Библиографическое описание:

Дудка Е. С., Натарова Е. В. Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 351-357.

 

В статье рассматривается экономическая сущность бюджетирования, обосновывается значение и необходимость составления смет для эффективной деятельности предприятия, исследуются этапы составления сметы. Предложено и обосновано выполнение контроля за исполнением смет попроцессной деятельности рассматривать в разрезе объектов учета процессов производства.

Ключевые слова: управленческий учет, центры ответственности, контроль, бюджетирование, финансовый контроль.

 

Постановка проблемы. В современных условиях развития экономики в России, предприятия получили юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективность управления производственной деятельностью напрямую зависит от информационного обеспечения его отдельных подразделений, поэтому планирование и контроль результата деятельности на предприятии невозможны без формирования бюджета. В святи с изложенным становится очевидным, что процесс бюджетирования и его совершенствование приобретают особую актуальность в сегодняшних реалиях.

Анализ исследований и публикаций. В отечественной экономической литературе вопросы учета и анализа исполнения смет по процессам рассмотрены в трудах следующих авторов: Бочарова В. В., Бахрушиной М. А., Ивашкевича В. Б., Кавериной О. Д., Керимова В. Э., Ковалева В. В., Николаевой С. А., Мизиковского Е. А., Палия В. Ф., Соколова Я. В., Шеремета А. Д. и др. Однако, концептуальные вопросы, касающиеся использования методики исполнения смет попроцессной деятельности в различных моделях управленческого учета на предприятиях остаются дискуссионными.

Цель статьи. Целью статьи является исследование теоретических аспектов: бюджетирование, уточнение понятий бюджетирования и предложений и рекомендаций по усовершенствованию контроля за исполнением смет.

Основные результаты исследования.

Темпы и масштабы современного развития рынка давно вышли из тех пределов, когда можно было примерно определять расходы предприятий. Для успешного развития реальные условия развития бизнеса таковы, что часто используются кредитные средства. Сегодня инвестиции в развитие бизнеса огромны, однако для того, чтобы инвестиции не переходили в потери, необходим тщательный контроль над составлением и анализом смет.

Следует отметить, что найти четкое определение понятия в отечественной экономической литературе «бюджетирования» достаточно трудно. Каждый автор вкладывает свое понимание в значение данного термина. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда под бюджетированием называют просто инструмент управления.

Все перечисленные понятия дополняют друг друга. По мнению автора главный ключевой момент заключается в том, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности.

Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любого предприятия в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России. Процесс бюджетного управления сегодня становится неотъемлемой частью управления предприятием и включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему управления. На рисунке 1 изображена интеграция бюджетов в систему управления предприятием

http://www.market-pages.ru/images/analizhd/image018.jpg

Рис. 1. Интеграция бюджетов в систему управления предприятием

 

В самом общем виде обычно бюджет подразделяется на операционный и финансовый.

В свою очередьоперационный бюджетсостоит из бюджетов:

          реализации;

          производства;

          прямых затрат на материалы;

          прямых затрат на труд;

          производственных накладных расходов;

          общих и административных расходов;

          прогнозного отчета о прибыли.

Финансовый бюджетсостоит из:

          бюджета денежных средств;

          прогнозного баланса.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является составлением бюджета, размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчетов о прибыли и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, которые состоят изтекущих затрат и капитальных затрат.

Текущие затраты включают:

1)     программа сбыта;

2)     производственный план, исходя из 3-х видов ресурсов,

3)     смета потребностей в оборотном капитале,

4)     смета расходов,

5)     смета денежных средств;

Капитальные затраты включают:

1)     смета потребности в основных средствах,

2)     смета потребности в оборотном капитале.

Основные цели составления смет заключаются:

          в увязке текущих и перспективных планов;

          в координации действий различных подразделений предприятий;

          в детализации общих целей производства и доведения их до руководителей различных центров ответственности;

          в управлении и контроле за производством;

          в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

          в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;

          в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом, выявлении отклонений и причин неудовлетворительной работы. [12]

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления. Ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит согласование хозяйственных и финансовых процессов. Использование автоматизированной системы бюджетирования сокращает время планирования и позволяет дать более точные данные.

Существуют разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты, такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемых руководством предприятий. Онидают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности.

Внедрение системы бюджетирования  сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборотпредприятия. Первичный учет на предприятиях ведется для составлениябухгалтерскойи налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, что позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизироватьзатратына ввод данных о фактическом исполнениибюджетов. Отсутствие привязки учета исполнения смет к стратегии компании значительно снижает ценность бюджетов. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние.

Использование современных методов управления затратами значительно повышает конкурентоспособность предприятия, а «прозрачность» бизнес-процессов дает возможность руководству принимать правильные и своевременные решения по развитию своих предприятий.

Процесс внедрения бюджетирования должен включать следующие этапы: (рис. 2)

Рис. 2. Процесс внедрения бюджетирования на предприятии

 

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

        «сверху вниз»;

        «снизу вверх»;

        «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Данный подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Следует учитывать, что бюджетирование — это системный процесс, основу которого составляет пакет документов, а также управленческие решения, поэтому особую важность нужно уделить формированию и детализации центрам финансовой ответственности.

Важную роль в повышении эффективности исполнения смет играют процедуры контроля. Периодичность контрольных процедур должна определяться с самого начала вместе с утверждением бюджета. Выполнение бюджета является критерием оценки работы менеджеров, поэтому учетно-аналитический анализ исполнения смет по структурным элементам затрат служит средством координации многих видов деятельности на крупных предприятих со сложным циклом производства. Сметы показывают влияние калькуляционных статей затрат по процессам деятельности, как закупки, производство и реализацию, обобщая информацию на счетах управленческого учета, идентифицируя для контроля и восприятия в системе принятия управленческих решений. В системе персонификации контроль выполнения сметного задания должен осуществляться центральным аппаратом управления через систему мониторинга. Это в значительной степени повысит эффективность учетно-аналитической информации в управлении предприятия. Механизм учета персонификации ответственности должен быть неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях процесса производства, благодаря чему любые отклонения от плановых показателей будут фиксироваться не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (попроцессно).

Взаимозависимость функционирующей системы управленческого учета и организационной структуры предприятия заключается в том, что построение системы управленческого учета и ее эффективное функционирование должно осуществляться на базе сформировавшейся организационной структуры, при этом деятельность каждого центра ответственности должна быть оценена с точки зрения его эффективности. Таким образом система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В целях оптимизации контроля за исполнением смет необходима интегрированная учетно-информационная система — централизованная база данных. Это позволит контролировать работу предприятия, выявлять расхождения учетной политики между хозяйствующими субъектами и принимать решения по изменению формы и методов ведения учета, входящего в систему предприятия. На практике ведение производственного учета по сегментам интегрированной группы осуществляется на базе процесса бюджетирования, так как в период становления рыночной экономики каждое предприятие может разрабатывать свой бюджет самостоятельно. Таким образом процесс бюджетирования является информационно-аналитической поддержкой управления, позволяющей стимулировать руководителя на достижение результатов, повысить объективность и точность финансово-экономического планирования, а также оценить эффективность работы подразделений.

Метод бюджетирования предусматривает сопоставление затрат со сметой затрат и результатов, которая спланирована с учетом изменений. То есть бюджетирование, как способ управления затратами, осуществляет составление бюджетных смет по технологическим операциям, стадиям и в целом по производству этого вида продукции. На следующем уровне технологической системы произведенные расходы сравниваются с расходами, предусмотренными планом. По нашему мнению, предприятие должно иметь соответствующую методологическую и методическую базу для разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Для разработки, контроля и анализа исполнения бюджета необходимо иметь соответствующую информацию о деятельности объединения: о его реальном финансовом состоянии, движении товарно-материальных потоков, технологических особенностях производства, то есть систему производственного учета, регистрирующую все необходимые факты хозяйственной деятельности.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизованно на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Выводы. Таким образом следует, что бюджетирование является наиболее эффективным методом, который позволяет планировать и осуществлять контроль за деятельностью предприятия. Для составления и анализа исполнения смет необходимо внедрение новых методов аналитического обеспечения производственного процесса, повышение квалификации специалистов, а также введение системы персональной ответственности за исполнением плановых показателей. Кроме того, необходима регламентация взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, то есть регулярность и своевременность подачи из производственных подразделений в аппарат управления учетной информации, необходимой для обеспечения сметного процесса.

 

Литература:

 

  1.      Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Ушвицкий Л. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Финансы и статистика, 2006. 672 с.
  2.      Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2000. 416с.
  3.      Бахрушина М. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. -М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000.-192 с.
  4.      Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.-112с.
  5.      Ивашкевич В. Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат// Бухгалтерский учет.- 2000. № 5. С.56–59.
  6.      Кот А. Д., Филиппов В. Е., Якименко А. А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях// Менеджмент в России и за рубе-жом.-2003.-№ 4.-С.82–89.
  7.      Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.-400с.
  8.      Стратегическое управление организационно-экономической устойчивости фирмы: Логистико-ориентированное проектирование бизнеса/ А. Д. Ксенчивели, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко. М.: Изд-во МГТУ Н. Э. Баумана, 2001.- 600 с.
  9.      Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирова-ния.-М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.
  10. http://www.ulsu.ru/departments/sectiоns/eed/fоliо/KAZ/1–2.htm
  11. http://abc.vvsu.ru/Bооks/u_upr_analiz/page0011.asp
  12. http://www.market-pages.ru/analizhd/3.html

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle