В данной статье автор рассматривает сущность инновационной стратегии предприятия и основы их классификации. Исследуя взаимосвязанность методологий бенчмаркинга и технологического аудита, автор приходит к выводу о возможности выделения более 50000 инновационных стратегий в зависимости от различных концептуальных основ формирования инновационной стратегии. В результате автором признаётся низкая целесообразность точной классификации инновационных стратегий с практической точки зрения, а также осуществляется разработка алгоритма формирования инновационной стратегии, состоящая из 10 этапов.
Ключевые слова: бенчмаркинг, технологический аудит, инновационная стратегия, классификация инновационных стратегий, инновационное развитие, алгоритм формирования инновационной стратегии, степень технологической близости, технологический трансферт.
В настоящее время формирование Национальной инновационной системы (НИС) в России пребывает на начальной стадии зарождения. Данное обстоятельство порождает необходимость развития ряда подсистем НИС посредством разработки и реализации ими инновационных стратегий. В данной статье мы собираемся рассмотреть ряд инструментов, позволяющих эффективно осуществить данную задачу.
Под инновационной стратегией мы понимаем долгосрочную стратегию предприятия либо другого экономического субъекта или объединения субъектов, заключающуюся в изменении деятельности, основанном на значительном увеличении объёмов затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и комплексе согласованных мероприятий, направленных на реализацию потенциала результатов НИОКР. Однако, в данной работе мы ограничимся исследованием инновационной стратегии предприятия, предполагая возможность применения выводов другим подсистемам НИС.
Главным отличием инновационной стратегии от стратегии, предусматривающей осуществление ряда внедрений является главенствующая роль инноваций в достижении стратегических целей развития. Другими словами, если при обычной стратегии деятельность инновационного блока — части организационной структуры предприятия, занимающейся инновациями, может носить подчинённый характер по отношению к ряду процессов, то обязательным требованием к инновационной стратегии является отражение в организационной структуре предприятия её главенствующей роли в реализации стратегических целей. На практике мы можем заметить, что для предприятий, реализующих инновационные стратегии, характерно повышение статуса инновационного блока до подчинения непосредственно руководителю предприятия. Тогда важнейшими характеристиками стратегии предприятия становятся характеристики деятельности инновационного блока.
Современные исследователи в области менеджмента Бруно Кассиман и Райнхильд Войгелерс в ходе эконометрического исследования подтвердили существование взаимодополняемости между внутренними инновациями и аутсорсингом научных исследований. [9; 2]. Учёные доказали, что предприятия, отдающие предпочтение только собственным разработкам, равно как и предприятия, полностью отдающие научно-исследовательскую деятельность на аутсорсинг, достигают меньшей эффективности, нежели те, которые сочетают данные подходы. Отсюда следует, что инновационная стратегия может принимать пассивный характер по двум взаимоисключающим причинам. Первая причина заключается в доминировании настроения «произведено не здесь», проявляющегося в недоверии к сторонним разработкам. Вторая причина представляет наоборот полное доверие внешним агентам в деле инновационного развития, что выражается в неразвитости внутреннего отдела НИОКР.
Таким образом, мы приходим к выводу о том, что понятие разработки инновационной стратегии трансформируется от определения баланса в НИОКР внешних и внутренних источников к определению системы их взаимодействия и продуктивного объединения в долгосрочной перспективе. Соответственно, данный вид деятельности сопровождается формированием инновационных альянсов — систем взаимодействия субъектов в процессе инновационной деятельности на долгосрочной основе.
В свою очередь Рон Андер отмечает, что прорывные инновации, осуществляемые без оглядки на рынок, могут не быть успешными, так как остальные участники рынка, чья деятельность дополняет инновацию, могут отстать в развитии. [7; 2]. Таким образом, формирование разумной стратегии должно предполагать принятие разумной скорости развития, а также предполагать его согласование с развитием ближайшего окружения предприятия. В таком случае для формирования инновационной стратегии важным становится вопрос о том, будет ли предприятие адаптировать скорость развития под остальных участников рынка, либо будет предпринимать усилия по стимулированию их развития.
В то же время Жанет Берковиц и Марианна Фельдман отмечают, что в рамках образования инновационных альянсов предприятия предпочитают объединение с университетами с передачей им поисковой части научно-исследовательской тематики, что объясняется большей безопасностью в вопросах защиты интеллектуальной собственности. [8; 930]. При этом, стратегическое преимущество университета, как партнёра предприятия, является его ориентация на исследование фундаментальных вопросов, что повышает вероятность повышения предприятием уникальных знаний [8; 931]. Отсюда следует, что важной составляющей формирования инновационной стратегии является ответ на вопрос о составляющей тематики научно-исследовательских работ, в частности, в распределении временных, финансовых и трудовых ресурсов между прикладными и фундаментальными исследованиями. И в зависимости от выбора в сторону одного из направлений предприятию или иному субъекту предпочтительно осуществлять формирование инновационного альянса соответственно с другими предприятиями и конструкторскими бюро, либо с научно-исследовательскими институтами и университетами.
