Автор: Чмель Светлана Юрьевна

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

II международная научная конференция «Экономика, управление, финансы» (Пермь, декабрь 2012)

Библиографическое описание:

Чмель С. Ю. Модернизация экономики: интересы и цели стейкхолдеров компании [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 150-154.

Основной целью современной модернизации экономики России является необходимость в укреплении ее конкурентоспособности для радикального технологического прорыва и интеграции в мировую экономику. Модернизация направлена на совершенствование институциональной, технологической, финансовой и управленческой сфер деятельности отраслей, корпораций и предприятий и затрагивает интересы всех стейкхолдеров компании. Однако, в силу неизбежных отличий в интересах и целях, стейкхолдеры могут стать и становятся препятствием на пути модернизации. Поиск причин разногласий и конфликтов и выявление путей гармонизации интересов и целей стейкхолдеров для минимизации рисков, исходящих из их несогласованности, являются актуальной научной и практической задачей.

Устранить препятствия на пути модернизации компании автор предлагает следующим образом: 1.выявить препятствия модернизации в компании; 2.оценить уровни и продолжительность интересов стейкхолдеров; 3.разработать программу мотивации стейкхолдеров для превращения краткосрочных интересов в долгосрочные.

Целью управления стейкхолдерами для устранения препятствий к модернизации следует выбрать создание мотивационных стимулов для перевода краткосрочных интересов в долгосрочные. Для этого необходимо выявить интересы каждой группы стейкхолдеров, их уровень и степень долгосрочности, а также демотивирующие факторы и разработать программу мотивации для формирования долгосрочных интересов. Инициатором этой работы может стать любая группа стейкхолдеров, имеющая наиболее высокий уровень интереса к модернизации.

В обобщенном смысле интерес представляет собой мотив, побуждающий индивида к действию. Интерес может быть слабым, сильным, неявным, краткосрочным, долгосрочным. Каждый стейкхолдер имеет свои интересы в компании, которые могут быть экономическими, социальными и смешанными. Под экономическими интересами понимают объективные мотивы деятельности людей, отражающие их место в системе общественного производства. Интерес социальныйэто направленность мотивации и целеполагания, обусловленная социальным статусом индивидов, групп и слоев, их отношением к власти и распределению доходов. В таблице 1 представлены характеристики основных групп стейкхолдеров, уровень заинтересованности в модернизации которых влияет на ее реализацию и эффективность.


Таблица 1

Интересы и цели стейкхолдеров компании в ее модернизации

Стейк-холдер

Интерес/ мотив

Уровень интереса

Продолжи-тельность интереса

Цель

Собственники

        1. Прибыль

        2. Ликвидность акций

        3. Дивиденды

        4. Безопасность бизнеса

Высокий

От краткосрочного до среднесрочного

  1. Максимизация прибыли

  2. Увеличение капитализации компании

  3. Инвестиционная привлекательность

  4. Получение дивидендов

Финансирующие группы

Превышение прибыли с кредита над другими источниками дохода

Высокий

Краткосрочный

  1. Прибыль с кредита

  2. Минимизация риска невозврата кредита и процентов по нему

Руковод-ство компании

  1. Заработная плата

  2. Возможность получения прав собственности

  3. Личные карьерные достижения, имидж

Высокий

От краткосрочного до среднесрочного

  1. Высокая зарплата

  2. Получение прав собственности

  3. Карьерный рост

Сотрудники

Стабильная работа с достойным доходом, безопасными условиями труда и возможностью карьерного и профессионального роста

