Автор проследил процесс оптимизации затрат в корпоративном центре холдинга. Также в статье проанализированы основные направления и предложен алгоритм поэтапного проведения оптимизации затрат.
Ключевые слова: Холдинг, оптимизация затрат, корпоративный центр
Author studied process of cost optimization in holdings corporate centre. Also in article are shown main direction and algorithm step-by-step implementation of cost optimization.
Key words: Holding, cost optimization, corporate centre
Во времена экономического роста, когда дела идут хорошо и финансовые показатели растут, численность корпоративного центра холдинговой компании тоже растет - порой даже быстрее самих финансовых показателей. Руководители набирают себе заместителей, возникают промежуточные уровни в виде управлений, департаментов, увеличивается штат сотрудников и расходы на содержания персонала. Во время кризиса ситуация кардинально меняется. Холдинги начинают компанию по сокращению расходов и в первую очередь - управленческих. Оптимизация затрат позволяет не только улучшить финансовые результаты группы, но и повысить эффективность корпоративного центра, сделав его более компактным и менее бюрократизированным.
Оптимизация затрат и увольнение персонала - всегда чрезвычайно болезненный процесс. В дополнение к морально-этическим аспектам, возникает ряд других объективных трудностей и вопросов, с которыми сталкивается руководство компаний:
· Какие статьи расходов сокращать в первую очередь?
· Сколько сотрудников, в каких подразделениях увольнять?
· Каков действительный резерв сокращения?
· Как преодолеть сопротивление функциональных руководителей, каждый из которых считает, что его блок и так оптимизирован?
· Нужно ли проводить сокращение в несколько этапов или сразу предпринять кардинальные меры?
· Как удержать наиболее ценных сотрудников компании?
От ответов на эти вопросы зависит эффективность мероприятий по оптимизации затрат в корпоративном центре.
Оптимизация затрат проводится по нескольким направлениям:
1) Оптимизация организационной структуры корпоративного центра.
У многих российских компаний организационная структура корпоративного центра характеризуется наличием избыточных уровней управления, раздутым штатом сотрудников, длительной выработкой решений и плохими коммуникациями как внутри самого корпоративного центра, так и между корпоративным центром и бизнес - единицами.
Оптимизация структуры корпоративного центра должна идти по пути создания более плоской структуры внизу (большее количество прямых подчиненных у функциональных руководителей), посредством укрупнения структурных подразделений (объединения отделов, управлений, дирекций), а также сокращения промежуточных уровней управления.
Данный подход позволяет сократить затраты на руководителей среднего звена при минимальном изменении объема выполняемых функций и без сокращения рядовых сотрудников.
Оптимизация структуры может дать эффект сокращения персонала до 15% по численности и 20% по фонду оплаты труда.
2) Сокращение функций корпоративного центра.
Наибольшим потенциалом для оптимизации затрат обладают контрольно- аналитические функции корпоративного центра. Сокращение контрольно- аналитических функций может осуществляться по следующим направлениям:
· Уменьшение количества отчетов;
· Сокращение источников обрабатываемой информации;
· Снижения уровня детализации;
· Отказ от выполнения функций в корпоративном центре или передача функций бизнес- единицам
Уменьшение объема контрольно-аналитических функций может дать эффект сокращения персонала до 40%.
3) Оптимизация накладных расходов корпоративного центра.
Оптимизация накладных расходов без увольнения сотрудников может осуществляться по таким направлениям как аренда, бонусы, продолжительность рабочей недели, корпоративные мероприятия, транспорт, мобильная связь и т.д. и может дать эффект сокращения расходов до 25%.
Важным аспектом для успешной реализации проекта по оптимизации затрат является непосредственное участие в нем генерального директора компании на всех этапах и вовлечение руководителей структурных подразделений. Реализация проекта состоит из трех этапов.
Этап 1. Определение целевого уровня оптимизации затрат
На данном этапе проводятся:
· Диагностика системы управления, бенчмаркинг численности корпоративного центра
· Разработка и оценка основных гипотез по сокращению персонала
· Определение целевого уровня сокращения персонала (дифференцировано по структурным подразделениям)
· Определение статей и уровня сокращения накладных расходов
Этап 2. Формирование списков для сокращения и нормирование расходов
Для успешного осуществления данного этапа создаются рабочие группы, куда обязательно должны входить руководители структурных подразделений корпоративного центра. В рабочих группах проводятся:
· Разбивка альтернативных вариантов для сокращения численности
· Тестирование гипотез консультантов, сформированных на первом этапе
· Формирование списков для сокращения
· Определение целевых нормативов и лимитов расходования денежных средств по подразделениям
· Разработка плана коммуникаций
Этап 3. Проведение оптимизации затрат
Проведение сокращений осуществляет генеральный директор и руководители структурных подразделений компании. В ходе данного этапа специалисты отдела кадров проводят сопровождение изменений, а именно:
· Оказывают помощь в перераспределении работ;
· Помогают в разработке и реализации плана коммуникаций.
Существенного сокращения затрат можно добиться за счет оптимизации внутренних процессов компании – в относительно короткие сроки и без значительных инвестиций. Целью должна быть оптимизация затрат за счет повышения эффективности работы компании, а не за счет их простого «урезания».
Резервы для экономии следует искать во всех процессах компании: закупках, управлении оборотным капиталом, логистике, капитальных вложениях, общехозяйственных и административных работах и т. д. Сокращение затрат – это сложная управленческая задача. Чтобы обеспечить успех программы, менеджмент должен учитывать ряд ключевых факторов, таких как четкое распределение ответственности за оптимизацию затрат, установление формализованных целей и введение экономии как элемента корпоративной культуры.
Зачастую российские холдинги уделяют недостаточно внимания оптимизации бизнес-процессов, сокращению затрат и эффективному использованию ресурсов. Рост выручки позволяет им закрывать глаза на затраты. Однако во времена кризиса многие успешные компании осознали, что оптимизация и жесткий контроль затрат являются критическими факторами не только для выживания но и улучшения финансовых показателей группы в целом в долгосрочной перспективе. В связи с этим политика минимизации затрат должна являться основной стратегической инициативой компании, а разработка подхода к оптимизации носить долгосрочный характер.
Литература:
1. Кэмерон К. Пенкина И. Оптимизация издержек // Журнал «Мое дело магазин», № 115. 2009 год
2. Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Журнал «Компаньен», № 19. 2007 год
3. Барсукова Г. Сокращение расходов или повышение эффективности?// Интернет Газета «Бизнес-Образование», № 8. 2010 год. URL: http://rbo.stavropol-consulting.ru/num/17/03.html
