Библиографическое описание:

Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1548-1551.



В данной статье рассматриваются особенности, компоненты организационной культуры, факторы развития организационной культуры организации.

Ключевые слова: организационная культура, факторы развития организационной культуры

Актуальность формирования организационной культуры заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей на предприятии. В сущности, управление есть не что иное, как изменение поведения сотрудников в целях руководителя.

Есть три способа заставить человека сделать что-либо: сила, манипуляция, сотрудничество. Непроизводительность рабского труда общеизвестна.

История ХХ века позволяет сделать вывод о непродуктивности манипулированных технологий в силу их ограниченности во времени и высокой затратности на контроль. Эффективность сотрудничества как формы постоянного диалога зависит от наших знаний, установок, поведения. Чтобы добиться от людей эффективного трудового поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки — под воздействием организационной культуры

В современном мире любая организация рассматривается как сообщество сотрудников, которые имеют понимание своих целей, ценностей, значения, осознают свое место и результаты деятельности в данной организации. Все перечисленные компоненты входят в понятие «организационной культуры». [4, c. 21]

Организационная культура представляет собой систему общепринятых в данной организации представлений, подходов и принципов обучения и воспитания, взаимодействия субъектов внутри организации и отношений с партнерами с целью достижения высоких результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Термин «организационная культура» в отношении бюджетных организаций используется редко, чаще всего это понятие употребляется в бизнес-среде и касается культуры компаний и корпораций. Тем не менее, бюджетная организация, как и любая бизнес-структура, обладает организационной культурой и формирует собственный облик, в основе которого лежат: качество оказываемых бюджетных услуг, правила взаимодействия, поведения, нравственные принципы и установки работников, репутация данной организации в сообществе и т. п.

Организационная культура представляет собой один из механизмов согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками. Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в том случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются руководителем и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией предприятия.

Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на организационную культуру через функции найма и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки и функции обеспечения эффективной коммуникации между работниками и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру.

Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше его влияние на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью воздействовать на лицо, принимающее решение. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.

Организационная культура является одним из важных инструментов достижения целей и реализации миссии организации. Каждая организация имеет собственную культуру, которая отличается ценностями и принципами, стилем руководства, поведением и характером взаимодействия сотрудников. Следует отметить, что не все организации имеют эффективно выстроенную организационную культуру.

Организационная культура — это новая область знаний, которая входит в управленческие науки и связана с организационным поведением. Организационная культура направлена формирование добросовестного выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей и получения удовлетворения от своей деятельности и ее результатов.

Организационная культура охватывает: [1, c. 54]

‒ индивидуальную автономность — ответственность и независимость, а также возможность выражения инициативы в организации;

‒ структуру — взаимодействие подразделений и отдельных лиц, действующих правил, руководства и контроля;

‒ направление — определение целей и перспектив деятельности организации;

‒ интеграция — определение на сколько субъекты организации пользуются поддержкой в координации свой деятельности;

‒ управленческое обеспечение — на сколько руководство обеспечивает четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

‒ поддержку — помощь, оказываемая руководителями своим подчиненным;

‒ стимулирование — зависимость вознаграждения от результатов труда;

‒ идентификация — отождествление работников с организацией в целом;

‒ управление конфликтами — определение стратегии поведения в конфликтах;

‒ управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

При использовании данных параметров можно охарактеризовать любую организацию. Из всего выше сказанного, можно сформулировать более общее определение организационной культуре. Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные шаги: [3]

1) выработка представления о том, какой должна стать организация;

2) в свете этого представления — определение миссии организации;

3) определение основных базовых ценностей;

4) исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации;

5) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное;

6) описание всех этих шагов и их результатов в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Необходимо отметить, что и кадровая политика, и пример руководителя, и культурные атрибуты могут не только выступать средствами поддержания и укрепления организационной культуры, но и создавать предпосылки и ее изменению, формированию. Все будет зависеть от того, какие цели преследуются, а также от их направленности и содержания.

Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству вообще и к HR- менеджеру в частности. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность персонала нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений. Восстановить доверие практически невозможно.

Формирование устойчивой к кризисным ситуациям организационной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что организационная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению.

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры личности, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, может быть недостаточный уровень культуры людей и т. д. Организационная культура влияет на эффективность деятельности организации.

Таким образом, помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды.

Среди внешних факторов выделены: — облегчение процесса совершения на рынке сделок и снижение трансакционных издержек. Трансакционные издержки включают в себя издержки поиска информации о партнере, товаре, рынке и т. п., издержки ведения переговоров, издержки заключения сделки.

Организационная культура во внешней среде проявляется в имидже и репутации предприятия. Положительный имидж компании сокращает время на поиск партнера и на ведение переговоров, что снижает все издержки, связанные с данными процессами, а, значит, сокращает общие затраты, величина которых имеет важное значение в условиях кризиса; — привлечение финансовых ресурсов.

Помимо финансовых показателей к одному из важных моментов в привлечении инвестиций относится сильная организационная культура. Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании; — повышение эффективности рекламы.

Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы. В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление — имидж и репутацию компании.

В свою очередь, эффективность организации не возможна без согласования культуры организации, ее стратегии, внутренних и внешних ресурсов. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.

Как показывает практика различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. [2]

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается каждая организационная система, является то, что в определенный момент времени система оказывается неспособной справиться с возникшими изменением и соответственно требуются определенные изменения в структуре и как следствие изменение в организационной культуре организации.

В настоящее время структура организации должна быть гибкой, способной к изменениям, реорганизации. Это позволит своевременно перестроить структуру организации, усилить ее и при этом предоставить возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

Для создания новой культуры организации требуется формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. Для изменения культуры организации необходимо:

‒ провести анализ культуры, оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

‒ определить желаемый образ организационной культуры, ее параметры, основные установки;

‒ разработать перечень мероприятий по изменению состояния организационной культуры и всех ее составляющих.

Процесс изменения культуры в организации требует больших временных, финансовых и материальных затрат.

Следует отметить, что одним из важных условий успешного развития организации являются: устойчивое внимание руководителей организации (сотрудников друг к другу) к бытовым, и личным проблемам работников; готовность членов коллектива осуществлять сотрудничество, взаимопомощь и поддержку.

Очень важно, чтобы члены коллектива идентифицировали себя со своей организацией, являлись носителями ценностей, целей и проявляли преданность и уважение «своей» организации, ее сотрудникам и руководству.

Важное значение для формирования и развития организационной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности любой организации.

Таким образом, формирование активной организационной культуры позволяет кардинально изменить внутренний облик и характер поведения организации. Происходит сплочение всех членов коллектива на базе позитивных организационных ценностей. Выстраиваются отношения активизирующего взаимного сотрудничества. На всех уровнях организации утверждается единая целевая ориентация на повышение полезности производимых продуктов, рост эффективности деятельности, увеличение производственного потенциала, достижение лучшей конкурентной позиции.

Формирование активной организационной культуры — одна из наиболее актуальных и в то же время наиболее сложных задач, стоящих перед российскими предприятиями. Очевидно, что решить ее в рамках только организационной культуры невозможно. Необходимы системные преобразования организации в целом.

Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами.

Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении.

Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы. Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.

Литература:

  1. Коновалова В. Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой: уч.-практ. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — 72 с.
  2. Леонтьева Л. С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях / Л. С. Леонтьева, С. М. Максимова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 10. — С.806–808.
  3. Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур / С. В. Луков // Биоэтика и комплексные исследования человека. — 2010. — № 7. — С. 25–29.
  4. Макарченко М. А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур / М. А. Макарченко. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. — 526 с.
  5. Организационная культура вуза: теория, исследование, практика. Монография / Н. Н. Богдан, М. Г. Масилова, И. Ю. Парфенова. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014.-228 с.
  6. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]: колл.монография/ Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015.-240 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle