Статья посвящена исследованию этапов разработки долгосрочной конкурентной стратегии предприятия общественного питания в современных экономических условиях. Определены главные цели и задачи долгосрочной конкурентной стратегии, дана характеристика направлений и этапов разработки долгосрочной конкурентной стратегии компании. Проведен анализ факторов, влияющих на разработку долгосрочной конкурентной стратегии.
Ключевые слова: сфера общественного питания, долгосрочная конкурентная стратегия, конкурентные преимущества, конкурентоспособность предприятия.
Современный потребительский рынок характеризуется жесткими условиями конкурентной борьбы, поэтому каждой компании необходимо принимать во внимание не только текущее состояние дел, но и иметь долгосрочную стратегию, которая будет способствовать достижению конкурентных преимуществ в постоянно изменяющихся рыночных условиях. Решение таких проблем определяется особенностями, уровнем точности и экономической оправданности разработок предприятиями своих конкурентных стратегий, которые позволят увеличить эффективность маркетинговой и хозяйственно-экономической деятельности компании, обеспечивая тем самым высокий уровень конкурентоспособности на рынке.
Главной целью долгосрочной конкурентной стратегии является достижение компанией долгосрочных конкурентных преимуществ, которые позволят обеспечивать производственной системе высокий уровень рентабельности и жизнеспособности. Особенно это касается предприятий общественного питания, поскольку в настоящее время индустрия общественного питания характеризуется постоянным развитием, что, в свою очередь, приводит к большой конкуренции в данной сфере, вызывая необходимость у предприятия находить свой контингент потребителей и завоевывать их внимание [1].
Для стабильного развития компании ей необходимо стать лидером в какой-либо из трех областей, а именно: в продукте, в цене или занять узкую рыночную нишу. Отметим, что такая идея принадлежит Майклу Портеру, который разработал классификацию конкурентных стратегий, являющейся базовой в стратегическом менеджменте на сегодняшний день. В основе типологии Портера лежат два параметра — рыночный сегмент, на который ориентировано предприятие и тип преимущества, который оно предполагает использовать в конкурентной борьбе.
Таким образом, выделяют следующие типы конкурентных стратегий:
− лидерство по издержкам;
− дифференциация;
− сфокусированное лидерство по издержкам;
− сфокусированная дифференциация [2].
Портер отмечал, что компания обязательно должна придерживаться одной из типовых конкурентных стратегий, иначе, при отсутствии ее выраженного направления, компания остается ни с чем, теряя потребителей, заинтересованных в низких ценах, в силу того, что не имеет возможности предложить устраивающую их цену без потери прибыли, а также не имея возможности привлечь потребителей, заинтересованных в качественных характеристиках товара или услуги, так как не концентрирует свои усилия на дифференциации производимой продукции [3].
Опираясь на такую классификацию конкурентных стратегий, процесс ее разработки включает несколько этапов, а именно:
- Предварительный этап. Разработка конкурентной стратегии обычно начинается с анализа текущего положения компании на рынке. Это самым длительным процесс стратегии, так как требует доскональных знаний о рынке и сбора первичных данных. Необходимо проводить детальный анализ по пяти направлениям: анализ слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды, анализ динамики продаж и темпов роста рынка, анализ потребительских предпочтений и тенденций, конкурентный анализ рыночной ситуации.
- Определение способа конкуренции. Вслед за этапом анализа деятельности предприятия и сбором всей необходимой информация о рынке, начинается второй этап формирования конкурентной стратегии — выбор способа конкуренции в отрасли. Способ конкуренции устанавливает все дальнейшие действия компании в отношении конкурентов.
- Определение целевого рынка. Целевой рынок определяется на основании конкурентных преимуществ предприятия и долгосрочной привлекательности данного рынка. Привлекательность сегмента рынка можно оценить по объемам и динамике продаж рынка, его темпов роста и потенциала, уровня конкуренции, существования барьеров входа, потребительских предпочтений.
Лучшим вариантом является концентрация внимания на рынках с низким уровнем конкурентной борьбы. В поиске таких ниш может помочь карта стратегических конкурентных групп. Параметры, согласно которым компании будут разделены на группы, должны относиться к уровню прибыли, качеству товара и доверию покупателя к продукту. Когда все конкуренты на рынке распределены по группам и определены привлекательные сегменты, можно приступать к финальному выбору целевого рынка.
- Точно определить количество предприятий-конкурентов. После выбора рынка необходимо более подробно изучить все предприятия, которые ведут на нем свою деятельность. Всех участников выбранного сегмента рынка нужно разделить на четыре группы: прямых конкурентов, ключевых конкурентов, косвенных конкурентов и потенциальных конкурентов. Далее необходимо оценить, кто из конкурентов для бизнеса является источником роста, а кто — угрозой.
- Разработать конкурентные преимущества. Располагая сведениями о ключевых конкурентах, можно сформулировать устойчивые конкурентные преимущества услуг, которые позволят привлечь целевую аудиторию к продукту и обеспечить долгосрочный успех компании в данном сегменте рынка.
- Разработка плана тактических действий. Зная источники роста и угрозы для предприятия, можно составить против каждого из конкурентов или группы конкурентов план тактических оборонительных или наступательных конкурентных мер.
- Разработка политики конкурентной борьбы. Политика конкурентной борьбы представляет собой прямое руководство компании по правилам и принципам взаимодействия с ключевыми конкурентами.
- Этап мониторинга, контроля и корректировки. Необходимо помнить, что в процессе планирования и разработки конкурентной стратегии важна не только сама стратегия, но и последующие шаги ее реализации:
− внедрение и применение конкурентной стратегии на практике;
− мониторинг, контроль и анализ результатов внедрения стратегии;
− корректировка стратегии в целях максимизации прибыли [4].
Для разработки долгосрочной конкурентной стратегии предприятия общественного питания, а именно кафе, следует учитывать, что его конкурентоспособность во многом зависит от того, насколько оно может приспосабливаться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке данного региона. Так, внешняя среда деятельности компании характеризуется влиянием различных факторов воздействия на успех розничного бизнеса и включает экономические факторы, политическую ситуацию в регионе, социально-демографическое положение, а также научно-техническое развитие [5]. Проанализируем особенности влияния данных факторов (таблица 1).
Таблица 1
Факторы внешней среды предприятия общественного питания
|
№п/п |
Наименование фактора |
Критерии влияния фактора |
|
1 |
Политические факторы |
- ведение четкой государственной и региональной политики поддержки малого предпринимательства; — отсутствие проблем с сертификацией услуг общественного питания; — высокий контроль со стороны государственных надзорных служб; — высокий уровень налогообложения |
|
2 |
Экономические факторы |
- высокая инфляция, неблагоприятно влияющая на пропускную способность предприятия общественного питания; — повышение роста цен на закупаемую продукцию, что негативно сказывается на себестоимости готовой продукции, тем самым приводит к снижению доходов и прибыли; — низкий уровень качества жизни населения |
|
3 |
Технические факторы |
- высокий уровень технического оснащения предприятий общественного питания; — наличие необходимости соответствия требованиям к современным методам работы и современному технологическому оборудованию; — необходимость использования высоких информационных технологий; — наличие профессиональных технологий |
|
4 |
Социальные факторы |
- низкий уровень доходов потребителей; — рост требований, которые клиенты предъявляют предприятиям общественного питания; — снижение количества потенциальных потребителей. |
Следует отметить, что сегодня многие предприятия общественного питания в Калининградской области расположены в современных зданиях, некоторые из них имеют летние веранды. В связи с этим, для предприятий общественного питания в нашем городе характерны следующие конкурентные преимущества, которые необходимо принимать во внимание при разработке долгосрочной конкурентной стратегии:
− большинство предприятий общественного питания расположены в собственных зданиях;
− отмечается наличие современного торгово-технологического оборудования и специальной мебели;
− услуги, предоставляемые предприятиями общественного питания, отвечают современным требованиям;
− многие предприятия отличаются высоким уровнем дизайна и уюта и т. п.
Все это указывает на высокий уровень влияния со стороны конкурентов на исследуемое предприятие ООО «Табаско», которому сложно конкурировать с другими предприятиями общественного питания по дизайну, охвату потребителей и индивидуальной программе обслуживания. Указанные критерии должны лечь в основу разработки долгосрочной конкурентной стратегии предприятия.
Анализируя внешние факторы деятельности кафе ООО «Табаско», мы пришли к выводу, что предприятие имеет высокий потенциал для закрепления своих позиций и расширения влияния на рынке общественного питания. Разработка долгосрочной стратегии станет важным направлением в достижении высокого уровня его конкурентоспособности. Среди конкурентных преимуществ мы выделяем широкий ассортимент выпускаемых блюд, постоянство клиентов и высокое качество предоставляемых услуг.
Таким образом, существующие стратегии конкурентной борьбы имеют характерные отличительные особенности, которые позволяют сделать вывод о том, что предприятие должно четко определить, какую стратегию оно планирует реализовывать, и ни в коем случае не смешивать стратегии. Предпочтение той или иной конкурентной стратегии зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, которое самостоятельно анализирует рынок. Основным инструментом при разработке конкурентной стратегии является программа действий, позволяющая получить положительный экономический эффект за счет более сильной позиции компании. Для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке долгосрочной конкурентно стратегии развития, обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные возможности предприятия общественного питания, которые зависят от соответствующих потенциалов (факторов) их определяющих.
Литература:
- Ершов Д. М., Кобылко А. А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. — 2015. — № 1. — С. 97–108.
- Портер М., Конкуренция.: Пер. с англ. — М: Издательский дом «Вильямс», 2018. — 608 с.
- Безносова А. С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. — 2016. — № 4. — С. 121–124.
- Филонова Э. А., Туюшева И. И., Нерсесян Д. А. Система управления деятельностью предприятия с целью повышения ее эффективности // Институциональный и инфраструктурные аспекты развития различных экономических систем: сб. статей Междунар. научно — практ. конф. (10 октября 2016 г., г. Нижний Новгород) -Уфа: АЭТЕРНА, 2016. — С.202–205.
- Богушева В. И. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. — 253 с.
