Библиографическое описание:

Маркин В. А. Кадровое обеспечение предприятия: практика, проблемы и пути их решения // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 909-912.

Стремление бизнеса к развитию — объективное и необходимое условие его существования при постоянно меняющихся требованиях времени. Собственникам бизнеса известно, что в их деле далеко не все решают финансовые ресурсы. Основное значение приобретает умение не только организовать, но постоянно развивать бизнес, только тогда ресурсы будут воспроизводиться. Для этого собственнику нужны активные и современные сотрудники, — готовые изменяться и расти вместе с бизнесом, гибко реагировать на требования сегодняшнего дня, которые могут в значительной степени отличаться от вчерашних. Просто потому, что и время, и компании, в которых мы трудимся, не стоят на месте. То, что было актуальным вчера — сегодня уже устарело.

Без развития не выжить ни в эпоху перемен (кризисную и пост-кризисную), ни при относительной стабильности, поскольку стабильность, или достижение максимальной устойчивости, — это, согласно принципам самоорганизации, — не уровень, а точка, вернее — этап развития, на котором невозможно остановиться, как нельзя остановить течение времени. Его можно отметить, но нельзя задержаться на этом этапе — либо бизнес движется дальше, вперед, либо наступает стагнация и запускаются процессы деградации компании.

В этой связи с каждым годом все более актуальной становится тема развития персонала. И, как следствие, острее встают и сопутствующие ей проблемы.

Рассмотрим составляющие проблемы развития:

1)         Недостаток квалифицированных и готовых к изменениям сотрудников ощущается во всех сферах бизнеса. Это отражается и на скорости подбора персонала, и на стоимости и качестве услуг кадровых компаний. Усилившаяся в последние предкризисные годы миграция специалистов по России и странам СНГ проблему в целом не решает, поскольку от «перемены мест слагаемых сумма (т. е. положение на кадровом рынке) не меняется».

Количество граждан, получивших диплом о высшем образовании, постоянно растет. Но система высшего образования — это только начало профессионального развития. В этом убеждаются все здравомыслящие молодые люди, начинающие работать. Уже с первых дней самостоятельной профессиональной жизни им вполне очевидны плюсы и минусы образовательного процесса. Становится понятным, что получение диплома даже достаточно престижного вуза не гарантирует карьерного и жизненного успеха. Необходимы дополнительные знания, умения и навыки, приобретать которые приходится в ускоренном темпе — во время работы, и благодаря дальнейшему сознательному развитию индивидуума.

Однако, как показывает практика, мыслящими здраво оказываются не все. Службе персонала регулярно приходится сталкиваться с необоснованной самоуверенностью кандидатов и сотрудников — представителей так называемого поколения «Y» (возраст, преимущественно, 25–29 лет). Подобная самоуверенность нередко остается в силе даже после явных профессиональных «провалов». Человек может «дождаться» увольнения, но так и не осознает, что причина претензий работодателя — в том, что он не справляется с обязанностями. Люди подобного типа, как правило, считают, что работодатель пристрастен и необъективен по отношению к ним. Они могут сменить несколько компаний, прежде чем начнут осознавать, что источник неудач — в них самих. А иногда на всю жизнь остаются убежденными в собственной непогрешимости [21, с. 58].

2)         Вторая составляющая проблемы — сотрудники иных возрастных категорий, которые в силу уже сложившихся возрастных и профессиональных стереотипов, становятся менее гибкими к изменениям вообще и не считают, что им лично необходимо развиваться. Это весьма значительная часть трудоспособного населения. Стереотипы профессиональной самодостаточности при этом сильнее на периферийных предприятиях в небольших городах, где в связи с общей демографической ситуацией особенно остро ощущается нехватка кадров. Негативную роль при этом играет и тот факт, что равняться в таких регионах буквально не на кого: количество предприятий может исчисляться единицами. Топ-менеджеры, направляемые на подобные предприятия, как правило, из развитых промышленных центров, имеющие достаточную квалификацию и серьезный опыт управленческой работы, в большинстве случаев задерживаются, по разным причинам, недолго и успевают, поэтому, сделать немного. Однако им удается «смутить умы» местного населения, выступая, чаще всего, в роли раздражающего фактора и привнося, таким образом, в сложившуюся и нередко находящуюся в стадии стагнации культуру региона энергетический импульс развития (что само по себе уже неплохо).

Отношение к собственному профессиональному и личностному развитию вообще отличается по регионам. Если в центральной части РФ, а также в крупных промышленных центрах Сибири, Урала, дальнего Востока, сотрудники компаний воспринимают обучение как дополнительную мотивацию и нередко внимательно следят за тем, кого направили на обучение, а про кого «забыли», то в южной части страны их буквально уговаривают пройти, например, семинар или тренинг и в случае согласия могут предоставить дополнительный день к отпуску! Что же говорить об индивидуальных планах развития сотрудников! Они в подобных условиях просто нереальны. Получается, одни не хотят полноценно развиваться профессионально, другие — не могут в силу региональных особенностей, а также в связи с тем, что иногда просто не знают, что им необходимо развитие. Ситуация если не революционная, то действительно создающая серьезные трудности в любой сфере деятельности. Психологическая составляющая вопроса связана с проблемой индивидуального саморазвития вообще. Эта тема если и упоминается в образовательных программах школы и вуза, то не настолько четко для того, чтобы как императив отразиться в сознании сначала ребенка, затем — молодого человека [29, с. 126].

3)         Третья часть проблемы развития персонала — практически полное уничтожение системы среднего профессионального образования. В этой ситуации силами СП уже не справиться. Необходимы комплексные меры по восстановлению разрушенного, объединяющие действия бизнеса и государства.

Получается, работодатель, как может, пожинает плоды проблемы развития индивидуума, включающие культурную, социальную и демографическую составляющие. А положение с недостаточным профессиональным развитием — ее следствие.

К сожалению, далеко не все работодатели это понимают. Тенденция «выкачивания» денег из предприятия, например, без учета развития производства и персонала, столь распространенная в наше время в регионах, ярко демонстрирует очевидный факт: вновь требования времени опережают развитие сознания не только сотрудников, но и самих владельцев бизнеса. Позиция «после нас хоть потоп», философия владельца, который не создавал предприятие «с нуля», не рождал его, а получил долю в бизнесе в силу перераспределения ресурсов (как правило, не последнего), приводит к неэффективному, а нередко — просто бездумному их использованию.

Персонал — основной ресурс компании. И следствия подобной эксплуатации очевидны. Отсутствие жизненной мотивации и повальное пьянство в регионах, рост количества предприятий, находящихся буквально за гранью собственных возможностей: человеческих и производственных, увеличение числа аварий и несчастных случае на рабочем месте (что, впрочем, усиленно скрывают с помощью нехитрых махинаций с объяснительными). Возрастающая поляризация периферии и центра России (точнее — его городов, поскольку в любой области упомянутого центра положение подобно описанному выше). Разительное отличие ситуаций, о которых принято писать в уважаемых изданиях от реальности, в которой живет и работает огромная часть трудоспособного населения страны. Самое тщательное планирование процессов развития может оказаться малоэффективным, если, несмотря на все усилия, сохраняется сопротивление сотрудников развитию. Осознание необходимости развития — промежуточный итог внутренней работы личности, результат ее самоорганизации. Люди, как правило, начинают работать с уже вполне сложившимся характером. Поэтому все, что может сделать в этой связи компания — это:

1)      С помощью выдвигаемых требований к должности способствовать дальнейшему целенаправленному движению уже идущего внутреннего процесса развития личности сотрудника.

2)      С помощью этих же требований процесс получения дополнительных знаний и навыков сделать для сотрудника вынужденным.

Очевидно, что второй вариант недостаточно эффективен, хотя, все равно необходим — развитие при этом идет, хотя и более медленными темпами. В первом же случае возникает синергетический эффект — совпадение внутренних планов и взглядов человека на собственное профессиональное и личностное развитие с политикой компании ускоряет процесс и гарантирует успешный результат. Поэтому в теории столь важен целевой подбор персонала с определенными психологическими качествами. Нередко приходится принимать на работу не тех, кто полностью соответствует профилю должности, а тех, кто вообще есть и готов приступить к работе.

При этом остается актуальной одна из функций управления — воспитательная, независимо от того, нравится или нет работодателю заниматься еще и воспитанием. Достаточно часто управляющий персонал забывает о ней (или просто не знает), и результат не заставляет себя ждать — работодатель недоволен профессиональными качествами сотрудников, сотрудников не устраивают претензии работодателя. В итоге, развитие бизнеса идет медленнее, чем могло бы. Проблема развития персонала, таким образом, имеет комплексный характер. В ее основе лежат социальные, демографические и культурно-нравственные причины. Для решения проблемы в целом необходимы интегрированные усилия бизнеса и государства. При этом отдельные ее аспекты дифференцированы по регионам [2, с. 58].

Являясь стратегическим ресурсом, кадровое обеспечение организации организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке.

В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.

Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа  [1].

Однако для того чтобы раскрылись способности человека к труду, имеющего инновационную направленность, необходимо создать условия, способствующие их развитию и определяющие результативность использования трудового потенциала.

Прежде всего это создание благоприятного инновационного климата в организации с обеспечением восприимчивости к инновациям.

Немаловажную роль играет использование такого элемента интеллектуального капитала, как корпоративная культура.

К структурным активам наряду с корпоративной культурой относится также управленческая система организации в целом.

В странах с развитой рыночной экономикой самыми популярными и действенными инструментами менеджмента для повышения производительности труда, возможный рост которой в 4 раза был отражен в одном из сценариев социально-экономического развития России до 2020 г., стали технологии lean management, или управления, основанного на «непрерывном совершенствовании». Данные концепции направлены на максимизацию реализации человеческого потенциала, проактивное выявление и устранение скрытых потерь в процессах на основе всеобщего вовлечения персонала в постоянное улучшение этих процессов [2].

Использование в локальном управлении трудовыми ресурсами различных средств — образовательных, административных, психотерапевтических — является частью этой системы.

Это общие условия использования кадрового капитала на предприятии.

Таким образом, для решения проблемы развития персонала необходим комплексный подход, включающий: долгосрочное планирование бизнеса, формирование высокопрофессиональной СП, координацию деятельности дирекции по развитию и СП, «опережающие» формы работы с потенциальными сотрудниками компании в сочетании с текущими способами работы с имеющимся персоналом, дальнейшее совершенствование личности лидеров и собственников.

 

Литература:

 

1           Жигулин К. Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии / К. Жигулин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2012. -N 12.- С. 90–99.

2           Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012.- 550 с.

3           Казанцева Н. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом / Н. Казанцева, В. Батарейный // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2013. -N 2. — С. 76–81.

4           Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом.- 2012. — № 6. — С.52.

5           Мансуров Р. Как своевременно укомплектовать штат квалифицированными кадрами /Р. Мансуров // Кадровик. Рекрутинг для кадровика.- 2011.- N 12. -С. 199–203.

Основные термины: проблемы развития, развития персонала, трудового потенциала, часть трудоспособного населения, трудового потенциала организации, проблемы развития индивидуума, проблемы развития персонала, тема развития персонала, проблемы развития персонала —, планах развития сотрудников, Проблема развития персонала, вернее — этап развития, бизнеса и государства, решения проблемы, развития личности сотрудника, начало профессионального развития, энергетический импульс развития, трудового потенциала инновационного, социально-экономического развития России, инновационного трудового потенциала

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle