Автор: Михайленко Елена Алексеевна

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №12 (116) июнь-2 2016 г.

Дата публикации: 18.06.2016

Библиографическое описание:

Михайленко Е. А. Управление изменениями в организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1366-1369.



В данной работе будут рассмотрены классификации изменений, проводимых в организации. Также предложены методы и модели, с помощью которых осуществляется реорганизация предприятия.

Ключевые слова: менеджмент, реорганизация предприятия, изменения, нововведения.

Природа нововведений ворганизации

Под различными переменами в данной теме описывается процесс трансформации организации и её составляющих, представляющий собой внедрение новшеств в организационные процессы компании.

Перемены являются очень важными процессами для организации, ведь они позволяют адаптироваться в постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде, а также осваивать новые техники и знания для получения более высоких результатов.

Нововведения являются неизбежными для каждой организации, поскольку они связаны, по большей части, с объективными факторами. При этом изменения на предприятии могут осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. Во всех случаях происходит изменение организационной среды, далее изменение в самой структуре предприятия, в кадрах, технологиях и других составляющих.

Небольшие изменения основных аспектов организационной среды (задачи, структуры, персонал и т. д.) следует проводить регулярно, серьезные изменения проводят раз в 4–5 лет.

Изменения можно разделить на группы:

  1. Технологические
  2. Товарные
  3. Управленческие

Главными объектами, которые подвергаются переменам, являются:

  1. Цели и задачи предприятия
  2. Формы управления предприятием
  3. Цели и задачи работников
  4. Состав рабочей силы организации

Чтобы нововведения оказали эффективный результат на организацию, в которой они собираются применяться, необходимо выяснить все положительные и отрицательные стороны изменений, а также чётко понимать цели и задачи компании.

Методы имодели принятия нововведений

В менеджменте существует несколько типов политик по внедрению нововведений в организации:

  1. Директивная политика.

Менеджер проводит изменения без участия персонала. В основном такие меры проводятся в условиях кризисных ситуаций и являются неизбежными для работников организации.

  1. Политика переговоров.

Как и в предыдущей ситуации менеджер предлагает идею нововведений. Персонал может участвовать в обсуждении и принятии изменений.

  1. Политика достижения общих целей.

Менеджерами предприятия нанимаются консультанты. При этом перед каждым членом коллектива ставится задача, его наделяют обязанностями и ответственностью за выполнение задания.

  1. Аналитическая политика.

Менеджерами так же привлекаются эксперты в области менеджмента, которые изучают проблему компании и находят пути ее решения. В данном случае персонал организации не привлекается.

  1. Политика проб и ошибок.

Проблема не видится четко менеджерами организации, поэтому для её решения используются работники.

Управление изменениями осуществляется на основе двух подходов:

  1. Реактивный подход.

Данный подход позволяет организации адаптироваться к изменениям достаточно мягко и без серьезных последствий. Однако, возможен риск потери конкурентных позиций, ввиду промедления осуществления внутренних изменений при воздействии внешних.

  1. Проактивный подход.

Подход позволяет прогнозировать изменения во внешней среде и только после этого осуществлять изменения во внутренней среде организации.

В менеджменте используется несколько способов для проведения изменений в

организации:

  1. Специальные проекты и задания.

Работнику или команде работников дается задание, имеющее временные рамки. Для выполнения поручения ему могу выделить дополнительные ресурсы или же он будет пользоваться уже имеющимися ресурсами компании.

  1. Целевые и рабочие группы.

Набирается группа людей готовых решать проблему, имеющих время, желание и возможность. Группа имеет ограниченное время для нахождения решения проблемы. Лидер как таковой отсутствует, есть человек, запускающий процесс работы.

  1. Эксперимент.

Реорганизация осуществляется только в нескольких подразделениях со схожими характеристиками. В экспериментальной группе происходят изменения, в то время как контрольная группа работает по прежнему принципу. Затем собираются данные по результатам работы обеих групп и делаются выводы о целесообразности проведения изменений на всем предприятии.

  1. Показательные проекты.

Данный способ осуществляет в организации изменения в ограниченных масштабах, как бы моделируя ситуацию. Он позволяет уменьшить риски в процессе принятия глобальных нововведений. Однако, при оценивании результатов показательного проекта необходимо учитывать все особенности его проведения, то есть видеть реальную картину проведения будущих изменений в организации.

  1. Новые организационные подразделения.

В основном создание новых подразделений осуществляется руководством при принятии решения о начале внедрения нововведений в организации. При этом организация выделяет ресурсы и средства для их осуществления.

  1. Новые формы организации труда.

Новые формы организации труда подразумевают наличие людей готовых к изменениям в своей работе. Данный подход уделяет внимание важности коллективности работы и накладывает на команду дополнительную ответственность. При этом уменьшая потребность в традиционном надзоре.

Также в менеджменте существует несколько моделей для внедрения изменений.

  1. Модель «переходного периода».

В данной модели изменения осуществляются методом «прорыва». Нововведения рассматриваются как процесс перемещения организации от настоящего положения к желаемому будущему.

http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/img/s4.1.gif

Рис. 1. Модель «переходного периода» и модель «постепенного наращивания»

Время между текущим и будущим положением является промежуточным, и несет в себе качества как настоящего, так и будущего.

Для осуществления изменений с помощью данной модели необходимо осуществить прогноз и анализ нынешней ситуации, чтобы избежать проблем, которые смогут помешать внедрению нововведений. Проблемы выражаются в нескольких формах сопротивления: систематическая (недостаток информации и навыков) и поведенческая (реакция людей на изменения).

Для преодоления систематического сопротивления создаются учебные и консультационные программы поддержки «двигателей процессов изменений», то есть руководителей, менеджеров и т. д. Для второго случая необходимо создать коллектив, который будет полностью вовлечен в процессы управления нововведениями.

  1. Модель «постепенного наращивания»

Данная модель используется при отсутствии четких конечных целей и результатов, к которым приведут изменения. В ходе осуществления реорганизации делаются пробные шаги, каждый из которых подробно освещается.

Модель «постепенного наращивания» можно увидеть на рисунке 1. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой будет текущее состояние, а завершением — будущее положение. Людьми, которые управляют процессом реорганизации, совершается резкое, но небольшое изменение — шаг (каждый залом кривой).При осознании ясных целей и результатов, которых хочет добиться организация, руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и тем самым окончить процесс проведения изменений в организации. В конце концов ломанная кривая достигнет точки «будущего положения»

  1. Модель «EASIER».

Эта модель используется для анализа стратегии компании. Аббревиатура расшифровывается как:

а) Envisioning — видение

б) Activating — активация

в) Supporting — поддержка

г) Implementing — внедрение

д) Ensuring — обеспечение

е) Recognizing — одобрение, признание

Для проведения изменений необходимо выявить проблему. После ее нахождения становится ясно, где стоит проводить перемены. При проведении серьезных изменений в компании необходимо создать общее видение ситуации сотрудниками организации. Процесс активации нужен для получения признания нового видения всеми членами коллектива. Стадия поддержки заключается в оказании руководителем помощи тем, кто осуществляет процессы внедрения изменений. Внедрение предполагает разбиение процесса реорганизации на отдельные действия, различающихся по степени сложности и масштабности. На стадии обеспечения осуществляется контроль над действиями работников, происходит сверка планов и сроков. Окончательным этапом является признание и одобрение тех, кто участвовал в процессе реорганизации.

Использование различных методов и моделей для осуществления изменений является эффективным способом достичь максимальных результатов с минимальными рисками в процессе реорганизации предприятия. Однако, необходимо учитывать особенности, традиции и историю каждой организации для успешного подбора методов проведения перемен.

Литература:

  1. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 848 с.
  2. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. — М.: Книгописная палата, 2002. — 264 с.
  3. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
Основные термины (генерируются автоматически): проведения изменений, Новые формы организации, формы организации труда, осуществления изменений, внедрения изменений, Модель «постепенного наращивания», организации изменения, целесообразности проведения изменений, осуществления внутренних изменений, процесс проведения изменений, проведения будущих изменений, процесс трансформации организации, процессы внедрения изменений, реорганизация предприятия, отрицательные стороны изменений, классификации изменений, принятии изменений, внутренней среде организации, проведении серьезных изменений, случае персонал организации.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос