Технологии и методы управления конфликтами



В статье рассматриваются понятия «конфликт» и близкие к нему понятия «конфликтное поведение», «стили конфликтного поведения», «способы урегулирования конфликтов», «технологии управления конфликтами». Осуществлен обзор теоретических источников по управленческой конфликтологии. Проанализированы основные технологии и методы управления конфликтами. Выделены основные технологии управления конфликтами.

Ключевые слова: конфликт, конфликтная ситуация, инцидент, стили конфликтного поведения, технологии управления конфликтами, способы урегулирования конфликта.

The article deals with the concept of «conflict” and close to it the concept of “conflict behavior”, “styles of conflict behavior”, “methods of conflict resolution”, “conflict management technologies”. The article presents a review of theoretical sources management of conflict. The basic technologies and methods of conflict management are analyzed. The basic technologies of conflict management are highlighted.

Keywords: conflict, conflict situation, incident, styles of conflict behavior, conflict management technologies, methods of conflict resolution.

Англо-германский социолог Ральф Густав Да́рендорф (нем. Ralf Gustav Dahrendorf; 1 мая 1929, Гамбург — 17 июня 2009, Кёльн), автор концепции «конфликтной модели общества», был одним из первых, кто утверждал: «конфликты в обществе — это нормальное явление, не нормально их отсутствие». Таким утверждением он совершает переворот в мышлении социологов того времени. То есть, в 20 веке исследование темы «социальный конфликт» проводилось преимущественно с позиции: «Конфликт — социальная аномалия, своего рода болезнь, которую надо преодолеть». Соответственно, основная направленность концепций того времени заключалась в минимизации количества конфликта, а не грамотное их урегулирование.

Рассматривать конфликт только с негативной стороны нерационально, так же как смотреть только на одну сторону монеты, надо учитывать, что конфликт способствует динамичному развитию социальной системы, если он рационально регулируется. Регулируемый конфликт порождает изменения, являющиеся толчком к эволюции социальной организации.

Конфликт является ситуацией, в которой двумя или более участниками демонстрируется разногласие в споре с наличием ярко эмоционального противодействия между ними (Р. Осборн, Д.Хант).

При урегулировании конфликта в первую очередь необходимо идентифицировать причины конфликта, для этого стоит вспомнить формулу конфликта, а именно:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Иными словами: Конфликт = причина + повод

Конфликтная ситуация — это первопричина противоречий, то самое условие возникновения конфликта. Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимым является внешнее воздействие, толчок — инцидент.

Инцидент (повод) — неприятный случай, недоразумение, столкновение [13, с.895]. Инцидентом служат действия одной стороны, что задевает, пусть даже непреднамеренно, интересы другой стороны. Инцидент может возникнуть непреднамеренно, без учета желания сторон, порой вследствие объективных причин или как результат неграмотного взаимодействия. Инцидентом могут выступать жест, мимика, взгляд, ненормативная лексика, интонация. В большинстве случаев инцидент не связан с конфликтной ситуацией, а служит катализатором для активации конфликта. Многие руководители ошибочно уделяют большое внимание инциденту, при этом конфликтная ситуация не разрешается, таким образом возрастает вероятность нового инцидента, и как следствие, конфликта.

Процедура преодоления конфликта способна осуществляться как в отсутствии прямого участия руководителя (силами противоборствующих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Рассмотрим три основные результативные технологии управления конфликтами:

1. Нормативная, или морально-правовая. По мнению В. П. Пугачева «Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Конфликтующие стороны обращаются к законам и принятым в организации нормам» [11, с.244]. При применении данной технологии решающим условием для разрешения конфликта будет принятие и соблюдение всеми участниками конфликта определенных общепризнанных норм. Использование нормативной технологии возможно, в случае если административно-правовая или этическая основа соответствуют конкретной ситуации, так как эти основы могут так же и не соответствовать ситуации, или же вступать в противоречия между собой, а возможность корректировки этих основ находятся вне компетенции сторон (руководителя).
2. Реалистическая технология. Подразумевает черту поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматриваются отношения конфликтующих сторон сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, войны за власть и ресурсы. В рамках применения этой технологии ориентация только лишь на собственную выгоду, не учитываются общественные ценности. При этом допускается максимально широкий диапазон способов и средств обращения с противоборствующей стороной, способных избежать невыгодный конфликт, смягчить конкурирующую сторону и обеспечить тем самым собственную победу. Примерами таких способов могут выступать ложь, дезинформация, торг и т. п. По мнению В. П. Пугачева, «В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая технология достаточно часто используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации, а также там, где руководство стремится к наибольшей выгоде путем усиленного «выжимания пота» при несоразмерно малой оплате труда, не задумываясь при этом над этической и даже правовой сторонами собственной политики» [11, с.245].
3. Идеалистическая (интегративная) технология, по мнению В. П. Пугачева, заключается «в ориентации на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Идеалистическая технология предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его» [11, с.246]. Интегративная технология (ее осуществление) переводит отношения сторон конфликта в новую, бесконфликтную область. Образуя иную шкалу целей и ценностей, тем самым обесценивая значимость конфликта, таким образом, прежняя роль для участников конфликта не имеет смысла. Итог применения данной технологии непосредственно связан с культурой субъекта, в особенности со степенью формирования его конфликтологической культуры и личной значимостью для него альтруистических ценностей. В случае, если бы все члены общества руководствовались библейским заветом «люби ближнего своего, как самого себя», то в целом это бы устранило всякую базу для конфликтов. В действительности, состояние человечества, в том числе действие людей в организациях, далеки от той степени, когда оптимальной может расцениваться лишь идеалистическая технология разрешения конфликтов [11, с.246].

По мнению В. П. Пугачева, «в целом же практическое осуществление идеалистической технологии в организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта, противоборствующие стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается стойкий поведенческий образец, позволяющий им автономно разрешать похожие трудности в дальнейшем» [11, с.246].

Идеалистическая технология предпочтительна, в связи с тем, что считается более гуманной и коррелирует с коллегиальным стилем управления. Основное требование применения данной технологии — перенос взаимоотношений сторон в иную область и с изменением их цели, ликвидация самой проблемы, из-за которой возник конфликт. Проблема применения идеалистической технологии заключается в отсутствии подготовленных специалистов, в том числе и руководителей, способных разрешать конфликты на данном уровне.

Рассмотрим методы разрешения конфликтов, характеризующие то, как будет проходить конфликт и его итоги. Данные методы являются одним из главных объектов конфликтного управления, которое реализуется с помощью специальных способов. Условно разделим все методы управления конфликтами на три основных блока (Рис. 1):

Рис. 1. Методы управления конфликтами

1. Организационные (структурные) методы.

Данные методы разрешения конфликта нацелены на предотвращение конфликта и предполагают целый комплекс мероприятий в основном организационного и консультативного характера. Для наглядности рассмотрим классификацию организационных методов разрешения конфликта в табличной форме (таблица 1).

Таблица 1

Организационные методы разрешения конфликта

2. Административные методы

– Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон.

При применении данного административного метода структурное подразделение намеренно делят на ряд автономных образований с разными, но пересекающимися целями. Этот метод ориентирован на понижение сплоченности одной из противоборствующих сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом используется для урегулирования конфликта между руководящим составом и подчиненными.

– Введение независимых контролирующих элементов.

Этот метод используется при создании комиссии по решению неоднозначных вопросов, независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

– Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений.

Отсутствие лидера, организующего конфликтное взаимодействия, нередко приводит к раскоординации действий в отношении противоборствующей стороны.

– Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую.

При использовании данного административного метода, необходимо принимать во внимание пространственный принцип перемещения, т. е. как правило, достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, это приводит к ослаблению конфликта или вообще гасит его.

– Изменение содержания труда.

Применение этого метода заключается в переключении интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается понижение интенсивности конфликтных взаимодействий, прохождение его критической точки.

3. Межличностные методы

Если конфликт разрешается с вмешательством руководителя, то системно и пошагово реализуются межличностные методы, а именно: в первую очередь руководитель идентифицирует причину появления конфликта, его пределы, затем вместе с противоборствующими сторонами конфликта пытается отыскать пути выхода из него. В дальнейшем, убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достижению важных целей.

Межличностные взаимоотношения могут быть представлены пятью главными стилями поведения в конфликте. Определенное применение того или иного стиля зависит от ряда факторов, таких как размер ставки (то что, стоит «на кону» в результате выигрыша или проигрыша); ресурсы (определяющие возможность соперничества и вероятность победы); наличие взаимных, пересекающихся интересов у противоборствующих сторон конфликта; уровень культуры, традиции.

Рассмотрим стили конфликтного поведения [11, с.248]:

– Уклонение (Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства)

Как правило, используется, когда противоборствующие стороны конфликта в недостаточной мере заинтересованы в прямом конфликте (это случается, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно развился). Если конфликт имеет личные причины, этот подход благоприятен, он позволяет успокоиться, переосмыслить обстановку и прийти к решению, что для противостояния нет оснований и нарастание конфликта бесполезно. В случае, если конфликт объективен, то выбранный стиль приводит к проигрышу, как его членов, так и организации в целом, по причине того, что затягивается время, а конфликтная ситуация не только сохраняется, но и усугубляется.

– Сглаживание (приспособление; адаптация)

Данный стиль используется, когда одна из противоборствующих сторон в конфликте не заинтересована, а ее статус оказывается более высоким, тем самым предоставив иной стороне получить то, что для нее имеет более высокое значение, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере, не проиграть. Этот ход ослабляет напряженность между участниками конфликта и дает возможность еще раз осмыслить обстановку и сохранить на перспективу хорошие взаимоотношения. Как правило, используется при применении нормативной технологии. Примером может послужить ситуация, когда отдельный сотрудник периодически опаздывает на работу, после разговора с этим сотрудником руководителю становится известно, что у сотрудника есть ребенок детсадовского возраста и по распределению им предоставили место в детском садике, который находится в другой части города, соответственно, временная затрата в пути не позволяет сотруднику быть на рабочем месте своевременно. Рассмотрев данную ситуацию, приняв во внимание квалификацию и опыт работы сотрудника, руководитель предложил разработать и применить гибкий график к этому сотруднику, который заключается в том, что сотрудник приезжает на место работы и уезжает с него на 30 минут позже. Вследствие принятия этого решения был утвержден приказ об установлении гибкого рабочего времени, заключено дополнительное соглашение с заинтересованным сотрудником, что позволило учесть интересы обеих сторон.

– Принуждение (противоборство; соперничество)

Суть этого стиля заключается в стремлении навязать свою волю и урегулировать конфликт за счет силы, не учитывая при этом интересы оппонента. Используется в случае, если наиболее высокий статус принадлежит заинтересованному оппоненту. Подобный стиль нередко сопрягается с нелегальными силовыми способами, запугиванием, шантажом и т. п. Силовой стиль нередко принимают руководители по отношению к подчиненным, потому что по своему статусу они обладают властью в ресурсах влияния [11, с. 248]. Как правило, используется при реалистической технологии, реже — при нормативной. Примером может послужить ситуация, когда руководитель в конце рабочего дня дает указание сотруднику выполнить сложную и временно затратную работу. При этом сотрудник, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями, задерживается на рабочем месте и выполняет порученную ему работу. При этой ситуации реализуется технология реалистическая. Если рассматривать ту же ситуацию, но изменить условия, где сотрудник выходит на открытый конфликт, а руководитель напоминает, что у сотрудника ненормированный рабочий день, закрепленный в трудовом договоре, с условиями которого сотрудник согласился в тот момент, когда подписал документ, то в такой ситуации имеет место применение нормативной технологии.

– Компромисс (примирение)

Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения, так называемая «золотая середина». Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. На самом деле, при использовании этого стиля, каждая из конфликтующих сторон жертвует чем-то существенным для себя, тем самым пренебрегая своими интересами, что позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Используется этот стиль, если статус оппонентов сопоставим, и они в одинаковой степени заинтересованы в преодолении конфликта, т. е. договора, в рамках которого выгоды и утраты делятся приблизительно поровну. Иногда на компромисс идут и оппоненты, которые находятся в разных статусах, но заинтересованы в решении одной задачи, так как это помогает сохранить время и силы. Компромисс дает возможность, таким образом, сберечь взаимоотношения и что-то приобрести, вместо того, чтобы всего лишиться.

– Сотрудничество (разрешение конфликта)

Совершенным считается стиль окончательного разрешения конфликта. При применении этого стиля необходимо найти и устранить фактор, который послужил причиной конфликта, в рамках добровольного партнерства сторон. В рамках использования этого стиля происходит превращение оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшается обстановка в организации. Причина не «прячется вовнутрь», а перестает действовать. Так же приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, явно превосходят те, которые могут быть получены при применении иного стиля. В базе лежит отношение к конфликту как к обычному явлению, которое необходимо преодолеть. Как несложно подметить, сотрудничество наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обращения с конфликтом [11, с. 249].

Ключевая задача руководителя — стимулирование «самопомощи». Не стоит принимать на себя трудности сотрудников и отдавать им готовые решения, в противном случае, работники теряют способность самостоятельно решать проблемы, связанные с совместной деятельностью и постепенно утрачивают уверенность в себе.

Литература:

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтологи:. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 551 с.
2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов М., 2012. С. 239
3. Бугаков, В. М. Управление персоналом: учебное пособие. М., 2013. С. 237
4. Великая Д. С. Конфликты в организации: способы предупреждения// Современные проблемы науки и образования. — 2009. — № 3–1. — С. 94–95.
5. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии 3-е изд., доп. И перераб. — спб.: питер, 2009. — 384 с.
6. Клименкова Т. А., Щедрина И. В. Развитие способностей руководителя для предупреждения конфликтов в организации// Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 9 (74). — С. 270–273.
7. Краузе А. А. Предупреждение, разрешение и управление конфликтом в организации// Философия. Социальные конфликты: теоретико-дисциплинарные подходы: учебное пособие. — СПб.: Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, 2016. –С. 130–138.
8. Ловчева, М. В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебное практическое пособие. М., 2014. С. 80.
9. Мириманова М. С. Конфликтология: Учебник. пед. учеб. заведений. — 2-е изд., испр. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 320 с.
10. Муштук О. З., Конфликтология. учебник / О. З. Муштук [и др.]; под общ. ред. О. З. Муштука. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Московской финансово-промышленной академии, 2011. — 318
11. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с.
12. Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е. Г. Сорокина. — 2-е изд.,стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2010–208 с.
13. Толковый словарь русского языка // С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. — М.: ООО «ИТИ технологии», 2013. — 944 с.
14. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2005. — 416 с.