Организация процесса управления инновационной деятельностью в нефтегазовой отрасли



Начало инновационного пути развития в мире началось в США в 1956 году, когда количество «белых воротничков» превысило «синих», а самым ценным ресурсом стал человеческий капитал. [1, с. 557] В СССР это время процветания технологий в области нефте- и газодобычи. До 80-ых годов прошлого столетия шло интенсивное развитие научных разработок и формирование доминирования нефти и газа в энергетике. Однако в то же время происходило разделение институтов Академии наук на институты и научно-проектные организации, которые были направлены на решение первоочередных производственных вопросов. Из-за этого фундаментальные знания на долгое время стали изолированными от основных проблем производства. С середины 70-ых годов двадцатого века нефтегазовая отрасль нуждалась в продвинутом оборудовании и технологиях; появилась дилемма: либо вводить и разрабатывать новшества собственными силами, либо сосредоточиться на объемах добычи и обеспечивать технологический уровень зарубежными разработками. После энергетического кризиса 1976 года и продолжительному росту цен на нефть стало ясно, что выгоднее вкладывать инвестиции в добычу сырья, а не в наукоемкие производства. Это определило стратегию развития нефтяной промышленности на годы вперед [2 с. 217–241]:

1. получение доходов от экспорта сырой нефти;
2. отсутствие развития научных-технических проектов;
3. зависимость от иностранных технологий.

Однако и в других странах были проблемы: как отмечает Л. Дейк [3 с. 15], капитализм и жажда «быстрых» доходов сформировали политику принятия нерациональных управленческих решений в области добычи нефти и газа в международных компаниях.

В данной статье рассмотрены современные эффективные подходы к управлению инновациями, так как они являются частью производственных процессов. Также появляется необходимость в оценке эффективности инновационной деятельности, которая определяется не только объемами финансирования и штатом ученых. Не стоит забывать о том, что управление инновациями нельзя рассматривать как последовательный набор процедур, а выбор оптимального подхода, который зависит от технологических операций, конкуренции в отрасли и состояния бизнес-среды.

Процесс инноваций — это цикл, состоящий из выработки идеи, проведения испытаний и закрытии или тиражировании. Его эффективность напрямую зависит от скорости опытно-промышленных исследований и времени, необходимого на отказ от неудачных идей. В нефтегазовой отрасли опытно-промышленные исследования требуют крайне много инвестиций при длительных сроках их проведения. Именно этот факт приводит многих компаний к необходимости ускорения процесса разработки и тестирования инноваций через партнёрства, «открытые инновации» и консорциумы. Становятся популярны быстрые моделирования с помощью венчурных проектов и стартапов.

В настоящее время можно выделить наиболее популярные подходы управления инновационной деятельностью в нефтегазовой отрасли:

1. научно-технические центры;
2. стартапинг;
3. «открытые» рыночные инновации.

Модель 1. научно-технические центры

Научно-технические центры в нефтегазовой отрасли предназначены для поиска и реализации новых идей и технологий. В качестве примера рассмотрим деятельность научного центра компании Shell. Он создает инновационные технологии и осуществляет экономические и производственные консультации на всех этапах производственно-сбытового процесса. Процесс создания инноваций ведется совместно с ведущими университетами и частными исследовательскими центрами. [4] Основными заказчиками продуктов научного центра являются дочерние общества Shell.

За время своей работы RD Shell зарегистрировал более 75 тыс. патентов. Их реализация другим компаниям также приносит доход компании. Таким образом, Shell с помощью научно-технического центра обеспечивает себя новейшими технологиями в сфере нефтедобычи и имеет долю на рынке сбыта результатов инновационной деятельности.

Этот подход может быть реализован и на уровне государства. Рассмотрим опыт Академии наук Китая. Основная ее цель — снизить зависимость государства от иностранных инноваций, так как еще десять лет назад их роль была крайне высока. Локализация технологий внутри страны позволила перейти от метода прямого копирования, нарушающего законы об интеллектуальной собственности, к новой стратегии развития научной деятельности, подразумевающая лидерство Китая по многим направлениям производства. На данный момент АНК по поручению правительства Китая участвует в управлении более чем 500 компаниями, созданными с ее участием (к примеру, Lenovo). Стоит отметить факт, что академия пыталась инициировать разделение практической деятельности от фундаментальной науки, однако правительство не согласовано подобный проект, ссылаясь на опыт XX века.

