Современные организации в стремлении быть конкурентоспособными и успешными все чаще выбирают именно систему менеджмента качества в качестве основы своего дальнейшего развития. Связано это, прежде всего, с тем, что система менеджмента качества (СМК), результативно функционирующая в организации, представляет собой мощный инструмент повышения не только качества товаров и услуг, но и роста общей эффективности деятельности предприятия и, как следствие, снижения себестоимости и возможности понижения цен на производимую продукцию.
Однако многие специалисты отмечают крайнюю сложность процесса построения СМК. Как показывает мировая практика [3,4], большинство попыток организационных изменений, в том числе построения результативной системы менеджмента качества, заканчивается неудачей. Таким образом, особенно актуальным и значимым сегодня является исследование условий успехов и причин неудач проектов построения СМК в современных организациях и выявление основных принципов организационных изменений в сфере управления качеством, следование которым повышает шансы современной организации на построение эффективной системы менеджмента качества.
Мы провели теоретический анализ условий успеха проектов построения системы менеджмента качества в организации по работам зарубежных и отечественных специалистов в области построения СМК. А затем проверили полученные выводы в ходе собственного исследования практического опыта построения СМК, проведя экспертный опрос руководителей проектных групп внедрения СМК, «представителей руководства по качеству», а также самих руководителей предприятий в 22 энергетических компаниях России в период реализации в данных организациях проектов построения СМК.
Прежде чем переходить к результатам исследования условий успеха проектов построения СМК в организации, дадим определении ключевым понятиям.
Под системой менеджмента качества (СМК) мы понимаем постоянно совершенствующуюся систему управления процессами, ресурсами и культурой организации, обеспечивающую реализацию стратегической задачи компании по постоянному улучшению уровня качества продукции/услуг, ориентированного на потребности и ожидания имеющихся и потенциальных клиентов, и повышение эффективности организации в целом.
Под проектом мы понимаем комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, ограниченный по времени, бюджету, ресурсам. Под успешно реализованным («эффективным») проектом мы понимаем проект, который был завершен в установленные сроки, не превысив бюджета и других выделенных на него ресурсов, и с тем объемом и уровнем качества работ, который соответствует прописанным требованиям заказчика. Под риском проекта мы понимаем нежелательное и неопределенное по вероятности возникновения событие, которое может оказать воздействие на ход и результаты проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество проекта.
Построение СМК представляет собой длительный, трудоемкий процесс, который постоянно сталкивается с различными барьерами на пути к успешному завершению проекта построения СМК. При этом, как было выявлено в ходе анализа работ специалистов в области управления качеством [1,2,5,6,8,10], управления организационными изменениями [3,4] и управления проектами [7,9], многие трудности являются характерными для конкретных этапов проектов построения СМК. Т.е. можно определить набор вполне определенных рисков, специфических именно для того или иного этапа проекта построения СМК.
Отсюда следует, что также можно определить набор необходимых действий в ходе управления проектом (предвидение, постоянное предупреждение, нейтрализация негативных последствий рисков), которые будут препятствовать возникновению и влиянию рисков на проект. Таким образом, содержание и качество деятельности по управлению проектом на каждом его этапе составляют те самые факторы, которые будут либо способствовать (факторы риска), либо препятствовать (факторы успеха) возникновению и влиянию рисков на проект.
В то же время при ближайшем рассмотрении многообразия факторов риска и факторов успеха, характерных для отдельных этапов проекта построения СМК, было выявлено, что некоторые из факторов проявляются и оказывают влияние на ход проекта на всех его этапах. Таким образом, мы пришли к выводу, что помимо факторов успеха, характерных для отдельных этапов проекта построения СМК (или вторичных условий успеха), существуют базовые условия эффективности проектов построения СМК, несоблюдение которых хотя бы на одном из этапов проекта ведет к провалу проекта независимо ни от каких других факторов.
Таким образом, при дальнейшем исследовании условий эффективности проектов построения СМК мы исходили из того, что отсутствие хотя бы одного из базовых условий эффективности проектов построения СМК ведет к провалу проекта, в то же время при выполнении всех базовых условий эффективности - залогом успеха проекта построения СМК является соблюдение вторичных условий успеха, которые состоят в соблюдении правильной технологии управления проектами такого рода на каждом из его этапов.
Так, образно говоря, базовые условия эффективности проектов СМК являются фундаментом для возведения «здания» системы менеджмента качества. А процесс его построения подвержен множеству рисков, качественное прогнозирование и предотвращение которых позволяет завершить проект в соответствии с заявленными к нему требованиями (Рис.1).
Рис.1. Соотношение первичных и вторичных условий эффективности проектов построения СМК (автор – Грехова Т.В.)
На наш взгляд, специфика проектов построения СМК в организации заключается в том, что главным результатом таких проектов является развитие «культуры постоянного совершенствования», закрепление в организационной культуре принципов ориентации на клиента и постоянного улучшения как основополагающих ценностей. Поэтому базовыми условиями успеха проектов построения СМК являются не только и не столько организационно-технологические действия, представляющие собой обязательное условие эффективности проектов различных типов, сколько социально-психологические действия, направленные на работу с ценностной составляющей культуры организации. В этом и состоит специфика проектов построения СМК в организации.
С учетом выявленной специфики проектов СМК мы сформулировали три специфических базовых условия эффективности проектов построения СМК, наличие и тесная взаимосвязь которых обуславливает успех создания и функционирования СМК в организации:
Адекватное понимание заказчиком проекта сути СМК, действенная приверженность полного состава высшего руководства компании внедряемым в организации ценностям и «организационное спонсорство» одного из высших менеджеров проектным работам.
Профессионализм проектной команды, проявляющийся в ориентации на достижение промежуточных и итоговых результатов изменений именно в сфере организационной культуры, достигаемых за счет четкого следования технологии управления проектами СМК.
Подготовка к изменениям, обучение и постоянное вовлечение всего состава организации в процесс создания СМК, нацеленные в первую очередь на изменение принципов и ценностей в направлении идеологии постоянного совершенствования и ориентации на клиента.
Исследование опыта построения системы менеджмента качества в энергокомпаниях России.
С целью проверки предположения о необходимости и достаточности выявленных нами 3 базовых условий эффективности проектов построения СМК, в 2007 году нами было проведено качественное исследование (экспертный опрос), охватившее 22 энергетических компании России (Рис.2), в которых реализовывалась программа построения СМК. В задачи исследования входило:
Определить, какую роль в процессе построения СМК участники экспертного опроса отводят выделенным нами трем базовым условиям успеха;
Выявить, есть ли еще какие-либо условия эффективности проектов построения СМК, проявляющиеся как базовые в оценках экспертов;
Спрогнозировать результаты данных проектов на основе оценки состояния выделенных нами трех базовых условий успеха проектов СМК в данных компаниях.
В 2010 году мы получили экспертные мнения по вопросам сегодняшнего положения дел в области менеджмента качества в данных компаниях, благодаря чему удалось проверить правильность выводов, полученных в ходе данного исследования.
Рис.2. Территориальный охват исследования опыта построения СМК в энергокомпаниях на карте России
Организации находились на разных этапах проектов построения СМК: некоторые
компании проходили подготовительный этап, часть организаций была начальной или срединной стадии, одна из компаний уже получила сертификат соответствия СМК требованиям международных стандартов ИСО 9000. Такое положение дел рассматривалось нами в качестве положительного момента, поскольку давало более полную картину факторов, влияющих на эффективность проектов СМК.
Для выполнения задач исследования экспертам были заданы вопросы о целях проектов построения СМК в их компаниях, ожидаемых результатах от внедрения СМК в ближайшем и отдаленном будущем, организации и ходе проекта построения СМК, уже достигнутых успехах и их причинах, существующих и предполагаемых трудностях продвижения проекта построения СМК и т.п.
Методика анализа полученных данных.
Получив ответы экспертов, сначала был проведен первичный анализ, в ходе которого исследуемый текст был уплотнен за счет выделения сути каждого из ответов и ее более сжатому изложению в терминах (понятиях) участников экспертного опроса.
Переведя текст из его первоначального вида в единицы анализа, затем мы структурировали его по темам: 1) Обучение персонала, 2) Информирование персонала, 3) Вовлечение персонала, 4) Мотивация персонала, 5) Проектная команда, 6) Лидерство руководства, 7) Консультанты, 8) Служба менеджмента качества, 9) Совершенствование, 10) Описание и регламентация процессов, 11) Разработка документации, 12) Организационные мероприятия СМК, 13) Управляемость и прозрачность организации и др.
После этого ответы по каждой теме были структурированы по следующим контекстам: 1) главных результатов, которых удалось достичь на момент исследования, 2) существующих и предполагаемых сложностей продвижения проекта и методах борьбы с ними, 3) механизмов обеспечения поддержки со стороны рядового персонала проекта построения СМК, 4) действий в рамках проекта, которые дадут очевидный для всех эффект только в отдаленном будущем, 5) основных причин успехов, которых удалось достичь на момент исследования.
Далее мы провели анализ уплотненного и переструктурированного текста (с постоянным возвращением к оригиналу полного текста), который был направлен на выявление в ответах экспертов роли подготовленного и вовлеченного персонала, лидирующего высшего руководства и профессиональной проектной команды в процессе построения СМК, а также иных факторов, являющихся, по мнению экспертов, важными для успешной реализации проекта. При этом мы исходили из того, что базовые условия успеха проекта проявляются на каждой стадии проекта, в отличие от множества других факторов, которые, безусловно, влияют на результаты проекта, но характерны не для всех, а только для определенных стадий проекта.
Результаты анализа ответов экспертов.
Роль подготовленного к изменениям, обученного и вовлеченного персонала в ответах экспертов.
Роль подготовленного к изменениям персонала занимает ключевое место в рассказах большинства экспертов о процессе построения СМК. Во-первых, все без исключения эксперты говорят о важности информирования персонала о целях и задачах проекта СМК и обучения основам менеджмента качества, поскольку это формирует базу для адаптации сотрудников к происходящим изменениям. Так, один из экспертов советует «не начинать проект внедрения СМК без разъяснения сотрудникам основ менеджмента качества», т.к. «непонимание сути вопроса усилит и без того настороженное отношение к нововведению».
Во-вторых, часть экспертов отмечает необходимость не только информирования и обучения персонала, но и вовлечения по возможности всех сотрудников в процесс создания СМК. Как сказал один из экспертов, в проекте «главный упор предлагаем сделать именно на вовлечении персонала в проект и внимание к людям», «вовлечение должно быть максимально корректным, честным и ответственным».
При этом следует обратить внимание на то, что вопросы подготовки и вовлечения персонала поднимались экспертами не только в контексте главных результатов, которых удалось достичь на момент исследования, а также в контексте существующих и предполагаемых сложностей продвижения проекта и вытекающих отсюда методах борьбы с ними.
Так, экспертами были выделены такие проблемы в ходе осуществления проекта построения СМК, как 1) сопротивление персонала изменениям, обусловленное «инертностью человеческого сознания», даже возрастом персонала, 2) трудности реализации принципа вовлечения персонала (означающего, по определению одного из экспертов, «создание обстановки, в которой сотрудники всех уровней становятся заинтересованными участниками решения производственных задач»), связанные в том числе с сопротивлением и текущей загруженностью персонала и т.д. В этом смысле всевозможные методы информирования, обучения и вовлечения персонала в проект построения СМК рассматривались экспертами как ключевые способы решения данных проблем.
В то же время в ходе анализа описаний экспертов у автора исследования сложилось впечатление, что информирование, обучение и вовлечение персонала явно рассматриваются экспертами больше как средства предупреждения либо снятия проблемы сопротивления персонала, чем как средства приобщения персонала организации к новой идеологии – идеологии СМК. Т.е. использование данных способов подготовки персонала нацелено не столько на постепенное изменение принципов и ценностей сотрудников, сколько на встраивание нового порядка в существующую систему ценностей. Таким образом, подготовка и вовлечение персонала представляют важность для данных компаний в первую очередь с точки зрения обеспечения беспрепятственной реализации проекта построения СМК здесь и сейчас. В итоге мы выдвинули предположение о том, что механизмы подготовки и вовлечения персонала используются данными компаниями для обеспечения скорее краткосрочных, нежели долгосрочных целей в области менеджмента качества.
Для проверки этого предположения мы проанализировали ответы экспертов на вопрос о том, какие действия в рамках проекта дадут очевидный для всех эффект только в отдаленном будущем. При этом разбирая ответы экспертов на данный вопрос, мы обращали внимание на то, во-первых, упоминаются ли «подготовка», «обучение» или «вовлечение» (или другие близкие по смыслу термины) в ответах экспертов вообще, во-вторых, говоря о самих отдаленных результатах, затрагивают ли эксперты тему изменения принципов и ценностей сотрудников, организационной культуры в направлении идеологии совершенствования.
