Библиографическое описание:

Чердакова А. В. Развитие профессиональной квалификации специалистов в крупных торговых компаниях // Молодой ученый. — 2010. — №9. — С. 141-143.

В статье дается оценка требований, предъявляемых крупными торговыми компаниями, к квалификации специалистов на рынке труда. На основе результатов исследования составлен портрет востребованных специалистов для розничной сети. В статье описывается разработанная эффективная система обучения специалистов в крупных торговых компаниях.

Ключевые слова: портрет специалиста, тренинг, наставничество, ротация.

В зависимости от экономической ситуации требования к специалистам либо завышаются, либо остаются минимальными. В период экономического кризиса возрастает конкурентная борьба за рабочие места со стороны соискателей, а следовательно ужесточаются предъявляемые требования к их квалификации.

Обобщая требования крупных торговых компаний  к специалистам на анализируемом рынке труда, главным показателем профессиональной компетентности является опыт работы от 1 года до 2 лет в аналогичной должности в розничных сетях, следующий важный критерий -знание персонального компьютера и специализированных программ, торговых процессов. К топовым должностям добавляется наличие высшего образования.

Изучив требования к квалификации специалистов на рынке труда в крупных торговых компаниях  и выявив популярные профессии розничной торговли, можно составить «портреты» наиболее востребованных специалистов.

Потрет продавца-консультанта

Продавец-консультант должен обладать следующими профессиональными качествами:коммуникабельность;целеустремленность;трудолюбие;энергичность;

активность; стрессоустойчивость; позитивное отношение к любым ситуациям;
честность; знание английского языка приветствуется. Профессиональные навыки продавца: клиентоориентированность; профессиональное консультирование покупателей; обучаемость. Обязательное требование- опрятный внешний вид, желание профессионально развиваться и расти.

Портрет менеджера торгового зала

Требования к квалификации: наличие опыта работы в розничной торговле в аналогичной должности от 1 года (менеджер торгового зала, администратор торгового зала);знание нормативных и методических материалов по вопросам организации торговли, всех процессов торговли; кассовой отчетности; видов, качественных характеристик товара (в зависимости от группы товаров: продовольственная или непродовольственная); правил эксплуатации торгово-технологического оборудования; наличие опыта эффективного руководства коллективом; владение компьютером Word, Excel, Office, программы 1С:Торговля и склад-приветствуется, на уровне уверенного пользователя. Лидерские качества и управленческие навыки:умение работать в команде и управлять ею; хорошие коммуникативные данные; организованность, пунктуальность; способность к анализу; желание профессионального роста.

Таким образом, проведенное нами исследование предъявляемых требований к квалификации специалистов в крупных торговых компаниях показывается, что ни в одном объявлении о вакансии не указано наличие профильного образования (специальность «Коммерция», «Товароведение и экспертиза товаров», «Менеджмент организации»).Этот факт можно объяснить тем, что в каждой компании имеется собственный учебный центр, преподаватели, тренеры и легче обучение начинать с «чистого листа» , не переучивать. Следует учитывать и затраченное время на обучение, формирование специалиста и профессионала. С другой стороны чем длительней процесс профессионального развития и роста специалиста, тем снижается вероятность того, что сотрудник покинет компанию в ближайшее время, если его устраивают финансовые условия работы.

Как показывают проведенные исследования, в крупных торговых компаниях, где среднесписочная численность свыше 1000 человек и имеется территориальная разветвленность сети, целесообразно развивать внутренние методы обучения, учитывающие потребности компании и отражающие специфику ее работы. Внешнее обучение подходит для профессионального развития топовых специалистов.

В крупных торговых компаниях применяют традиционные (семинары, лекции), активные (тренинги, деловые игры), профессиональные методы обучения (наставничество, ротация, стажировки) специалистов[1].

Активным методом обучения является профессиональный тренинг. Но не стоит ежемесячно проводить тренинги, так как психологически доказано, что навык формируется через 21 день после обучения, необходимо время и для его закрепления.

Тренинги, лекции, семинары, ролевые игры требуют от участников проявления активности, интереса, чтобы достигнуть результативных показателей в профессиональной деятельности, это требует дополнительных стимулов со стороны руководства, мотивации к обучению.

Следует отметить преимущества проведения активных методов обучения персонала по сравнению с пассивными: формирование профессиональных навыков, развитие логического мышления, творчества в процессах принятия решений, выработка способов поведения в различных производственных ситуациях.[2]

Наиболее эффективный и менее затратный метод обучения на рабочем месте линейного и среднего персонала - это наставничество, оказывающий двойной эффект: с одной стороны мотивация профессионалов компании, с другой стороны-обучение новичков, стажеров, передача им накопленного профессионального опыта. Наставничество позволяет использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, устанавливает неформальные связи в компании, доверительные отношения среди коллег.