Высокий

Долгосрочный

  1. Достойные и безопасные условия труда

  2. Справедливая оплата труда и темп ее роста

  3. Карьерный и профессиональный рост

  4. Социальные гарантии и льготы

  5. Устойчивое развитие предприятия

  6. Социальная стабильность

Клиенты, поставщики

  1. Экономическая эффективность сотрудничества

  2. Гарантированные поставки продукции, соблюдение договорных обязательств

  3. Долгосрочное сотрудничество

  4. Устойчивое развитие предприятия

Высокий

От краткосрочного до долгосрочного

  1. Экономическая эффективность сотрудничества

  2. Долгосрочное сотрудничество

Общество и отдельные общественные институты

  1. Социальная стабильность, ответственность, занятость

  2. Экологическая безопасность

  3. Социальное развитие региона

  4. Поддержка местной общественной деятельности, благотворительность

Высокий

Долгосрочный

  1. Социальная стабильность, ответственность, занятость

  2. Экологическая безопасность

  3. Социальное развитие региона

  4. Поддержка местной общественной деятельности, благотворительность

Государство

  1. Экономическая и социальная стабильность

  2. Экологическая безопасность

  3. Соблюдение законов

  4. Вклад в экономический рост

Высокий

Долгосрочный

  1. Экономическая и социальная стабильность

  2. Экологическая безопасность

  3. Вклад в экономический рост

  4. Использование местных ресурсов и развитие региона

  5. Модернизация и инновационное развитие


Выявлено, что на различие уровней интереса к модернизации влияет неравномерность развития различных подсистем компании и феномен «разноскоростной» инерции ментальности [3]. Из таблицы 1 видно, что у основных стейкхолдеров, принимающих решения в области модернизации (собственников и финансовых групп), преобладают краткосрочные финансовые интересы. Очевидно, что обладание властью и финансовыми ресурсами не является безусловным условием интереса к модернизации, так как для модернизации необходимы немалые средства, которые являются собственностью владельцев, а риск их потери или неэффективного использования является демотиватором модернизации. От этой группы стейкхолдеров также исходит угроза продажи бизнеса в любое время при условии выгодности сделки. Кроме того, демографический фактор влияет на интересы собственников и Россия стоит на пороге нового передела собственности в связи с достижением большинством владельцев возраста 50 лет [1]. Возможными вариантами передела собственности могут стать: преобразование компании в корпорацию с распыленным владением (выбор крупнейших компаний); продажа бизнеса (высокая вероятность); построение родового бизнеса; передача бизнеса в благотворительный фонд. Только в случае построение родового бизнеса необходим стратегический подход. В остальных случаях в современной российской экономике стратегические планы не играют существенной роли.

В то же время, отсутствие права собственности, недостаточная финансовая обеспеченность и неуверенность в своем будущем являются более долгосрочными стимулами к устойчивому развитию компании, которое в современной экономике может обеспечить модернизация. Потому работникам должна быть выгодна модернизация. Она способствует повышению безопасности труда, реализации долгосрочных карьерных и жизненных планов. Клиенты и поставщики также стремятся к созданию и укреплению долгосрочных отношений, а местное сообщество и государство заинтересованы в устойчивом развитии компании для стабильности и безопасности в обществе и успешной реализации социальным программ.

Схема причинно-следственных связей препятствий к модернизации (рис.1) демонстрирует, что наличие у стейкхолдера собственности и власти, сопутствующей наличию собственности, является самым сильным препятствием модернизации компании. Поэтому мотивация должна быть направлена на повышение интереса собственников к долгосрочному развитию бизнеса.

Рис. 1. Схема причинно-следственных связей препятствий к модернизации


Полагаем, что главным аргументом против модернизации является нежелание упустить выгоду от высокого текущего спроса на продукцию капиталоемких производств. В то же время, удовлетворение долгосрочных интересов работников и бизнес-партнеров не рассматривается собственниками как стратегическая задача, а сила интереса государства недостаточно велика. Необходимо найти инструмент стимулирования принятия собственниками решения о модернизации. Им может стать усиление роли совета директоров (СД) путем введения в его состав независимых директоров.

В результате анализа состава советов директоров (СД) российских компаний выявлено, что многие из них весьма далеки от необходимых стандартов, так как во многих из них: СД слишком мал или не разнообразен по составу; в состав СД входят только топ-менеджеры компании; в составе СД мало или нет независимых директоров [2]. Тем не менее, независимые директора могут стать оппонентами собственникам в отстаивании программ модернизации, а директора-иностранцы, имеющие опыт и авторитет на зарубежных рынках капитала, технологий, товаров и услуг, могут принести существенную пользу российской модернизации, одна из основных целей которой заключается в диверсификация производства для ухода от сырьевой экономики к высокотехнологичным производствам. Принципами успешной работы совета директоров являются: преданность компании и делу; преобладание независимых директоров (до 60%); стратегический подход; прозрачность и открытость.