В ответах лишь небольшой части экспертов подготовка и вовлечение персонала упоминались в контексте действий, которые могут дать максимальный эффект в отдаленном будущем. При этом в этом контексте лишь один эксперт затронул тему изменения принципов и ценностей, отметив, что самым сложным является применение на практике принципа постоянного улучшения. «Стереотип поведения большинства работников, - сказал эксперт, - связывает выполнение работы с конкретными результатами и определенными сроками исполнения, тогда как постоянное улучшение результатов не имеет границ по времени и заставляет возвращаться к уже, кажется, решенным вопросам».
В большинстве же случаев эксперты называли в качестве действий, которые дадут эффект в отдаленном будущем, мероприятия как раз не социально-психологического, ценностного, а организационно-технологического характера. Например, среди таких действий назывались: назначение уполномоченных по качеству, внутренних аудиторов, разработка инструкций, что позволит проводить внутренние аудиты, разрабатывать корректирующие мероприятия и т.п.; «более четкое отслеживание прохождения находящихся в работе дел, упрощение процедур, создание базы для быстрого и эффективного внедрения других систем управления качеством и безопасностью» и т.п.
Таким образом, мы выявили, что подготовка, обучение и вовлечение персонала являются важными условиями успешной реализации проекта построения СМК, т.к., с точки зрения экспертов, они помогают предупреждать либо снимать сопротивление персонала осуществляемым изменениям. В то же время большинство исследуемых организаций не используют подготовку, обучение и вовлечение персонала для обеспечения долгосрочной цели по изменению ценностей сотрудников, организационной культуры в направлении идеологии постоянного совершенствования. Это может стать причиной снижения потенциала создаваемой на данных предприятиях системы менеджмента качества, что будет проявляться в «вялости» и неестественности процесса совершенствования либо полном отсутствии инициатив улучшений со стороны персонала.
Роль проектной команды в процессе построения СМК в ответах экспертов.
В качестве важного условия успешности проекта построения СМК эксперты рассматривали также эффективную деятельность проектной команды.
О проектной команде говорили в контексте основных причин успехов, которых удалось достичь в рамках проекта на момент исследования. Так, эксперты отмечали важность 1) «методической поддержки со стороны представителей отдела менеджмента качества» (благодаря которой в комплексе с другими факторами удалось достичь «выражения понимания и поддержки, готовности обучаться и работать с удвоенной энергией со стороны всего персонала»), 2) «командной, слаженной работы персонала службы менеджмента качества и еще того, что служба менеджмента качества была создана из специалистов подразделений компании, знающих ее деятельность изнутри» (позволившую успешно осуществить ряд организационных работ по проекту), 3) высокой компетенции работников отдела менеджмента качества, что, по словам одного из экспертов, было особенно важно на начальном этапе разработки и внедрения СМК, 4) «активности деятельности лиц, непосредственно участвующих в проекте», 5) «применения проектного управления и проектной мотивации персонала, участвующего в проекте».
Таким образом, анализ ответов экспертов показал, что профессионализм и эффективность проектной команды рассматриваются ими в качестве важного условия успешной реализации проекта.
Также на основе ответов экспертов мы пришли к еще одному важному заключению. Деятельность проектной команды, как правило, рассматривалась экспертами в комплексе с усилиями консультантов, чья роль в ответах опрашиваемых специалистов была столь же велика.
Роль консультантов в ответах экспертов.
В контексте механизмов обеспечения поддержки со стороны персонала проекта построения СМК консультантам была присвоена функция передачи знаний в области СМК, которая наибольшее значение имеет на стадии обучения топ-менеджмента, руководства среднего звена, линейного персонала.
В контексте главных результатов, которых удалось получить на момент исследования, консалтинговое сопровождение рассматривалось экспертами как одна из причин достигнутых успехов. Некоторые эксперты отмечали, что после проведенного консультантами обучения в коллективе появилось понимание необходимости модернизации существующей системы управления за счет использования мирового опыта. Таким образом, консультантам была присвоена функция развития сотрудников. Другой эксперт положительно отзывался о хорошо организованном взаимодействии с консультантами, так как «они всегда на связи» и к ним «можно обратиться в любой момент», «обсуждать формулировки документов в реальном времени».
В контексте рисков проекта отмечалось, что благодаря консультационному сопровождению часть рисков проекта снимается. Как отметил один из экспертов, «руководителям стоит обращать внимание на практический опыт консультанта, чтобы избежать возможных ошибок и трудностей по ходу проекта». В подтверждение этим словам другой эксперт отметил «действенное руководство» со стороны консультантов как основную причину отсутствия существенных проблем при построении СМК в его организации на момент исследования. С другой стороны, выбранный тип взаимодействия с консультантами, считают некоторые эксперты, может стать причиной возникновения дополнительных рисков проекта построения СМК. Так, один из экспертов обращал внимание на важность организации взаимодействия с консультантами «на паритетных началах» и отмечал в качестве успеха тот факт, что в его организации на уровне высшего и среднего руководства «есть осознание того, что создавать СМК надо совместно с консультантами, а не только силами консультантов». Эту же мысль более развернуто высказал и другой эксперт, по мнению которого привлекать консультантов для выполнения проекта следует только на принципах процессного консультирования. «То есть основными задачами консультанта, - сказал эксперт, - должны быть: обучение и процессный консалтинг, при котором работы проекта выполняют обученные сотрудники организации, а консультанты осуществляют оценку и консультационное сопровождение. Причины: а) каждое предприятие уникально, а консультант не обладает информацией о проблемах организации, не воспринимает сложившуюся корпоративную культуру и обычно применяет свои «стандарты», навязывая их руководству, которые, как правило, не могут быть применимы; б) консультант не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля управления; в) внедрение системы менеджмента качества возможно только своими сотрудниками: обученными, квалифицированными, владеющими определенными полномочиями и облеченные ответственностью (работа на принципах системного проектного управления)».
Таким образом, эксперты считают более эффективной работу проектной команды, которая осуществляется при поддержке опытных консультантов. В этом случае, считают эксперты, риски проекта минимизируются. Полученный вывод привел нас к необходимости скорректировать формулировку условия эффективности проекта построения СМК, касающегося проектной команды, следующим образом: «Профессионализм проектной команды, поддерживаемый опытными консультантами и проявляющийся в ориентации на достижение промежуточных и итоговых результатов изменений именно в сфере организационной культуры».
Роль высшего руководства в процессе построения СМК в ответах экспертов.
По мнению экспертов, одним из ключевых условий эффективности проектов построения СМК является лидерство высшего руководства организации. Эксперты подчеркивали: 1) «обязательно фактическое, а не формальное участие высшего руководства в проекте, без этого цели проекта СМК труднодостижимы», 2) формирование критической массы руководителей компании, «готовых работать на принципах СМК, … создает уверенность в успешной реализации проекта внедрения СМК», 3) залогом успеха является «обеспечение постоянного внимания к ходу и промежуточным результатам проекта со стороны руководителей всех уровней», 4) «личный пример руководства [является] основой успеха для обеспечения доверия персонала» к проводимым изменениям.
В контексте главных результатов, полученных на момент исследования, часть исследователей особо подчеркивала тот факт, что «на уровне руководства … произошло осмысление того, что это не очередная модная компания, спущенная сверху, а действительно жизненно необходимая система повышения эффективности энергообеспечения не только за счет снижения технологических издержек, но и управленческих».
В контексте существующих и предполагаемых сложностей продвижения проекта часть экспертов говорила об отсутствии поддержки проекта со стороны руководства среднего звена. По мнению одного из экспертов, эта проблема связана с «боязнью получения дополнительной работы и увеличения количества перерабатываемых документов», а также «отсутствия понимания, что работу можно упрощать за счет правильно поставленной СМК, и наоборот - при отсутствии желания работать сейчас в данной системе в дальнейшем профильной работы будет больше и она будет менее эффективна». Еще одной проблемой является риск формального внедрения СМК. Важнейшим условием устранения этих рисков наряду с обучением персонала и профессиональной работой проектной команды и консультантов, по мнению экспертов, является лидерство высшего руководства.
Таким образом, эксперты подчеркивают высокую значимость роли высшего руководства организации в процессе построения СМК.
Иные факторы, встречавшиеся в ответах экспертов в качестве значимых для успешной реализации проекта.
В ответах экспертов звучали и иные факторы, важные для успеха проекта. Однако, более детальное их рассмотрение показало, что речь шла о вторичных факторах, которые, безусловно, важны, но не для всех, а лишь для определенных этапов проекта.
Так, одной из тем, которой уделяли здесь наибольшее внимание эксперты, было описание и регламентация бизнес-процессов (этот вид работы осуществляется на конкретном этапе проекта). Эксперты подчеркивали, что 1) «не советуют проводить описание процессов «под копирку», что «так сделано в других РСК» или «под унифицированную структуру», 2) «не советуют начинать описание процессов до проведения предварительного аудита и выделения всех процессов предприятия в целом, 3) «не советуют описывать сразу все процессы организации», что «необходимо сразу выделить наиболее важные процессы или те, что являются слабым звеном и требуют проведения оптимизационных мероприятий», 4) «с самого начала необходимо принять окончательное решение, в каком виде будут описываться бизнес-процессы, а не решать это на середине пути, 5) «не советуют проводить параллельное детальное описание процессов компании (параллельное, одновременное описание процессов всеми подразделениями компании), т.к. необходимо оценивать результаты на примере небольших участков и т.д.
Также эксперты отмечали важность своевременности проведения многих организационных мероприятий, связанных с построением СМК, например, формирования инфраструктуры управления проектом, создания Координационного Совета по качеству, назначения представителя руководства по качеству, формирования проектной группы внедрения СМК, разработки и утверждения инструкций и т.д.
Таким образом, остальные факторы, выделенные экспертами в качестве важных для успеха проекта, являются вторичными, поскольку проявляются на отдельных этапах проектов.
Специфика понимания сути системы менеджмента качества в данных энергокомпаниях в ответах экспертов.
Выявив, что, по мнению экспертов, успех проекта построения СМК зависит в первую очередь от таких условий, как подготовленность и вовлеченность персонала, лидирующая роль высшего руководства и деятельность профессиональной проектной команды в комплексе с грамотным консультационным сопровождением, переходим к вопросу адекватности понимания данными энергокомпаниями сути системы менеджмента качества. Эта информация даст нам возможность точнее спрогнозировать качество продукта, который будет получен в конце проекта, т.е. качество самой системы менеджмента качества. Напомним, что, согласно мнению автора диссертационного исследования, адекватное понимание сути системы менеджмента качества состоит в рассмотрении ее как системы управления, нацеленной, в первую очередь, на постоянное совершенствование, сфокусированное на потребности имеющихся и потенциальных клиентов, а также других стейкхолдеров.
Для выявления адекватности понимания сути СМК мы проанализировали ответы экспертов на вопрос о том, какие главные результаты от внедрения СМК были уже получены либо предполагается получить в ближайшее время. При этом анализируя ответы экспертов на данный вопрос, мы обращали внимание на то, во-первых, упоминаются ли процесс «улучшения», «совершенствования» (или другие близкие по смыслу термины) в ответах экспертов вообще, во-вторых, затрагивают ли эксперты тему изменения принципов и ценностей сотрудников, организационной культуры в направлении идеологии совершенствования.
В ходе анализа ответов экспертов было выявлено, что в большинстве случаев целью построения СМК является повышение эффективности компании и качества ее услуг. Однако, мнения экспертов о стратегии достижения эффективности расходятся и делятся на 2 группы, выраженные нами с помощью концептуально важных понятий: 1) «эффективность посредством управляемости» и 2) «эффективность посредством совершенствования». Поясним смысл обозначенных нами терминов.
На наш взгляд, стратегия «эффективность посредством управляемости» подразумевает действие рычагов управления процессами, которые позволяют прогнозировать и обеспечивают нужные результаты процессов за счет механизмов мониторинга и контроля. Акцент в данной стратегии управления делается именно на результат деятельности. При этом результат – это некий «стандарт», установленный сверху, которого достаточно достигнуть и поддерживать. В рамках данной стратегии эффективность является результатом преимущественно инициативы сверху.
Стратегия «эффективность посредством совершенствования» обеспечивается за счет того, что механизмы управления концентрируются не столько на конечных результатах процессов, сколько на создании условий и атмосферы поддержки инициатив, идущих снизу, от работников. Качество хода бизнес-процессов зависит уже не от жесткости контроля, а от степени инициативности сотрудников и их стремления не только поддерживать, но и постоянно улучшать текущий уровень деятельности и ее результатов. В рамках данной стратегии акцент делается на развитии персонала, а не на конечном результате его деятельности; а «стандарт», или некая планка нужного результата, является не конечной целью, а только лишь отправной точкой для непрерывного улучшения результата.
Анализ ответов экспертов о предполагаемых результатах от внедрения СМК показал, что в большинстве случаев при создании СМК организации стремятся к воплощению стратегии «эффективность посредством управляемости». Это проявляется в превалировании таких формулировок как, «навести порядок на предприятии, в частности ведения документации, выполнения обязательных для исполнения требований, организации работ служб и подразделений», «обеспечить прозрачность деятельности», «документировать бизнес-процессы», «упорядочить систему внутреннего документооборота в организации, посредством введения документированных процедур по управлению документацией и записями», «чёткое распределение полномочий и ответственности, регулирование взаимодействий между различными подразделениями», «своевременно выявлять причины возникающих несоответствий и вырабатывать необходимые корректирующие и предупреждающие действия», «снизить затраты организации на обнаружение и исправление дефектов и несоответствий», «четкое определение основных процессов организации, определение структуры процессов, ускорение реализации действий направленных на выполнение стратегических задач организации за счет точного понимания процессов организации» и т.д.
Ответы лишь небольшой части экспертов отражали намерение следовать стратегии «эффективность посредством совершенствования». Так, один из экспертов сказал: «Главный результат от внедрения СМК, который мы предполагаем получить, это - мобилизация всех работников на повышение качества выполняемой работы и достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителей и получения выгоды для всех сотрудников нашего Общества». А эксперт из другой компании отметил в качестве главного предполагаемого результата «повышение деловой активности и стремление сотрудников энергокомпании участвовать в СМК и вносить свой вклад в постоянное улучшение процессов и результатов деятельности энергокомпании и осознание ими наличия реальных возможностей влиять на результат».
Таким образом, в целом мнения опрошенных экспертов свидетельствуют о том, что в данных энергокомпаниях СМК рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности и качества услуг. Однако, лишь немногие организации используют проект построения СМК как начало процесса ценностной переориентировки всего состава организации на постоянное совершенствование. В этих организациях, скорее всего, удастся создать такую СМК, которая будет постоянно развиваться и давать ощутимые результаты. Что касается остальных компаний, они, на наш взгляд, подвержены риску создания менее эффективной системы менеджмента качества, в которой процесс непрерывного совершенствования либо вовсе не будет запущен, либо будет функционировать неполноценно, так и не дав ощутимого эффекта даже в отдаленном будущем. Можно предположить, что это, в свою очередь, со временем приведет к снижению внимания со стороны руководства организаций к вопросам дальнейшего развития существующих СМК. В худшем случае это приведет к «умиранию» данной системы либо в дальнейшем к ее замене на нечто иное, также возможен вариант продолжающегося формального функционирования таких систем.
Уточняющее интервью о полученных энергокомпаниями результатах проектов построения СМК.
Спустя 3 года, в 2010 году, мы провели уточняющее интервью, собрав экспертные мнения по вопросам сегодняшнего положения дел в области менеджмента качества в данных компаниях. Согласно полученным данным, после окончания построения СМК и по итогам дальнейшего функционирования большинство компаний остановилось на формальном внедрении. Лишь небольшая часть энергокомпаний получила реальные преимущества и пошла дальше – стала совершенствоваться. И только 20% компаний прошли сертификационный аудит на соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9000.
Таким образом, мы еще раз подтвердили обоснованность выявленных нами базовых условий успеха проектов построения системы менеджмента качества в организации.
Литература:
Адлер Ю.П., Дедиков С.В., Фидельман Г.Н. Альтернативный менеджмент: Опыт построения фанки-фирмы в России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 222 с.
Версан В.Г. Высшее руководство предприятий и результативность систем менеджмента качества // Стандарты и качество. 2005. - №11. - С. 45-48.
Дак Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007 г. – 320 с.
Движущая сила перемен: пер. с англ. / Джон Коттер. - М.: Издательство Юрайт, 2009. - 189 с.
Егорова Л. Причины неэффективности систем менеджмента качества // Стандарты и качество. - 2006. - №12. - С. 54-59.
Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – 4 изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 276 с.
Клиффорд Г.Ф. Управление проектами: учебник / пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон; [науч. Ред. Перевода В.М.Дудников]. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 608 с.
Лайкер, Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. – 4 изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 402 с.
Локк Д. Основы управления проектами / Пер. с англ. М.: «HIPPO», 2004. – 253 с.
Полховская Т.М., Адлер Ю.П., Назарова И.Г., Хунузиди Е.И., Шпер В.Л. Система менеджмента качества организации: почему она не дает отдачи? // Стандарты и качество. – 2004. – № 5.
