Диагностика уровня развития организационной культуры банковского учреждения



Трудно переоценить важность влияния организационной культуры на результаты деятельности компании. Под влиянием внешней среды и усилением конкурентной борьбы объективно необходимо постоянное изменение и разработка более эффективной организационной культуры. Для создания такой культуры проводится диагностика существующего уровня, который отражает эффективность и перспективы развития компании. В статье предоставлена диагностика основных элементов организационной культуры банковского учреждения.

Ключевые слова: организационная культура, диагностика, элементы организационной культуры.

В настоящее время мощным стратегическим инструментом компании выступает культура организации, которая позволяет ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей. Формируемая и поддерживаемая на предприятии организационная культура определяет качество человеческих ресурсов, что является источником высоких конкурентных преимуществ.

Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации среди наиболее успешных компаний России, приблизительно составляет 20 % в российских организациях, 70 % в западных, 90 % в восточных [3, с. 4].

Организационная культура складывается из множества культур, отражающих состояние различных сторон организационной деятельности: деловой культуры, правовой, управленческой, информационной, кадровой, культуры инноваций и других [1, с. 41].

Существует достаточно широкий круг определений понятия культуры организации, но основными компонентами являются уникальность и неповторимость, набор целей и ценностей, норм и правил, носящих относительно стабильный характер.

Э. Шейн определяет организационную культуру как «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [6].

В последние годы в России успешно развивалось профессиональное сообщество банкиров. Кадровый состав банковских служащих неоднороден и имеет различия в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, которое сотрудник занимает в банковской иерархии.

С одной стороны, банковские служащие, благодаря своей работе, имеют определенный статус, уверенность в себе, но с другой стороны — такая работа изматывает, истощает, заставляет жить и работать в условиях разрушающего стресса, что негативно сказывается на здоровье, эффективности работы и семейных отношениях.

Чтобы эффективно управлять большим количеством сотрудников с учетом специфики банковской деятельности при наличии не очень высоких заработков, необходимы развитый управленческий аппарат и сильная организационная культура. В связи с этим существует необходимость постоянного исследования культуры организации на предприятиях банковской сферы.

Организационная культура банковского учреждения характеризуется внешним обликом и внутренней атмосферой, царящей в коллективе банка, ценностях и целях банка, наличии негласного свода правил, которые выполняются сотрудниками [7, с. 19].

Отраслевая принадлежность организации задает направленность целей и ценностей, определяет те аспекты жизнедеятельности человека, ради совершенствования которых создана организация. Цели различных организаций в одной отрасли могут существенно различаться, но они имеют общую основу [1, с. 49].

Организации банковской сферы основной целью провозглашают обеспечение материального благополучия граждан и финансовой стабильности общества в целом [9].

В настоящее время возрастает интерес к изучению взаимосвязи культуры организации и эффективности деятельности. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как ее конкурентное преимущество (В. В. Козлов, Дж.П. Коттер, Р. Л. Кричевский) [4, с. 34].

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность банка проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы среди стейкхолдеров. Если культура организации ориентирована на инновации, она повышает трудовой потенциал сотрудников, формируя интеллектуальную собственность компании, что повышает конкурентоспособность компании [2].

Повышение трудового потенциала, приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибыли организации. Это положительно сказывается на качестве обслуживания клиентов, позволяет банку разрабатывать уникальные технологии, предложения, повышая свою прибыль. Влияние различных элементов организационной культуры на эффективность деятельности банков отражено в Таблице 1.

Таблица 1

Взаимосвязь элементов организационной культуры иэффективности деятельности банков

Элементы организационной культуры	Влияние на эффективность деятельности
Ценности	достижение стратегических целей организации, эффективность деятельности работников
Система отношений	рост клиентов, эффективность деятельности работников
Поведенческие нормы	повышение рейтинга банка, рост клиентов, эффективность деятельности работников
Действия и поведение работников	повышение рейтинга банка, рост клиентов

Открытое акционерное общество «Хоум Кредит энд Финанс Банк», являющееся российским коммерческим банком, осуществляет свою деятельность с 2002 года. К концу 2014 года банк имел более 6000 офисов в 2000 населенных пунктах с численностью работников около 27000 человек, в том числе в г. Владивосток — 5 офисов, 1 региональное представительство и административные пункты с общей численностью работников 95 человек [5].

Одним из этапов анализа организационной культуры предприятия является выявление мнения работников о существующей в компании организационной культуре. Для прохождения данного этапа был проведен блиц-опрос 25 сотрудников банка, предоставленных в Таблице 2

Таблица 2

Результаты анкетирования сотрудников ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Вопросы	Ответы				Итого
	да	нет	не вполне	не волнует этот вопрос
Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее?	15	3	7	0	25
Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме?	5	4	15	1	25
Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками (в том числе начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т. п.)	9	8	6	2	25
Устраивает ли Вас идеология фирмы?	11	5	8	1	25
Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации?	8	3	14	0	25

Результаты опроса показывают, что работники банка интересуются организационной культурой компании. Большую часть персонала банка устраивают границы организации и критерии вхождения и выхода из нее, многие сотрудники принимают идеологию фирмы, но все же некоторые хотели бы внести в нее изменения. Большинство работников банка не вполне устраивают награждения и наказания, определение и распределение статусов в организации. Кроме того, выяснилось, что многих сотрудников не устраивают личностные отношения между коллегами.

Анализ организационной культуры банка позволил выделить основные ее элементы: традиции и обряды, символика, организационный климат, стиль руководства и провозглашенные ценности.

Наблюдение показало, что в банке сложились следующие традиции, направленные на формирование корпоративного духа и укрепление морального климата:

1) традиция отмечать день открытия филиала Банка и день рождение компании;

2) представление работников в докладах высшему руководству банка для персонального поздравления по случаю праздников и семейных дат;

3) награждение работников за особые трудовые заслуги почетными грамотами, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности;

4) предоставление льгот в области социально-культурного обслуживания и преимуществ при продвижении по служебной лестнице работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности;

5) морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

В праздничные дни между командами сотрудников одного отдела проводится соревнования по лучшему оформлению рабочих мест и помещения. Команда, занявшая первое место, получает подарки от руководства компании, либо различные льготы и поощрения в работе.

Необходимо отметить использование фирменного стиля компании. Символами банка «Хоум Кредит» является красный цвет, эмблема — это белое многоэтажное здание на красном фоне. В офисах и центре управления присутствуют также символы хомячка, одетого в красный свитер, характеризующего название банка. За определенные успехи сотрудников могут награждать сувенирной продукцией с элементами фирменного стиля компании (ручками, блокнотами, календарями больших и малых форматов, папками, флешками).

Для анализа существующих в организации конфликтов было опрошено двенадцать человек из числа руководителей и сотрудников Центра управления банком г. Владивостока, представленных в Таблице 3. В социометрической матрице под номером 1 представлен директор Центра управления банком г. Владивостока, под номером 2 — заместитель директора, 3, 4 — менеджеры Контактного центра и Отдела взыскания, 5 — руководитель отдела персонала, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 — Супервайзеры групп.

Таблица 3

Социометрическая матрица

	Кто выбирает													Количество сделанных выборов
Кто выбирает		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Т+	Т-	Т0
	1		+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+	11	0	0
	2	-		+	+	+	0	0	0	0	0	0	0	3	1	7
	3	-	-		0	-	+	+	+	+	+	+	+	7	3	1
	4	-	-	0		-	+	+	+	+	+	+	+	7	3	1
	5	-	-	+	+		+	+	+	+	+	+	+	9	2	0
	6	-	0	-	-	-		0	0	0	0	0	0	0	4	7
	7	-	0	-	-	-	0		0	0	0	0	0	0	4	7
	8	-	0	-	-	-	0	0		0	0	0	0	0	4	7
	9	-	0	-	-	-	0	0	0		0	0	0	0	4	7
	10	-	0	-	-	-	0	0	0	0		0	0	0	4	7
	11	-	0	-	-	-	0	0	0	0	0		0	0	4	7
	12	-	0	-	-	-	0	0	0	0	0	0		0	4	7
Количество сделанных выборов	Т+	0	1	3	3	2	4	4	4	4	4	4	4	37	-	-
	Т-	11	3	7	7	9	0	0	0	0	0	0	0	-	37	-
	Т0	0	7	1	1	0	7	7	7	7	7	7	7	-	-	58

Анализируя данные социометрической матрицы можно сказать, что конфликтные взаимоотношения могут возникать у директора и его подчиненных, у заместителя директора с руководителем отдела персонала и менеджеров Контактного центра и Отдела взыскания, у менеджеров и супервайзеров групп, у руководителя отдела персонала с менеджерами и супервайзерами. Кроме того, нередко возникают конфликты между разными подразделениями и филиалами банка, в частности между сотрудниками Отдела взыскания и Контактного центра, между сотрудниками Контактного центра и офисов банка.

Несмотря на это компания говорит о себе как о единой семье, в которой сотрудники компании (сколь бы ожесточенными ни были их споры) — уважают друг друга и составляют единую семью.

В связи с этим для устранения конфликтов необходимо улучшать социально-психологический климат в коллективе.

Весьмаважным фактором, определяющим удовлетворенность работой и лояльность персонала, являются взаимоотношения с руководством, стиль лидерства, а также делегирование полномочий и ответственности персоналу компаний.

С целью определения стиля руководства и удовлетворенностью им в ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты опроса предоставлены на Рисунке 1 и Таблице 4.

Рис. 1. Преобладающий стиль управления в ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Таблица 4

Степень удовлетворенности сотрудников стилем управления ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Вопросы	Ответы
	Да	Нет
Устраивает ли вас стиль управления компанией	78 %	22 %
Хотелось бы вам внести изменения	10 %	90 %

Было выявлено, что в управлении банком преобладает демократический стиль (62 %). Он отличается коллегиальным управлением, при принятии решения высшими этажами власти учитывается мнение руководителей низшего звена. Руководитель, как правило, опирается на формального или неформального лидера в работающем отделе, филиале, подразделении. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Также в ходе исследования было выявлено, что большую часть сотрудников, а именно 78 %, устраивает преобладающий стиль управления.

Анализ нормативно-правовой базы банка «Хоум Кредит» показал, что компанией применяются административно-организационные и социально-психологические методы управления, используются как материальные, так и нематериальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ банк самостоятельно устанавливает систему и вид оплаты труда, размеры должностных окладов и формы материального поощрения [8].

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», утвержденным приказом Генерального директора. Банк ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и закрепленную систему премирования.

В области управления персоналом требования компании закреплены во внутренних нормативных документах, открытых для всех сотрудников банка. Такими внутренними нормативными документами являются:

1. «Правила внутреннего трудового распорядка» — устанавливают общие правила и распространяющиеся на всех сотрудников компании. Наличие этого документа регламентировано Трудовым Кодексом Российской Федерации и, следовательно, обязательно для исполнения.
2. «Положение о персонале» — формулирует основную идеологию банка, применительно к трудовым отношениям с персоналом, и регламентируют основы корпоративной культуры. Этот документ, как и «Правила внутреннего трудового распорядка», является для компании обязательным.

Одна из основных ценностей центра управления банком — сотрудники, так как компания старается поддерживать статус привлекательного работодателя. Также руководство определило следующие ценности: ответственность и управление эмоциями, эффективность, качество и доверие.

Кроме того, в ОАО «Хоум Кредит энд Финанс банк» существует ряд провозглашенных ценностей, которые внедряются в сознание сотрудников через соответствующие девизы, оформленные в распечатанном виде на стенах и стендах отделов. Например:

‒ быть одной командой и побеждать вместе (девиз: общая победа зависит от успеха каждого);

‒ ориентация на результат (девиз: кто-то видит сложности — чемпион видит рекорды);

‒ ориентирование на клиента (девиз: клиент — твой самый надежный партнер);

‒ внедрять инновации (девиз: инновационная деятельность бьет точно в цель).

Провозглашенные ценности банка отражаются в приоритетных направлениях маркетинговой стратегии Банка:

1) разработка и продвижение программ лояльности для клиентов (карточные проекты) и партнеров;

2) разработка и продвижение новых конкурентоспособных продуктов;

3) маркетинговые исследования — ключ к правильным решениям.

Ценности организационной культуры также отражены в бизнес-принципах компании, таких как:

‒ опережая время («Мы быстры и динамичны — мы идем в ногу со временем, стремясь опередить его. Мы предлагаем новые продукты и повышаем качество услуг, чтобы отвечать новым запросам и интересам потребителей. Мы не боимся сложных задач, мы пробуем новое и в этом служим примером для всех остальных».);

‒ уважительное отношение («Мы с уважением относимся ко всем, кто вносит свой вклад в общее дело: работникам, партнерам и клиентам. Мы по достоинству оцениваем вклад каждого и всем воздаем должное».).

Кроме того, основная идеология банка «Хоум Кредит» и принципы поведения сотрудников отражаются в таких внутренних нормативных документах, как «Положение о персонале» и «Кодекс поведения сотрудников». Данные документы являются для компании обязательными и подлежат исполнению сотрудниками.

Таким образом, можно сделать вывод, что качественная диагностика параметров культуры организации ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» показала не очень сильную и эффективную организационную культуру компании, несмотря на развитость определенных элементов, таких как традиции, символика, провозглашенные ценности. Для формирования законченного результата по выявлению общего уровня сформированной организационной культуры банка необходимо провести ее количественную оценку. Руководству необходимо согласовать профили разных атрибутов культуры организации таким образом, чтобы она соответствовала требованием внешней среды и ожиданиям персонала.

Литература:

1. Богдан Н. Н., Масилова М. Г., Парфенова И. Ю. Монография. Организационная культура вуза: теория, исследование, практика. — Владивосток: Издательство ВГУЭС, 2014. — 228 с.
2. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия // Publishing house Education and Science s. r.o. URL: http://rusnauka.com/17_AND_2010/Economics/69060.doc.htm (дата обращения: 8.04.2016).
3. Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика. — 2012. — № 2. — С.4.
4. Масилова М. Г. Организационная культура и результативность деятельности вуза // Университетское управление: практика и анализ. — 2013. — № 2. — С. 34–41.
5. О банке // Банк Хоум Кредит. URL: http://vladivostok.homecredit.ru/about/. (дата обращения: 8.04.2016).
6. Определения организационной (корпоративной) культуры // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php (дата обращения: 7.04.2016).
7. Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. — М.: Русская Деловая Литература, 1997. — 209 с.
8. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) // Консультант Плюс — надежная правовая поддержка. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/ (дата обращения: 8.04.2016).
9. Финансовый менеджмент в кредитных организациях // СПбТЭИ. URL: http://spb-tei.ru/2009/03/08/ finansovyjj-menedzhment-v-kreditnykh.html (дата обращения: 7.04.2016).