Что касается сотрудников компании, то у них может наблюдаться максимальный интерес к модернизации, так как состояние современных рынков труда и жилья не способствует легкой смене работы и места жительства. Поэтому надежная и стабильная работа с достойной зарплатой становится сильным мотивом к модернизации.

Неотъемлемым элементом механизма реализации программы модернизации является поиск и/или создание долгосрочных конкурентных преимуществ, необходимых для реализации опережающей и революционной моделей модернизации компании, подразумевающей коренные изменения в идеологии, менеджменте, производстве. Главная задача – «создать высокотехнологичную конкурентоспособную отечественную промышленность, способную эффективно и в сжатые сроки реализовывать инновационные идеи» [4], устойчиво конкурировать с зарубежными компаниями [5], обеспечить инновационный прорыв. Работники компании могут стать как локомотивом, так и тормозом модернизации, поэтому их мотивация требует разработки особого подхода.

Согласно исследованию, проведенному среди сотрудников 21 предприятия [3], в трудовых коллективах преобладает тип экономического работника, работающего хорошо, когда ему хорошо платят (47 %). Психологический (чувствительный к психологическому воздействию), этический (восприимчивый к методам морального воздействия) и социальный (ориентированный на карьеру, власть, престиж) типы работников составляют соответственно 16 %, 16 % и 13 %. Креативный тип, стремящийся к творчеству и поэтому наиболее ценный для реализации задач модернизации, составил лишь 8 % от общего числа работников. При грамотном подходе к управлению персоналом препятствий с его стороны можно избежать. Задачей менеджмента в рамках мотивации работников к модернизации становится создание и укрепление корпоративной культуры, вовлечение персонала в планирование и осуществление модернизации компании путем использования его творческого потенциала. Отметим, что на вопрос об оценке уровня корпоративной культуры по шкале от очень высокого до очень низкого 52 % респондентов оценили этот уровень как посредственный, 34 % - как высокий и 14 % - как низкий [3].

Исходя из вышеизложенного, алгоритм мотивации стейкхолдеров компании к модернизации может быть представлен в виде схемы (рис.2).

Рис. 2. Алгоритм мотивации стейкхолдеров компании к модернизации.

Таким образом, в результате исследования выявлено, что основным препятствием модернизации часто является отсутствие стратегического мышления у собственников компании. Чтобы долгосрочные цели преобладали над краткосрочными, в компании необходимо наличие стейкхолдеров, противодействующих собственникам при принятии решений в области модернизации вследствие их высокого интереса к ней. Такими силами могут выступать государство и советы директоров с независимыми директорами в их составе. Для устранения препятствий и ускорения модернизации российских компаний предложен алгоритм мотивации стейкхолдеров компании к модернизации.


Литература:

  1. Королев В. Россия стоит на пороге нового передела собственности http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1704877/

  2. Майкл А. Таппан, Модернизация российской экономики и положительная роль, которую могут сыграть в этом процессе независимые директора-иностранцы http://www.rsrrussia.com/pdf/ModernizationoftheRussianEconomy-RUS.pdf

  3. Корель Л.В. Российские промышленные предприятия в зеркале многовекторной концепции модернизации: социологический ракурс // Регион: экономика и социология. - 2010. - N 4. - С.167-186.

  4. Модернизация российской экономики: структурный потенциал / Отв. ред. – Н.И. Иванова, науч. рук. – Ю.В. Куренков. – М.:ИМЭМО РАН, 2010. – 228 с.

  5. Принуждение к инновациям: стратегия для России. Сборник статей и материалов / Под ред. В.Л. Иноземцева. — Москва, Центр исследований постиндустриального общества, 2009. — 288 с.





Обсуждение

Социальные комментарии Cackle