Анализируя методы обучения, следует задуматься какой же из них наиболее эффективный по удержанию специалистов в компании и снижению текучести кадров. Как правило, в сетевой рознице линейные позиции занимает молодежь, которая рассматривает данную работу временной и не всегда видит свое профессиональное развитие в данной компании. Поэтому необходимо постоянно поддерживать интерес у молодых специалистов, побуждать их совершенствовать свои знания и навыки, стремиться профессионально расти. Мотивация к обучению должна быть высокой, чтобы молодые специалисты сами проявляли инициативу учиться. Подкреплять мотивацию рекомендуем материальными стимулами: надбавки к окладу, премии.

Наиболее эффективный метод в плане активности и самостоятельности специалистов мы считаем ротацию. Ротация подразумевает получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места.[3]

Ротация предполагает плановое служебное перемещение в процессе управления служебно-профессиональным продвижением специалиста. Длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, специалист ограничивает кругозор рамками должностными обязанностями, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацию рекомендуем использовать для обучения выпускников вузов, молодых специалистов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. При этом следует перемещать не только в рамкам одного подразделения, а всей розничной сети компании. Целесообразно ротацию проводить систематически: для менеджеров торгового зала, администраторов 2 раза в год, продавцов-консультантов, кассиров ежеквартально. Но могут возникнуть и неудобства применения данного метода, т. к.  для некоторых специалистов имеет значение территориальное расположение места работы. На помощь могут прийти социальные компенсации применяемые в компании.

Предлагаем следующую систему обучения специалистов в  торговых компаниях при любой экономической ситуации в стране с минимальными издержками:

1.Наставничество стажеров, новичков, стажировка.

2.Ротация специалистов.

3.Тренинги, семинары, деловые игры, кейс-ситуации внутри компании.

 

Вновь поступивший специалист в компанию проходит стадию адаптации, на этот период к нему прикрепляется наставник -опытный коллега или непосредственный руководитель в задачи которого входят:

·                     знакомство новичка с организационной и корпоративной культурой компании;

·                     разъяснение должностных обязанностей, специфики профессиональной деятельности;

·                     сопровождение при выполнении профессиональных задач;

·                     демонстрация выполнения профессиональных операций;

·                     контроль качества исполнения должностных обязанностей.

Самое главное, наставник должен отслеживать как новичок вливается в коллектив, какие у него возникают проблемы, оценить каких профессиональных знаний недостаточно у новичка, какие навыки необходимо развивать. Отношения при наставничестве выстраиваются как «учитель-ученик». Учитель заинтересован в достижении результативных показателей учеником, а последний в свою очередь благодарен учителю за полученные профессиональные знания и опыт. Основное преимущество для специалиста наставничества как метода обучения в том, что ему есть к кому обратиться за помощью, если возникнет затруднительная для него профессиональная ситуация. Для наставника данный метод выступает как способ самореализации и признания его профессионального мастерства со стороны коллег и руководства компании.

Пройдя период адаптации-3 месяца (испытательный )срок, специалист утверждается в должности, по истечении 6 месяцев следует изменить должностные обязанности или перевести в другое подразделение, по истечении 1 года при успешной аттестации, стоит задуматься и о вертикальной ротации специалиста.

Специалисты в компании, проработавшие более 6 месяцев должны ежеквартально повышать уровень своей квалификации посредством участия в организованных службой персонала тренингах, семинарах, чтобы расширять свой профессиональный кругозор и совершенствовать профессиональные навыки.

На основе материалов анализа рынка труда сформированы портреты востребованных конкурентоспособных специалистов для крупных торговых компаний. Проведенное исследование  позволило построить систему обучения специалистов в сетевой рознице. Предлагаемые методы обучения специалистов также затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, на величине доходов организации, на чувствах собственного достоинства и возможностях самореализации.

 

Литература:

1.      Курбатова М.Б., Магура М.И. Организация обучения персонала компании. М.: Интел – синтез, 2002.

2.      Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.-3-еизд., доп. И перер.-М.: ИНФРА -М,2008-638 с.

 



[1]     Курбатова М.Б., Магура М.И. Организация обучения персонала компании. М.: Интел – синтез, 2002.

[2]     Там же

[3]     Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.-3-еизд.,доп. И перер.-М.: ИНФРА -М,2008.стр.414

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle