Модель управления изменениями | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 20 марта, печатный экземпляр отправим 24 марта.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №30 (216) июль 2018 г.

Дата публикации: 26.07.2018

Статья просмотрена: 1046 раз

Библиографическое описание:

Гаршина, Д. С. Модель управления изменениями / Д. С. Гаршина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 30 (216). — С. 23-28. — URL: https://moluch.ru/archive/216/52164/ (дата обращения: 08.03.2021).



К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. В статье рассмотрена сущность и содержание управления изменениями. Предложена концептуальная модель управления изменениями, отражающая характер всех его этапов с организационной точки зрения.

Ключевые слова: изменения, управления изменениями, концепции и модели управления изменениями.

To date, the theory of organizational change suggests a number of different models of change management that allow you to develop a common ideology and vision for change and are a good practical guide. The article considers the essence and content change management. The proposed conceptual model of change management that reflect the character of all its phases, from an organizational point of view.

Key words: changes, change management, concepts and models of change management.

Сегодня чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентоспособность, предприятиям необходимо время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Кроме того, необходимость в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Все изменения в организации сводятся к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений — это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Изменения могут быть плановые и стихийные.

Первые осуществляются в соответствии с разработанным планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Изучаются направления развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные изменения — это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Они, как правило, осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями.

По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои.

Современное состояние внешней среды создает определенные требования к процессу управления изменениями: сокращение времени на планирование и организацию изменений, четкая структуризация информации, повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Планирование процесса изменений посредством создания моделей даст организации преимущества. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее.

Модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии, являются частью системы управления процессом изменений. Традиционная модель управления изменениями представлена на рисунке 1.

В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа: подготовку изменений, реализацию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям.

В представленной модели процесс управления изменениями делится на три этапа: подготовка изменений, внедрение изменений и мониторинг результатов. Каждый этап в свою очередь подразделяется на определенное количество процедур для достижения целей этого этапа. Модель обеспечивает постоянное управленческое влияние на отношение персонала к изменениям.

Рис. 1. Модель управления изменениями

Определение соотношения численности персонала к изменениям осуществляется путем опроса персонала и обработки его результатов на начальном этапе внедрения изменений и после этого на этапе мониторинга результатов изменений. Каждый этап включает мероприятия по предотвращению и преодолению резистентности, адекватного рассудка, природы и существующих растительных активов.

Первым этапом предложенной модели управления изменениями является обучение изменениям. Цель контрольного отношения персонала к переменам на данном этапе — подготовка «стартовой площадки» для планируемых изменений.

Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, с тем чтобы сформировать представления о проблемах предприятия необходимой информационной базой, изучение сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет сократить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью определения разрыва между фактическим и желаемым состоянием дел на предприятии.

Изучение внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т. д. результатом исследования должна стать разработка проблемы предприятия, которые необходимо учитывать при разработке стратегии изменений.

Формулировка проблем развития предприятия. В организации есть препятствия, противоречия, то есть проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. В постановка задачи: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупность определенных задач; предварительное представление проблемы; определение его нежелательные последствия. Четкое понимание и постановка задач позволяет находить адекватные решения.

Формулирование целей изменений. Цель в широком смысле включает намерение, объективные функции, сроки, критерии. Целью изменений, направленных на достижение желаемого состояния. Наиболее важной целью предприятия является получение максимальной прибыли, в практическом применении этих целей делятся на подцели.

Разработка стратегии перемен. Изменения стратегии призваны указать, какие основные направления должна выбрать компания для организационного развития. Он основан на большом количестве фактических материалов по внутренним и внешним параметрам существующих проблем.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии трансформации на предприятии должна быть команда менеджеров, способных оперативно решать все возникающие в процессе преобразований проблемы и задачи. В состав команды уместно включить управление линейными и функциональными единицами, к которым относятся управленческие изменения. Основные особенности управленческих команд: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческая интерпретация целей предстоящих изменений, конструктивный конфликт, приверженность организации, умение проблематизировать противоречия.

Определение влияния изменений. Основные результаты планируемых изменений является изменение количественных и качественных показателей деятельности и подразделений организации. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, финансовые, информационные, трудовые, социальные, психологические и т. д. Каждый результат характеризуется соответствующими параметрами.

Разработка программы реализации изменений. Для того, чтобы реализовать стратегию изменений, программа изменений, которая представляет собой список событий, связанных и исполнителей.

Обеспечение полноты преобразований, необходимых для разработки процедур по всем ключевым направлениям деятельности предприятия: рутинная деятельность по снижению затрат и повышению производительности; плановая трансформация имущественных отношений; плановая оптимизация организационной структуры; рутинная оптимизация бизнес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; плановое формирование новой системы управления персоналом и др.

Определение средств реализации изменений. Для осуществления изменений необходимо резервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.

Разработка мер по предупреждению и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменений необходимо разработать меры по профилактике и преодолению сопротивления персонала. Возможные меры по предотвращению сопротивления включают в себя информирование о реформах, подготовку и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс внесения изменений и направлений. Действия по преодолению сопротивления включают в себя усиление посредством воздействия мер по поддержке участия, профессиональной подготовки и информационной безопасности сотрудников преобразованных предприятий, а также правоприменительных мер, включая штрафы, выговоры и увольнения, противодействующие изменениям сотрудников.

Второй этап модели управления изменениями — реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мер по предотвращению и преодолению сопротивления изменениям.

При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления, при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.

Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в данной работе методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно описана далее.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.

Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними.

Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками.

Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменений. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, накопленные в ходе реформ, возлагаются на компанию. Оплата за квалификацию, дополнительные навыки, интересы от экономии за счет инновационных фондов, стимулирование самостоятельной научно-исследовательской деятельности ведущих специалистов, путешествий, тренингов, конференций, отличников — сочетание этих методов способна дать ощутимый эффект. Продвижение может включать в себя награждение участников реформ в продвижении их карьеры, главное, чтобы это было своевременным и ощутимым.

Проведение изменений в организационной культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации.

Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств.

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.

Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:

‒ выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;

‒ уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;

‒ выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;

‒ развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.

Итак, в процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Модель представляет собой совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает свойства моделируемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи. Для модели в общем случае характерны четыре свойства:

‒ уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее сложности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;

‒ сохранение ключевых соотношений между разными частями;

‒ работоспособность, т. е. возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, похожим образом);

‒ адекватность действительным свойствам оригинала (степень достоверности).

Моделирование затрагивает только некоторые блоки логической модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.

Литература:

1 Ашмарина, С. И. Управление изменениями: учебное пособие / С. И. Ашмарина, Б. Н. Герасимов. — М.: Рид Групп, 2011. — 208 с. [Электронный ресурс]. URL: http://izbe.ru/book/684341/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 06.12.2017)

2 Бархатов В. И., От эффективности к успешности современного бизнеса // Всероссийский круглый стол «Российское управление: формирование парадигмы — от заимствованных моделей к национальному опыту», Москва: РЭУ им. Г. В. Плеханова, Научная школа «Теория и технологии управления», 2014. — C. 83–86.

3 Блинов, А. О. Управление изменениями [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров/ Блинов А. О., Угрюмова Н. В. — Электрон. текстовые данные. — М.: Дашков и К, 2015. — 304 c. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52273.html.

4 Кожевина, О. В. Управление изменениями: учебное пособие / О. В. Кожевина. — М.: ИНФРа-М, 2013. — 286 с.

5 Кривцов, А. И. Концепции управления изменениями // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–3. — С. 572–577

6 Оркина, Е. А. Управление изменениями / Е. А. Оркина. Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 190 с.

7 Распопов, В. М. Управление изменениями: учебное пособие / В. М. Распопов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, преодоление сопротивления, процесс управления, этап, внешняя среда предприятия, выбор мероприятий, модель управления, реализация изменений, внешняя среда, внутренняя среда предприятия.


Ключевые слова

изменения, управления изменениями, концепции и модели управления изменениями

Похожие статьи

Проблемы реализации стратегического преобразования

Ключевые слова: реализация стратеги, сопротивление изменениям, причины возникновения сопротивлений.

Процесс стратегического управления является непрерывным. После того как стратегия будет внедрена, необходимо оценивать процесс реализации в определенные...

Похожие статьи

Проблемы реализации стратегического преобразования

Ключевые слова: реализация стратеги, сопротивление изменениям, причины возникновения сопротивлений.

Процесс стратегического управления является непрерывным. После того как стратегия будет внедрена, необходимо оценивать процесс реализации в определенные...

Задать вопрос