В данной статье дается классификация функций организации, которые могут быть переданы сторонним аутсорсинговым компаниям, так и созданному специализированному субъекту управления — общему центру обслуживания. Авторами формулируется понятия общего центра обслуживания, раскрываются предпосылки его создания, анализируются этапы передачи непрофильных бизнес-процессов на примере функции управления персоналом
Ключевые слова: аутсорсинг, бизнес-процесс, общий центр обслуживания, управление персоналом.
В современном мире одним из направлений повышения конкурентоспособности организаций, функционирующих на принципах коммерческого расчета, является минимизация издержек. Однако данный способ ориентирован зачастую на краткосрочный эффект и в условиях долгосрочной и среднесрочной перспективы может не принести желаемого результата. Это объясняется тем, что снижение затрат в большинстве случаев связано со снижением качества реализуемых товаров и услуг. В условиях эластичного спроса снижение качества отрицательно влияет на выручку компании и, как следствие, на прибыль. В качестве альтернативного способа повышения эффективности компании, позволяющего избежать указанных негативных тенденций, следует рассматривать комплексную оптимизацию бизнес-процессов фирмы.
Оптимизация деятельности компании включает следующие этапы:
1) идентификация бизнес-процессов;
2) декомпозиция бизнес-процессов (разложение на элементы);
3) разделение компонентов бизнес-процессов на основные и вспомогательные;
4) выделение тех бизнес-процессов, эффективность которых может быть повышена при их передаче на аутсорсинг;
5) функциональное аутсорсинговое обслуживание.
Выделим те категории функций, в отношении которых использование аутсорсинга оправданно:
- вспомогательная (неосновная) функция — необходимая в процессе хозяйственной деятельности фирмы функция, самостоятельно не генерирующая добавленной стоимости и/или прибыли компании;
- новая основная функция — функция, которой ранее не было в процессе хозяйственной деятельности фирмы, и необходимость в которой обусловлена развитием компании.
- существующая основная функция — функция, выполнение которой собственными силами в сложившихся экономических условиях сопряжено со значительными альтернативными экономическими издержками.
В первом и третьем случаях передача на аутсорсинг указанных функций может сократить общие издержки фирмы. Во втором случае компания за счет аутсорсинга помимо издержек может минимизировать риски, связанные с разработкой, внедрением и реализацией новых бизнес-процессов.
Процедура передачи бизнес-процессов на аутсорсинг в зависимости от размера бизнеса имеет свои особенности. Для малого предприятия функциональный аутсорсинг (IT-администрирование, бухгалтерский и налоговый учет, клининг и пр.), осуществляется посредством заключения контрактов со специализированными компаниями, которые предоставляют стандартные услуги, ориентированные на массового клиента, не учитывающих всех особенностей деятельности организации. С крупными предприятиями процедура оптимизации бизнес-процессов обстоит иначе. Поскольку крупные организации представляют собой сложные системы, то многообразие взаимодействий субъектов организационной структуры характеризуется определенной степенью уникальности, которая выступает элементом конкурентоспособности предприятия. Передача на аутсорсинг уникальных бизнес-процессов и процедур также возможна, но требует особого подхода к организации.
Первой страной, хозяйствующие субъекты которой перешли к подобной форме взаимодействия, стали США. Первые центры, обслуживающие вспомогательные процессы крупных корпораций на условиях аутсорсинга появились во второй половине ХХ века (General Electric — с начала 70-х годов). Сегодня уже более половины из 500 крупнейших американских корпораций списка Fortune используют подобные структуры [1]. В Европе данный процесс начался гораздо позже, хотя его интенсивность в современных условиях сопоставима с США. Россия также не явилась исключением — первые центры обслуживания появились сравнительно недавно, но уже сейчас создание таких обслуживающих структур — это устойчивый тренд на российском рынке. К примеру, свои центры обслуживания открыли такие компании, как «Северсталь», «Сибур-нефтехим», «Сбербанк», «Ростелеком» и другие.
По причине многообразия терминов (общий/единый/корпоративный центр обслуживания), представленных в научной литературе при определении сущности данного управленческого механизма, в дальнейшем для его определения будем применять понятие «общий центр обслуживания».
Общий центр обслуживания (ОЦО) — это специально созданная или существующая, интегрированная в экономическую систему субъекта хозяйствования организационная структура (внутреннее подразделение/ дочернее предприятие/ сторонняя фирма), в которую на условиях коммерческого расчета передается часть существующих бизнес-процессов, не относящихся к основной деятельности компании.
ОЦО создаются с целью увеличения эффективности, снижения затрат и повышения менеджмента качества на обслуживаемом предприятии.
Предпосылки создания ОЦО:
1. Наличие в структуре предприятия нескольких бизнес-единиц.
2. Территориальная разрозненность и удаленность структурных подразделений компании.
3. В структуре компании находится большой штат сотрудников и множество подразделений.
4. Возможность применения дистанционных каналов коммуникаций в компании.
5. Дефицит квалифицированных кадров, ориентированных на решение задач вспомогательных бизнес-процессов, в местах присутствия структурных подразделений.
6. Неэффективное использование ресурсов, имеющихся на предприятии.
Запуск ОЦО в западных корпорациях длится от 9 до 18 месяцев, хотя часто осуществляется и в более короткие сроки: от 3 до 12 месяцев. Но проблемы с корректировкой модели ОЦО обязательно возникают через 1,5–2 года. Открытие таких центров, как свидетельствуют открытые источники, обходится достаточно дорого: от 750 тысяч до 3 миллионов евро. [3]
Продолжительность и последовательность этапов процесса внедрения ОЦО, суммарные затраты могут зависеть от специфики и функциональной направленности центра (управление персоналом, IT-процессы, бухгалтерский и налоговый учет, транспорт и логистика и пр.)
Переход на обслуживание в ОЦО позволяет предприятию-заказчику получить ряд конкурентных преимуществ:
- снижение затрат на осуществление вспомогательных функций;
- повышение эффективности бизнес-процессов за счет оптимизации использования ресурсов (в том числе трудовых);
- унификация и прозрачность бизнес-процессов;
- исключение дублирующих функций;
- упрощение процессов интеграции в ходе слияний и поглощений;
- повышение управляемости системы менеджмента качества;
- повышение ресурсной мобильности в условиях пиковых нагрузок.
Рассмотрим основные этапы создания ОЦО на примере центра обслуживания по управлению персоналом (ОЦО по УП).
I этап — подробный анализ бизнес-процессов по управлению персоналом. На данном этапе осуществляется методологическая экспертиза проекта, идентификация объектов обслуживания (предприятий) и типовых бизнес-процессов.
II этап — формулирование целей и задач, стоящих перед ОЦО, разработка календарного плана и бюджета по проекту. Второй этап связан с определением бизнес-процессов передаваемых в центр. Исходя из объема передаваемых функций, подготавливается технико-экономическое обоснование (ТЭО), производится оценка потребности центра в персонале и других ресурсах, составляется план перевода предприятий на обслуживание в центр. С учетом имеющихся в распоряжении предприятия-заказчика финансовых ресурсов производится корректировка основных параметров проекта.
III этап — создание организационной и функциональной структуры ОЦО, делегирование процессов, интеграция ОЦО в систему межфирменного взаимодействия. Третий этап включает следующие основные мероприятия: утверждение организационно-управленческой структуры, формирование инфраструктуры ОЦО по УП, найм сотрудников и организация их обучения в ОЦО, составление типового договора на обслуживание, разработка и внедрение протокола информационного взаимодействия предприятий и ОЦО через разработку специальных документов и организационных процедур, создание базы данных унифицированных шаблонов документов, перевод первых предприятий на обслуживание и тестирование сформированной системы.
IV этап — контроль достижения, поставленных целей и задач перед ОЦО. В рамках данного этапа осуществляются мероприятия, направленные на повышение эргономики системы (в частности происходит внедрение системы управления качеством услуг ОЦО по УП).
Для примера идентификации этапов не случайно был выбран ОЦО по УП, так как именно функции управления персоналом сейчас отводится особое место в процессах многих компаний (банковского сектора, производственного сектора, образовательного сектора). Уже сейчас представители топ-менеджмента крупных компаний и учреждений рассматривают эффективную систему управления персоналом как основной фактор повышения конкурентоспособности. Так, например, А. О. Грудзинский и О. В. Петрова в своей статье «Управление персоналом в инновационном университете» отмечают значение процесса управления персоналом (HR-функции) на примере инновационного университета: «Управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач организации»[2, с.22]. Российские предприятия уже давно начали передавать на аутсорсинг IT-процессы и различные финансовые функции, но передача процесса управления персоналом (HR-функция) начала развиваться сравнительно недавно.
В заключении следует выделить основные преимущества перехода предприятия на обслуживание в ОЦО по управлению персоналом: экономия на ресурсах в случае эффективной реализации HR-функции и снижения затрат; сокращение количества ошибок и ручных операций (минимизация «человеческого» фактора за счет стандартизации и автоматизации процессов); повышение лояльности персонала.
Литература:
1. Бурма К. С., Управление предприятием с помощью общего центра обслуживания // Транспортное дело России. — 2009. — № 11. — С. 46–48.
2. Грудзинский А. О., Петрова О. В. Управление персоналом в инновационном университете // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. — 2010. — № 5(1). — С. 20–24.
3. Закономерности развития общих центров обслуживания в России: Информационно-аналитический сборник // ЗАО АГК «РБС». 2010. Москва. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.rbsys.ru/files/ib3.pdf
