Библиографическое описание:

Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №8.1. — С. 29-31.



Кризисная ситуация в экономике угрожает организациям финансовыми проблемами, потерей позиций на рынке, а так же утратой квалифицированных кадров, без которых не удастся побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников — одна из главных задач менеджмента компании на этапе кризиса. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса, принципы и методы материальной и нематериальной мотивации.

Ключевые слова: кризис, организация, мотивация, персонал.

Одним из трудных моментов для организации в условиях кризиса является потеря высококвалифицированного персонала, без которого будет тяжело побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников одна из главных задач менеджмента в условиях кризиса. Между тем, топ-менеджмент большинства российских компании в большей степени уделяют внимание управлению производством, финансами, маркетингом, но никак не совершенствованию системы мотивации персонала.

Руководство организаций ошибается, думая о том, что в условиях кризиса проблем с эффективной работой и мотивацией персонала быть не должно, ведь на место уволенного сотрудника претендует тысяча других уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Следовательно, сохранение рабочего места для сотрудника рассматривается как мотивация к более качественному выполнению своих обязанностей.

Проблема состоит в том, что в условиях нестабильной ситуации и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики персонал оказался демотивирован.

По данным Росстата, в ноябре 2015 года 4,4 миллиона человек были безработными и активно пытались трудоустроиться. Уровень безработицы составил 5,8 процента от экономически активного населения (76,6 миллиона граждан). При этом в службе занятости зарегистрировались 900 тысяч человек. [1].

Мотивация сотрудников в условиях кризиса нуждается в изменениях системы материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование персонала является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Четкое построение системы материального стимулирования требует от HR — специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, маркетинга, менеджмента.

Материальное поощрение имеет важное значение в трудовой мотивации персонала, причем его смысл заключается не только в компенсации затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются в процессе достижения работником целей организации. Денежное поощрение, формы его получения и размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для компании, а так же влияют на его самооценку и говорят о его социальном статусе [2, с. 12].

Во времена кризиса внутренняя мотивация персонала терпит существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а так же снижения дохода. В такой ситуации материальное стимулирование персонала должно строиться в соответствии со следующими принципами:

  1. При сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать за счет премиальной части за достижение определенных нужных организации результатов. Сегодня одной из основных тенденций является переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей работы, к более эффективному решению управленческих и иных задач [3, с. 53].
  2. Доведение до сведения всего персонала их личных целей, напрямую связанных с целями организации.
  3. Объяснять персоналу, каким образом формируется его доход, за что они теперь получают вознаграждение. Персонал должен точно знать: при выполнении каких условий он получит бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся ему премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

Так же нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как сотрудникам, так и организации. В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат не может превышать сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы [3, с. 53].

  1. Регулярный контроль за достижением персоналом поставленных задач в виде отчетов, «пятиминуток», совещаний и др.

В общем система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством организации. При этом задачи не должны быть слишком сложными и потенциально недостижимыми, так как это может вызвать, в последствии, демотивацию сотрудника.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает в себя нематериальные мотивы. В связи с этим, разумным будет применение нематериальной мотивации.

Сегодня существует разнообразное количество методов нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны, флаги, конкурсы, тренинги и др. В условиях кризиса важным инструментом нематериальной мотивации будет являться корпоративная культура. Активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды в период кризиса является важным условием для осуществления успешного антикризисного управления. Необходимо создать благоприятные условия для всех сотрудников организации. В условиях кризиса руководству организации не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Необходимо так же создать сплоченную команду, пользоваться методами тим-билдинга. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника в организации и мотивирует его — это благоприятная и располагающая обстановка в организации.

К сожалению, у большинства сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение работников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений, увеличивает обязательства сотрудников перед организацией. После осознания своей причастности к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд и многократно увеличить самоотдачу.

На время нестабильной ситуации в фирме, общение руководства с подчиненными должно носить регулярный характер (еженедельно или ежемесячно). Это могут быть совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности организации за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это совсем не трудно, если в организации существует система отчетности. Регулярное информирование персонала о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует сотрудников к еще большему единению в преодолении негативных изменений внешней и внутренней среды.

Литература:

  1. МОТ: в ноябре 2015 года 4,4 миллиона человек были безработными [Электронный ресурс]. URL: https://lenta.ru/news/2016/02/01/unemployment/
  2. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 1.
  3. Львов С. Неизменимые люди есть // Журнал управления компанией. 2004. № 5

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle