В нынешних условиях рыночной экономики каждая организация старается стать конкурентоспособной и завоевать доверие и уважение потребителей. Любая организация без хорошей мотивации персонала не будет работать эффективно. Мотивация персонала, пожалуй, одна из самых главных задач руководителя. Руководитель должен мотивировать своих работников самыми различными способами, но, чтобы от их труда была некая отдача, т. е. результат. Тема мотивации довольно старая, в мире очень много теорий мотивации, множество разных определений, исследований на эту тему, но почему-то только единицы имеют эффективную систему мотивации. Сначала рассмотрим определения про мотивацию и ее методы.
Мотивация (функция) — процесс внутреннего или внешнего психологического управления поведением, сочетающий интеллектуальные, физиологические и психологические подпроцессы, заключающийся в стимулировании самого себя или других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных целей или общих целей организации.
Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Мотивы трудовой деятельности — причины, определяющие поведение человека в процессе труда: а) отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда; б) отражение тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; в) отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. [1, С. 313]
Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой)
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Материальные методы стимулирования труда.
1) Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).
2) Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как неданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии к дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и др.). [2, С. 169]
Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:
− признание успехов и ценности работника;
− раскрытие его личных возможностей;
− социальная защищенность;
− возможность продвижения по службе;
− нормальный микроклимат в трудовом коллективе;
− правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.
В этих факторах — большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по-своему.
Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:
− положительный настрой по отношению к сотрудникам;
− проницательность, позволяющая правильно оценивать и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;
− готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием. [3, С. 535]
В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы организации (предприятия) в целом. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда.
Американская модель. В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.
Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50 % месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. [4, С. 149]
Рассмотрим, как пример гостиничный бизнес. Он всегда есть и всегда будет. В нашей Республике Саха (Якутия) довольно множество различных гостиниц, мини-отелей, хостелов и т. п. Именно в этой сфере обслуживающий персонал играет ключевую роль в успехе организации. Человек будет приходить снова туда, где его обслужили на высшем уровне, где много положительных отзывов, где клиент превыше всего и ему всегда рады помочь. И именно в этой сфере наблюдается высокая текучесть кадров. Редко можно встретить менеджера или бармена, которые бы работали на месте работы более 10 лет, поэтому важность сохранения уже имеющихся трудовых ресурсов возрастает. Проблема может заключаться в нехватке образованных специалистов, в низкой заработной плате, в невозможности продвигаться по карьерной лестнице или даже в незаинтересованности к работе и т. п. Из-за того, что мало образованных специалистов, часто набирают в штат обычных людей и сами же обучают, что плохо сказывается на результате работы. Но гостиничный бизнес прежде всего развивается благодаря качественному высококвалифицированному обслуживающему персоналу. Поэтому часто стоит вопрос как решить эту проблему. Можно предположить, что ключом к успеху является эффективная мотивация сотрудников.
В Якутске можно встретить все методы стимулирования, которые упоминались выше. Практически все гостиницы Якутска используют материальное стимулирование, т. е. надбавки к зарплате. Самым привычным и часто встречающимся материальным стимулированием является денежное вознаграждение. Человек изначально устраивается на работу с целью получения заработной платы. А если при каких-то условиях работы он будет получать надбавку к зарплате, то естественно он будет работать более эффективно. Но со временем человеку может надоест периодическое материальное стимулирование, т. е. он привыкает, соответственно эффективность работы понижается. Но если эти премии будут даваться за какие-то определенные заслуги, например, «Лучший работник месяца», то все сотрудники будут выкладываться на все сто и победа будет сладка. Руководители часто спрашивают почему у них мотивация персонала не дает результатов. Ответом на этот вопрос может быть то, что они обращают внимание только на денежные вознаграждения, забывая о личностном подходе к мотивации. Ведь нематериальное стимулирование тоже имеет свой вес. Любому сотруднику приятно знать, что он приносит вклад в развитие своей организации, что его уважают и ценят его труд. Чаще всего работников привлекает атмосфера в коллективе, признание руководства, отношения в коллективе, так как сотрудник проводит много времени именно на работе.
Якутия славится своей красотой природы и богатством культуры. Если гость столицы остановится в загородной базе отдыха «Усадьба Атласовых», то непременно почувствует уникальную атмосферу национального колорита. Гостей столицы «Усадьба Атласовых» привлекает тем, что находится далеко от суеты, но близко от города, своей национальной кухней, музеем, интересной архитектурой и другими услугами. Эти же критерии служат мотивацией и для сотрудников. Кому не понравится работать, но в то же время отдыхать на свежем воздухе?
В рамках дисциплины «Управление персоналом» была проведена деловая игра на тему: «Мотивация труда работников». Был придуман отель под названием «NordHotel». В штат персонала входили: директор, менеджер по персоналу, администратор, портье, бармен и официант. По легенде в отель заселялись гости, их было трое. Первая гостья (Гость № 1) была знаменитой, богатой актрисой. Вторая (Гость № 2) была важной особой, которая всегда искала во всем недостатки, а третья (Гость № 3) была деловой женщиной на командировке. Все гости заселились по очереди, их регистрировал администратор, а портье помогал доставить вещи в номер, а также сопровождал, за что получал чаевые. Главной задачей директора и менеджера была мотивация персонала, чтобы гости остались довольными от прибытия в данном отеле. После того как гости заселились была проведена планерка, которая проводится каждое утро, чтобы дать рабочий настрой коллективу. Директор всем выдал ежеквартальную премию и за чашечкой кофе обсудили гостей, менеджер поблагодарил каждого работника за их труд и предупредил, что все гости должны остаться с положительными эмоциями. Действия происходили следующим образом: Гость № 2 позвонила из своего номера и была крайне недовольна, что в ванной комнате не убрано. Администратор сразу отправил в номер горничную, и проблема была решена. Гость № 1 спустилась в ресторан и заказала себе ужин. Она осталась довольна и оставила официанту хорошие чаевые. Гость № 3 попросила администратора помочь ей купить билеты на оперу. Гость № 2 спустилась в ресторан и заказала себе салат и была недовольна обслуживанием и устроила скандал, что не будет за это платить. Официант и бармен сначала сами старались уладить эту проблему, но потом на помощь позвали менеджера. Менеджер вежливо попросил изъяснить ситуацию, объяснил, что один официант не может обслужить всех очень быстро и извинился, предложив напиток за счет заведения. Затем Гость № 2 поднялась к себе в номер, собрав вещи спустилась к администратору выселяться. Она пожаловалась на все ее претензии, в том числе на медленный интернет и обстановку в комнате. Тогда менеджер предложил поменять номер, на что она согласилась и успокоилась. Все это происходило в одно время, что давало чувство реальной обстановки. Когда гости начали выселяться, менеджер подходил и прощался. Он интересовался отзывами и жалобами гостей. Например, он отмечал тех сотрудников, которых хвалили или на которых жаловались. В конце деловой игры директор собрал всех на обсуждении итогов. Он всех поблагодарил за их труд и вклад в развитие отеля, похвалил менеджера, который ловко решал все проблемы, администратора и портье, которые всегда старались помочь гостям.
В ходе деловой игры студенты закрепили теоретический материал и единогласно пришли к выводу, что такие практические применения знаний очень хорошо закрепляются в памяти, нежели простые лекции. Также поняли, что нематериальная мотивация очень играет большую роль. Контакт руководства с подчиненными, простые беседы, постоянная похвала или замечания хорошо сказываются на работе сотрудников.
Перед руководителем стоит задача не из легких, а именно заинтересовать персонал в успехе дела. Для этого руководитель должен правильно использовать как материальное, так и нематериальное стимулирование. Если персонал будет хорошо мотивирован и будет работать максимально эффективно при минимальных затратах, то показатели организации будут только улучшаться. В гостиничном бизнесе оба вида стимулирования крайне важны. Личностный подход к мотивации кажется все более перспективным, а денежные вознаграждения должны быть заслуженными, но не привычными. Когда сотрудник чувствует свою важность и ценность для своей организации, то он все больше будет работать на свою радость.
Литература:
- Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. — С. 313–314.
- Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дайнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. — С. 169–173.
- Волгин В. В. Склад: логистика, управление, анализ / В. В. Волгин. — 11-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — С. 535–536.
- Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149–153.
