Нефтегазовая отрасль — ключевая сфера экономики Российской Федерации. Поступления нефтегазодобывающего хозяйства составляют около половины доходной части бюджета государства.
Несмотря на падение цен на нефть и газ, нефтегазовые компании страны продолжают вкладывать миллиарды долларов в новые проекты по разработке и добыче нефтяных и газовых ресурсов.
Инвестиционные проекты нефтегазовой отрасли имеют ряд особенностей. Перечислим некоторые из них.
Большая величина горизонта расчета — период, на который рассчитывается инвестиционный проект, достигает десятков лет, который включает разведку, эксплуатацию и ликвидацию объекта.
Сложность и своеобразие каждого природного объекта, что не позволяет унифицировать расчеты.
И наконец, изменчивость условий эксплуатации объекта: геолого-технологические характеристики, а также экономические (цены на продукцию, условия сбыта, налогообложение).
Для таких проектов характерны такие проблемы, как срыв сроков производства работ и выход за рамки запланированного бюджета. Связано это с недостаточно эффективным управлением проектами, особенно в условиях истощения природных ресурсов.
Причинами возникновения проблем при реализации могут быть следующие: слишком оптимистичные прогнозы сроков, некорректная оценка ресурсов и технических возможностей, неэффективное проведение процедур закупки и логистики, а также некачественное предпроектное планирование.
Общая стратегия должна быть разработана на уровне руководства компании, а затем донесена до каждого участника проекта. Проектное планирование должно быть тщательным, включающим четкий алгоритм этапов реализации проекта.
Повышение эффективности управления крупными проектами является актуальной задачей для всех нефтегазодобывающих компаний.
Ежегодно нефтегазовые компании вкладывают миллиарды долларов в крупные инвестиционные проекты. Это особенно актуально в условиях нынешней ситуации: подтвержденные запасы истощаются, следовательно, необходимо все больше средств вкладывать в геологоразведочные работы для того, чтобы максимально точно определить потенциал еще не разработанных месторождений. И с каждым годом роль геологоразведки только возрастает.
Вместе с тем, значительных затрат требует развитие и обустройство нефтегазовых промыслов и транспортной инфраструктуры.
Кроме того, инвестиционные проекты могут привести к значительному перерасходу бюджета из-за срыва сроков строительства.
Таким образом, необходимость повышения уровня эффективности управления крупными проектами растет вместе с увеличением масштабов проектов.
Проблемы управления крупными проектами делятся на две группы: связанные с управлением и непосредственно с процессами.
При управлении проектами часто возникает следующая проблема: отсутствует четкое распределение ответственности на каждом этапе проекта. Важно наличие центра, отвечающего за принятие решений, как текущих, так и определяющих план действий проекта. Кроме того, необходима аналитическая поддержка на протяжении всего проекта. Также часто встречается проблема межфункционального взаимодействия. Все эти проблемы являются внутренними, и преимущество их в том, что их можно решить.
Однако существуют и проблемы, которые связаны непосредственно с исполнением проекта.
Очень часто недостаточное внимание уделяется планированию. Слишком сжатые сроки разработки плана, отсутствие детального анализа могут привести к потерям, которые измеряются миллионами долларов.
Бывает и так, что для утверждения инвестиционных проектов, авторы слишком оптимистично оценивают бюджет, технологии, сроки, доходы и риски, что также приводит к значительным потерям.
Также нельзя недооценивать влияние логистики и закупочных процедур. Важно определить добросовестного контрагента для выполнения работ, а также достичь максимально эффективного взаимодействия «заказчик-подрядчик» на каждом этапе реализации проекта.
Некоторые международные компании уже используют современную методику управления проектами, которая состоит из четырех направлений.
Первое направление это стратегия. Для достижения конкретной цели необходимо четкое распределение ролей головных офисов и дочерних предприятий, зон ответственности между функциональными подразделениями, определение процедур контроля. Головной офис должен установить регламент, которым впоследствии и будут пользоваться дочерние общества.
Вторым направлением являются процессы. Следующий этап после принятия стратегии — планирование алгоритма выполнения конкретного проекта. Современные компании все чаще предусматривают проведение проектно-изыскательских работ (ПИР), которые включают в себя детальное планирование на ранних этапах разработки плана и помогут избежать дорогостоящих изменений. Стоит добавить, что в процессе ПИР должны принимать участие всех подразделения.