В свою очередь Тис Д. отмечает, что кроме организационной структуры и финансовой модели предприятие имеет концептуальную основу в виде бизнес-модели, определяющей неявные представления о том, как организация создаёт ценность и доносит её до потребителя. [12; 173]. Если применить данный подход к инновационной деятельности предприятия, мы получаем, что инновационная стратегия имеет концептуальную основу, составляющую неявные представления о том, как научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы позволяют создавать ценность для потребителя, что в свою очередь определяет — какую ценность имеют для управления предприятием различные виды инновационной деятельности. И соответственно, в зависимости от различных вариантов представления ценности мы можем получить различные виды инновационных стратегий.
В настоящий момент сложились различные классификации инновационных стратегий, причём зачастую, в зависимости от величины предприятий применяются различные виды классификаций [5; 71]. При этом, в научном сообществе сформировалось два подхода к определению стратегии: последователи Ансоффа рассматривают стратегию как долгосрочный план деятельности с ужесточением возможностей изменения стратегии, в то время как последователи Японской модели управления наоборот под стратегией понимают обеспечение предприятием возможности адаптации деятельности к изменяющимся условиям [1; 189].
Анализ различных классификаций инновационных стратегий [2; 1–7] показывает, что классификация инновационных стратегий чаще всего определяется через выделение антиподов, наиболее популярным из которых является «наступательный-оборонительный», под которым понимается высокая интенсивность инновационной деятельности с высоким риском и низкая, но более безопасная интенсивность.
Учитывая то, что методология разработки стратегии предусматривает проведение комплекса аналитических работ, направленных на оценку актуального состояния предприятия, внешней среды и оценку перспективности тех или иных направлений развития, большое влияние на классификацию инновационных стратегий оказывает аналитическая база формирования стратегии, а также методология. Для инновационной стратегии основными методами анализа являются бенчмаркинг и технологический аудит.
В российской практике под бенчмаркингом понимается принятие управленческого решения на основе сравнения с аналогами [6; 4]. Особенность бенчмаркинга можно понять по аналогии с ценообразованием. Если затратный и стоимостной методы представляют собой опору на теоретические модели, то сравнительный метод исходит из предположения о том, что равновесная цена уже сложилась на рынке, поэтому найти её можно, исследуя аналог. Аналогично бенчмаркинг представляет собой такой подход к повышению эффективности предприятия, когда предполагается, что наиболее эффективные практики уже сложились в конкурентной среде.
По утверждению основателя бенчмаркинга американского менеджера Роберта Кэмпа: бенчмаркинг представляет собой «постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях» [11]. Из данного определения следует два важных положения. Первое заключается в том, что бенчмаркинг в качестве аналитической основы для формирования стратегии представляет фундамент для защитной инновационной стратегии или её части, если объектом сравнения выступает прямой конкурент. Второе положение заключается в том, что возможность применения бенчмаркинга зависит от степени технологической близости сравниваемых объектов. Если объекты для сравнения оказываются достаточно далёкими от управляемого предприятия, то для практик и технологий, перенимаемых в процессе бенчмаркинга, требуется большая работа по адаптации и методология бенчмаркинга постепенно преобразовывается в методологию технологического аудита. При этом, усилия по развитию предприятия подпадают под определение «технологический трансферт» (Рис. 1).
Рис. 1. Формирование инновационной стратегии в зависимости от методологии анализа
На рисунке видно, что использование методологии бенчмаркинга и технологического аудита формирует третью, комплексную стратегию развития.
В свою очередь, технологический аудит определяется близко к бенчмаркингу как оценка эффективности используемых технологий по сравнению с аналогами [4; 37]. Однако, мы находим в технологическом аудите иное предназначение. Если бенчмаркинг направлен исключительно на подражание лучшим практикам, то технологический аудит предоставляет альтернативу — наряду с выявляемыми эталонами могут быть обнаружены собственные пути совершенствования технологий. При этом, одним из важных вопросов технологического аудита является сопоставление внедряемых технологий и научно-производственной базы предприятия на предмет совместимости. Из высокой совместимости следует стратегическое решение о внедрении технологии в краткосрочной перспективе и её дальнейшем совершенствовании. В свою очередь, из низкой совместимости следует решение о совершенствовании научно-производственной базы предприятия с целью достижения возможности внедрения интересующей технологии в долгосрочной перспективе. Таким образом, преобладание в формировании инновационной стратегии элементов методологии технологического аудита свидетельствует о её наступательном характере.
Но в то же время, учитывая сделанный нами вывод о преобразовании методологии бенчмаркинга в методологию технологического аудита, мы можем рассматривать одну методологию по аналогии с другой. Тогда, мы также можем замечать в бенчмаркинге вывод о совместимости перенимаемых бизнес-процессов и необходимых преобразованиях по внедрению. В свою очередь, опираясь на вывод о родственном положении методологии бенчмаркинга и технологического аудита, мы получаем возможность применения классификации подвидов бенчмаркинга к технологическому аудиту. Соответственно, также как мы можем применять классификацию методологии бенчмаркинга к методологии технологического аудита (Таблица 1).
Таблица 1
Классификация методологий бенчмаркинга итехнологического аудита (Источник: составлено автором)
|
Классификация по антиподам |
Бенчмаркинг (Стратегия следования) |
Технологический аудит (Стратегия технологического трансферта) |
|
Стратегический Операционный |
Основные подходы к инновационной деятельности Отдельные элементы и операции |
Принципы организации технологического процесса Элементы технологического процесса |
|
Конкурентный Внутренний |
Следование за конкурентом Распространение передовых бизнес-процессов внутри предприятия |
Осуществление технологического трансферта Масштабирование освоенных технологий в рамках предприятия |
|
Ориентация на передовые предприятия-лидеры Ориентация на региональные предприятия-лидеры |
Достижение международной конкурентоспособности Решение задач локализации производства |
Формирование тематики НИОКР, ориентированной на повышение качества продукции Достижение оптимального соотношения цена/качество |
Использование данной таблицы позволяет сформировать 16 различных инновационных стратегий без учёта комплексной стратегии развития. Её включение в классификацию создаёт 24 различные инновационные стратегии, а учёт третьего комплексного варианта для антиподов — 81 различную стратегию. Учитывая данное обстоятельство, мы считаем более полезным в практическом плане разработку алгоритма формирования инновационной стратегии, нежели формирование чёткой классификации. В таблице 2 приведен алгоритм формирования инновационной стратегии предприятия в виде поиска ответа на основные вопросы осуществления инновационной деятельности на каждом этапе разработки стратегии.
Таблица 2
Алгоритм формирования инновационной стратегии предприятия (Источник: составлено автором)
|
Этап разработки инновационной стратегии |
Варианты разработки инновационной стратегии на каждом этапе |
|||||
|
1 вариант антипода |
Комплексный вариант |
2 вариант антипода |
||||
|
|
Объёмы финансирования дополнительных НИОКР |
Незначительное увеличение |
Концентрация деятельности НИОКР по нескольким направлениям |
Значительное увеличение |
||
|
|
Выбор субъекта исследований |
Осуществление исследований внешними субъектами (аутсорсинг) |
Комплексное исследование |
Осуществление исследований внутренними субъектами (инсорсинг) |
||
|
|
Тематика НИОКР |
Прикладная |
Комплексное сочетание прикладной и фундаментальной тематики |
Фундаментальная |
||
|
|
Объекты для инновационного альянса |
Другие предприятия и КБ |
Предприятия, КБ, Университеты, НИИ |
Университеты и НИИ |
||
|
|
Возможности изменения стратегии |
Низкие (Жёсткая стратегия) |
Выделение неизменных и изменяемых элементов. |
Высокие (Гибкая стратегия) |
||
|
|
Аналитическая база |
Бенчмаркинг (Стратегия следования) |
Комплекс бенчмаркинга и технологического аудита (Комплексная стратегия развития) |
Технологический аудит (Стратегия технологического трансферта) |
||
|
|
Стратегический / операционный характер анализа |
Отдельные элементы и операции |
Комплекс отдельных элементов и основных принципов |
Основные подходы и принципы |
||
|
|
Объект для анализа |
Распространение бизнес-процессов и технологий внутри предприятия |
Сочетание следования за конкурентом с внутренним распространением |
Следование за конкурентом |
||
|
|
Региональный/ международный характер |
Оптимизация регионального положения |
Достижение международной конкурентоспособности и оптимизация регионального положения |
Достижение международной конкурентоспособности |
||
|
|
Перспектива осуществления внедрений |
Краткосрочная (Совершенствующая — внедрение осуществляется в краткосрочной перспективе и в дальнейшем совершенствуется) |
Двойная (Сначала осуществляется первое внедрение — затем второе. Между первым и вторым внедрением осуществляется деятельность по совершенствованию/ подготовке. |
Долгосрочная (Подготовительная стратегия — в краткосрочной перспективе осуществляется развитие научно-производственной базы для внедрения) |
||
Таким образом, мы видим, что у современного предприятия при формировании инновационной стратегии имеется возможность выбора одной из 59049 вариантов (3 в степени 10). При этом, 1024 стратегий (2 в степени 10) имеют более простой характер и не требуют комплексного сочетания деятельности, направленного на достижение нескольких целей, что составляет 1,34 % от всех стратегий.
