регулирующих деятельность фирм, предоставляющих услуги аутсорсинга.
2. Экономические . Данные риски зависят от развития рынка аутсорсинга в данном регионе, экономической стабильности предприятия заказчика, экономической обоснованности передачи части функций на аутсорсинг.
3. Социальные . Риски изменения социальной напряженности в предприятии заказчика, после передачи части функций на аутсорсинг — как следствие сокращение части штата или перевода его на новые виды работ.
4. Информационно-технологические . Риски возможной утечки информации, а также ненадлежащего использования технологий и информационных ресурсов, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.
5. Структурные . Риски изменения организационно-штатной структуры предприятия заказчика, после передачи части функций на аутсорсинг [13].
6. Потеря гибкости . Риск потери гибкости бизнеса по причине наличия долгосрочных контрактов с внешними поставщиками услуг. Однако при правильном выборе поставщика услуг можно добиться увеличения пула уникальных ресурсов, путем использования возможностей исполнителя.
7. Сложности управления аутсорсингом . Возможность появления сложности при управление аутсорсингом, а именно:
   1. низкий уровень подготовки специалистов, управляющих передаваемой функцией в компании;
   2. отсутствие регулярного процесса управления поставщиком аутсорсинга;
   3. неадекватность набора метрик и механизмов мониторинга производительности [1 c.19].

Сегментирование рынка аутсорсинга

Аутсорсинг можно разделить (сегментировать), на три основных ячейки, которые различаются по степени развития поставщика услуг аутсорсинга, качеством оказывающихся услуг, а также по потенциалу дальнейшего роста и развития. Более безопасными и стабильными ячейками для аутсорсинга является тот вид деятельности, где уже имеется развитий рынок поставщиков услуг и имеются результаты их успешной работы.

Развивающийся сегмент рынка аутсорсинга : к данному рынку аутсорсинга можно отнести транзакционные функции бизнеса: подбор персонала, доставка корреспонденции, поддержка закупок, обработка поручений по оплате, различные офисные сервисы (ресепшн, курьеры, управление офисом). Данный ранок находится в стадии формирования. Имеются, как и проверенные поставщики, так и «новички», следовательно, различается качество предоставления услуг и стоимость, которая может отличаться на 20–30 % в обе стороны.

Стагнирующий (состояние застоя) сегмент рынка аутсорсинга : Данные услуги оказываются уже давно — более 15 лет на рынке РФ и проходят в стагнацию. По причине отсутствия: драйверов роста, большим разрывом между полученной прибылью и стоимостью подбора персонала (как следствие экономия на кадрах, выплатах зарплаты для сотрудников, или использование малоквалифицированного персонала), так же очень частым использование аутстаффинга под видом аутсорсинга. К данному сегменту можно отнести такие услуги, как: клининг, кайтеринг, аутсорсинг производственных и складских функций, аутсорсинг мерчендайзеров и различных торговых представителей.

Литература:

1. Коллектив авторов. Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг. Астра, 2018.
2. Коников Н. В. Аутсорсинг / Н. В. Коник — Научная книга, 2008
3. НИУ Высшая Школа Экономики, презентация «аутсорсинг информационных технологий» url: https://www.hse.ru/data/2012/03/06/1266662568/Аутсорсинг %20 %20информационных %20 %20технологий-0 %20.pdf
4. Аналитическое и консалтинговое агентство url: Gartner Group https://www.gartner.com/en
5. Кочетков Д. М. Аутсорсинг: глобальные тенденции и российские перспективы. Уральский федеральный университет, 2015
6. Переверзева Т. Н. Российский рынок услуг аутсорсинга: проблемы и тенденции развития. Переверзева Т. Н., С. А. Попов, М. Н. Переверзева. Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. — 2014. url: https://cyberleninka.ru/article/n/rossiyskiy-rynok-uslug-autsorsinga-problemy-i-tendentsii-razvitiya
7. Светогорова В. В. Виды аутсорсинга и их использование в Российской практике. Светогорова В. В. Молодой ученый № 25 (129) декабрь 2019–389с. периодическое издание. url; https://moluch.ru/archive/129/35809/
8. Коллектив авторов. Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг. Астра, 2018
9. Епифана Е. С. Анализ тенденций и перспектив аутсорсинга бизнес-процессов в Российских компаниях. Епифанова Е. С. Новые технологии № 1/2011. url: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-tendentsiy-i-perspektiv-autsorsinga-biznes-protsessov-v-rossiyskih-kompaniyah
10. Лубман Е. В. От тактического аутсорсинга к стратегическому. Лубман Е. В. — Российское предпринимательство. — 2010 г. электронное издание. url: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-autsorsinga-dlya-funktsiy-po-upravleniyu-korporativnym-imuschestvom-na-promyshlennom-predpriyatii
11. Круглов В. Н. Аутсорсинг: плюсы и минусы комбинированного подхода. Круглов В. Н. — Инновации и инвестиции — 2009г. 45с — электронное издание. url: https://cyberleninka.ru/article/n/autsorsing-plyusy-i-minusy-kombinirovannogo-podhoda/viewer.
12. Электронное издание Fortune. Winning in Today’s Web-driven, Global economy through outsourcing. — 2001 г. url: https://studylib.net/doc/8833506/featuring
13. Костенко П. М., Миненкова Ю. А., Карпова Н. П. Способы оценивания рисков аутсорсинга // Концепт. — 2014. — № 05 (май). — ART 14136. — 0,5 п. л. — URL: http://e-koncept.ru/2014/14136.htm