Управление проектами требует дисциплинированного выполнения этапов процесса, при котором ключевые показатели используются для анализа реализации проекта.
Другой важный фактор — длительность и качество основных процессов, в частности закупок и логистики. Они оказывают огромное влияние на эффективность проектов, а значит и на их стоимость.
И, конечно, одним из самых важных факторов является использование новых технологий с огромным потенциалом. Их необходимо оценивать и внедрять в новые проекты.
Управление крупными инвестиционным проектом должно быть передано проектному офису, задачей которого и будет успешная реализация проекта. В его функционал должно быть включено обеспечение межфункционального взаимодействия, а также анализ процессов для принятия правильных дальнейших решений.
Многие успешные компании организуют корпоративные инновационные центры по управлению проектами, которые ведут деятельность по пяти ключевым направлениям:
- Повышение качества реализации проекта за счет стандартизации процессов и внедрения передовых технологий;
- Экспертная поддержка проектных команд;
- Выявление, изучение и внедрение новых технологий;
- Организация углубленной подготовки технического персонала;
- Контроль взаимодействия с поставщиками оборудования и технологий, а также в некоторых случаях — координация исследований с российскими высшими учебными заведениями и международными организациями.
Зоны ответственности таких центров могут различаться в зависимости от типа и размеров компании, а также от географического масштаба ее проектов.
И четвертым направлением можно назвать кадровую политику. Нехватка квалифицированных специалистов характерна для нашего государства, часто это связано с удаленностью регионов, где ведется добыча нефти газа. В связи с этим возникает необходимость в сотрудничестве с профильными вузами. Также актуальными становятся внутрикорпоративные программы: подготовка специальных кадров, тренинги по развитию навыков, повышение квалификации, профессиональная переподготовка.
Учитывая стратегию нефтегазовых компаний по наращиванию объема инвестиций в масштабные проекты, а также текущие обстоятельства при разработке нефтегазовых месторождений, необходимо скорректировать подход к управлению крупными инвестиционными проектами по следующим направлениям: стратегия проекта, бизнес-процессы, управление проектом и кадровая политика.
Таким образом, оптимизация методов управления крупными проектами и развитие внутренних компетенций позволит нефтегазовым компаниям существенно повысить окупаемость инвестиционных проектов.
Литература:
- Министерство энергетики РФ. Официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://minenergo. gov.ru. Загл. с экрана (дата обращения: 07.03.2017).
- Российская Федерация. Законы. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации осуществляемой в форме капитальных вложений [Электронный ресурс]: федер. закон [№ 39-ФЗ от 25.02.1999 (ред. от 03.07.2016)]. URL: http://www. consultant.ru/. Загл. с экрана (дата обращения: 29.01.2017).
- Официальный сайт нефтяной компании «Роснефть» [Электронный ресурс]. URL: http://www. rosneft.ru/. Загл. с экрана (дата обращения: 25.02.2017).
- Мещеряков Д. А. Управленческий учет инвестиционной деятельности // Бизнес в законе: экон.юрид. журн. 2014. № 5. С. 263–267.
- Рябова М. А. Айнуллова Д. Г. Бюджетный учет и отчетность. Ульяновск: УлГТУ, 2010.
- Панина Н., Ковалева В. Повышение контроля капитальных вложений в проекты разработки и обустройства месторождений. Территория Нефтегаз. М.: ЗАО «КамелотПаблишинг». 2009. № 6. С. 72–75.
- Жданкина Н. А. Значение бухгалтерского учета капитальных вложений в системе управления предприятием // Вестник Тамбов. ун-та. 2011. № 5 С. 125–128.
- Сорокин М. А. Бухгалтерский управленческий учет инвестиций в форме капитальных вложений // Проблемы учета и финансов. 2011. № 2. С. 18–21.
- Рамазанова А. К. Бухгалтерский учет долгосрочных инвестиций в форме капитальных вложений // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 25. С. 57–61.
- Бондаренко Н. Н., Ольховик Н. М. Методы и источники финансирования реальных инвестиций // Изв. Оренбург. гос. аграр. ун-та. 2012. № 36–1, т. 4. С. 141–143. References