Таким образом, в результате нашего исследования мы приходим к следующим выводам. Формирование инновационной стратегии опирается на решение ряда вопросов ответы, на которые опираются на концептуальные основы — неявные представления о ценности различных видов инновационной деятельности для предприятия.
Наиболее простая классификация инновационных стратегий предполагает их разделение на защитную и наступательную, различающихся по степени риска и объёмах НИОКР — соответственно, малых и больших. Причём, мы находим различие между данными стратегиями в выборе методологии анализа. Защитная стратегия опирается на методологию бенчмаркинга и может быть названа стратегией следования за конкурентом, а наступательная — соответственно, на методологию технологического аудита и может быть названа стратегией технологического трансферта. Однако, также мы выделяем комплексную стратегию развития, опирающуюся на обе методологии.
Наиболее важными выводами нашего исследования является взаимосвязанность методологий бенчмаркинга и технологического аудита, а также определение целесообразности применения одной из методологий степенью технологической близости объектов анализа. Это позволяет нам осуществлять расширение методологии технологического аудита с опорой на методологию бенчмаркинга и наоборот.
Применение выводов исследования позволило нам разработать алгоритм формирования инновационной стратегии, состоящий из 10 этапов, формируемых вокруг вопросов о характеристиках инновационных процессов, позволяющий формировать 59049 вариантов инновационной стратегии, лишь 1,73 % из которых носят простой характер. В данных обстоятельствах мы находим формирование строгой классификации инновационной стратегии менее практичным по сравнению с формированием и дальнейшим совершенствованием алгоритма формирования инновационной стратегии. Данный алгоритм может найти применение в формировании инновационных стратегий предприятий и других подсистем российской Национальной инновационной системы.
Литература:
1. Барабицкий А. А. Научно-инновационная стратегия развития предприятия. Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2012. № 5. с. 189–191.
2. Готовцева Л. А., Яковлева А. А., Спиридонова Р. Ф. Выбор инновационной стратегии и ее влияние на предприятие. Проблемы и перспективы современной науки. 2014. № 2. с. 138–144.
3. Захарченков А. С. Технологический аудит как информационная основа инновационных преобразований проблемных промышленных предприятий. Бизнес информ. 2012. № 6. с. 66–69.
4. Колесникова О. Н. Технологический аудит как метод повышения эффективности инновационной организации. Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2010. Т. 1. № 1. с. 37–44.
5. Максименко Л. С., Музаев И. Р., Чернова А. С. Исследование видов и особенностей инновационных стратегий российских компаний на современном этапе. Вестник Северо-Кавказского федерального университета. 2015. № 4(49). с. 67–75.
6. Овакимян Г. С., Шибина М. А. Современные методы повышения конкурентоспособности предприятия: бенчмаркинг и аутсорсинг. Экономика и управление: проблемы, решения. 2015. № 7. с. 119–123.
7. Adner R. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem // Harvard business review. — 2006. — Т. 84. — №. 4. — с. 98.
8. Bercovitz J. E. L., Feldman M. P. Fishing upstream: Firm innovation strategy and university research alliances // Research Policy. — 2007. — Т. 36. — №. 7. — с. 930–948.
9. Cassiman B., Veugelers R. In search of complementarity in innovation strategy: Internal R&D and external knowledge acquisition //Management science. — 2006. — Т. 52. — №. 1. — с. 68–82.
10. Cooper R. G., Edgett S. J. Developing a product innovation and technology strategy for your business // Research-Technology Management. — 2010. — Т. 53. — №. 3. — с. 33–40.
11. Robert C. Camp. Benchmarking: The Search for Industry, Best Practices that Lead to Superior Performance. — ASQC Quality Press, 2006. 320 p.
12. Teece D. J. Business models, business strategy and innovation // Long range planning. — 2010. — Т. 43. — №. 2. — с. 172–194.