Модель 2. Стартапинг

Роль венчурных фондов в создании инновация заключается в тестировании и отсеивании проектов и идей. Они осуществляют процесс роста технологии от стартапа до реализации в структурах заказчиков. Shell Technology Ventures инвестирует в перспективные проекты с целью коммерциализации. Крайне интересна программа GameChanger: она направлена на поиск и опережающее тестирование новых технологий и имеет низкий объем бюджетирования (несколько процентов от всего объема финансирования исследований компании). Через нее любой желающий может подать идею. Для удобства на сайте программы отражены задачи и направления, которые наиболее приоритетны в настоящее время внутри компании. В течение первых 48 часов с момента создания заявки оценивается инновативность и полезность идеи для компании, в случае успеха за ней закрепляется куратор. Первичное финансирование — до 25 тыс. долл. США — можно получить после защиты презентации куратору и двух экспертам GameChanger. Далее этап расширенного исследованием с привлечением сторонних экспертов, по результатам можно получить порядка 500 тыс. долларов США на проработку концепции в течение шести месяцев. Однако стоит отметить, что до практики доходит только около 3 % заявок, что совпадает с данными российских компаний, которые разрабатываются новые технологии: в корпоративных базах компаний прорабатываются лишь те же 3 % проектов, еще около 20 % являются перспективными.

В компании BP организована BP Ventures, ответственная за разработку инноваций через поддержку молодых ученых и их стартапов, уделяя особое внимание оценке их эффективности. С 2004 год компания проинвестировала более 400 млн. долл. США в 40 проектов, направленных на модернизацию процессов разведки и добычи, нефтепереработки и развитию альтернативной энергетики. Грамотная координация между зависимыми компаниями дает BP возможность поддерживать свою стратегию развития в технологическом плане на высшем уровне, а результаты этой деятельности отражены в BP BP Energy Outlook и с 2018 г. BP Technology Outlook

Рассмотрим этот подход на уровне государства: существуют государственные фонды поддержки инноваций. Они предлагают систему грантов для развития стартапов по определенным направлениям. К примеру, DARPA (Defence advanced research projects agency) — управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США. Оно не зависит от военных учреждений и работает только над разработкой инноваций. Основной принцип — «право на ошибку», предполагающий отсутствие результатов большинства проектов. В институте нет бюрократии: нет испытательных сроков, согласований и конкурсных процедур. Оно не ведет исследований, а организует и управляет научными коллективам с целью решить конкретно заданные вопросы. Бюджет DARPA составляет более 3 млн. долл. США в год.

По примеру DARPA в сфере энергетики было создано ARPA-E — Агентство передовых исследований в области энергетики для работы с рисковыми, но потенциальными проектами. Стратегическая цель — решение основных проблем современной энергетической сферы и разработка передовых технологий. ARPA-E не занимается модернизацией существующих технологий, а создает совершенно новые подходы к повышению эффективности отрасли.

Модель 3. «открытые» инновации.

Благодаря развитию информационных коммуникаций в мире все чаще используются «открытые инновации» [5 с. 35–41]. Они появились в компаниях высокотехнологичных рынков, к примеру, в IT. Концепция предполагает два принципа:

1. Открытая информация по разрабатываемым проектам, расширяющая процесс апробации и экспертизы;
2. Открытость рынка технологий, где можно приобрести любой проект.

Стоит отметить, что первый пункт крайне важен, так как предлагает эффективное распространение фундаментальных знаний и их практического применения. Даже при прекращении финансирования благодаря открытости многие проекты стали успешными и привели отрасль к росту.

В нефтегазовой отрасли этот подход стоит использовать при разработке программных обеспечений, например, концепции «открытой буровой» [6].

Благодаря открытости проектов создается конкуренция между сервисами, оказываемыми компаниями, которые могут предложить нужный результат заказчику.

Успешным примером использования данного подхода является компания Petrobas, организующая свою деятельность в области развития технологий через «открытые» инновации. Сотрудничество с научным сообществом управляется собственной организацией Cenpes, в составе которой более 600 специалистов, участвующих в создании проектных решений по инновационным технологиям.

Сравнение моделей

Для вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, которым важно управлять всеми процессами, долгосрочная стратегическая роль первой модели является наиболее применимой. Собственный научно-технический центр позволяет вырабатывать оперативные решения наиболее важных проблем компании. Две другие модели направлены больше на быстрый и краткосрочный результат. В них отсутствует награда за быстрое развитие стратегического направления, а цели участников проектов могут быть противоположны.

Стартапинг эффективен в краткосрочной и среднесрочной перспективе, так как при большом объеме независимых проектов эффективность направления сложно оценить на первых этапах, а некоторые проекты будут закрыты через 3–6 лет, неэффективная деятельность будет множиться [7].

«Открытые инновации» же не позволяют компаниям заполучить уникальные разработки и сделать их своими конкурентными преимуществами, хотя, безусловно, для общего научно-технического прогресса данный подход наиболее предпочтителен.

Таким образом, приведенные примеры организации инновационного процесса доказываются, что основа всех технологий — высококвалифицированные научно-технические институты, имеющие стратегии ускорения адаптации и тиражирования инноваций, способные позитивно повлиять на долгосрочные цели отрасли.

Необходимость таких структур внутри нефтегазовой сферы отражена в реакции рынка на стратегии компаний-лидеров в области научно-технического развития. К примеру, после публикации RD Shell о включении исследовательской деятельности в стратегическую задачу капитализация компании выросла более чем на 30 млн. долл. США.

Главная проблема развития других моделей является разность целей участников проектов. Однако сделать цели схожими крайне сложно. К примеру, можно было бы рассмотреть создание связи между финансированием институтов и результатами их деятельности (продолжительное дополнительное финансирование после тиражирования проекта).

Ниже представлена таблица сравнения рассмотренных моделей.

Таблица 1

Сравнение моделей управления инновационной деятельностью

Характеристики моделей	Внутрикорпоративные НИОКР	Стартапинг игранты			«Открытые инновации»
Система управления инновациями	Создание научно-технического центра	Корпоративные венчурные фонды	Государственные венчурные фонды		Концепция «открытых» инноваций
Описание	Основные технологии развиваются своими ресурсами	Комиссия финансирует проект в течение 2–3 лет с дальнейшей интеграцией результатов с заказчиком		Разрабатываются заданные направления. Результаты передаются через публичную оферту	Сотрудничество с компаниями, институтами, учеными. Рыночные механизмы реализации проектов
Достоинства	Рост компетенций компании, независимость от внешних сред, быстрое решение проблем, получение конкурентных преимуществ	Привлечение независимых высоко квалицированных кадров на каждый разрабатываемый проект, аутсорсинг.			Экономия на затраты содержания штата сотрудников, жизнеспособность и независимость проектов, разнообразие и множество участников.
Недостатки	Большие затраты на содержание центра, самая сложная в плане организации модель	Сложность в оценке результатов деятельности стартапов. Ориентация на краткосрочные цели. Сложность в интеграции полученных инноваций в структуры заказчика			Утечка информации и компетенций на открытый рынок. Невозможность получения конкурентных преимуществ.

Выводы

Инновации — это не только исследования в новых областях, но и весь процесс организации проведения разработок. Управление данным процессом имеет следующие особенности:

1) прорывные технологии — крайне рискованны и затратны. Их разработка ведется совместно с близкими направлениями;

2) прикладная наука может развиваться только совместно с лидерами производства в области, так как исследования должны решать реальные производственные задачи и иметь долгосрочное финансирование. Рыночное управление сложными проектами неэффективны из-за разности целей участников;

3) долгосрочное развитие инноваций подразумевает создание научно-технических центров на базах компаний, которые имеют достаточно ресурсов для содержания и управления;

4) Развитие инновационной деятельности позволяет компаниям не только добиваться прогресса в производственной деятельности, но и получать дополнительный доход от интеллектуальной собственности.

Литература:

1. Тоффлер Э. Шок будущего. — М.:АСТ, 2002. — 557 с.
2. Карпов В. П., Гаврилова Н. Ю. Нефть во внешней политике и торговле Советского Союза в 1960–1980-е годы // Изв. вузов. Нефть и газ. — 2002. — № 4. — С. 217–241.
3. Dake L. P. The Practice of Reservoir Engineering (revised edition) // Developments in petroleum science. — 2001. — V. 36. — P. 15.
4. Шелл для бизнеса // Интернет-портал компании Shell 23.03.2018. –http://www.shell.com.ru/Шелл-для-бизнеса.html.
5. Chesbrough H. The Era of Open Innovation // MIT Sloan ManagementReview. — 2003. — V. 44(3). — P. 35–41. — https:// sloanreview.mit. edu /article/the-era-of-open-innovation/.
6. Gateway to growth innovation in the oil and gas industry PwC. 2013. — https://www.pwc.com/gx/en/oil-gas-energy/publications/pdfs/pwc-gateway-to-growth-innovation-in-the-oil-and-gas-industry.pdf.
7. Что разрушает отечественный IT-рынок? Ч. 2. 2013 Стартапы и стартапинг. — https://itkeys.org/lean-marketing-and-growth-hacking/.