Введение

В условиях острого кадрового дефицита на рынке информационных технологий способность IT-компании привлекать и удерживать таланты становится критическим фактором конкурентоспособности. При этом нередко возникает ситуация, когда внутренняя аудитория (сотрудники) оценивает компанию гораздо лучше, чем внешняя (соискатели). Такой разрыв — серьёзный индикатор проблем в коммуникационном продвижении HR-бренда.

Настоящая статья посвящена анализу причин расхождения между внутренним и внешним восприятием работодателя на примере одной из российских IT-компаний. Название компании не раскрывается по соображениям конфиденциальности. Цель исследования — выявить ключевые факторы, формирующие разницу в оценках, и определить, какие аспекты HR-бренда остаются «невидимыми» для внешней аудитории.

Теоретическая рамка: понятие внутреннего и внешнего HR-бренда

В современной научной литературе HR-бренд определяется как образ компании как работодателя в сознании целевых аудиторий, включающий экономические, профессиональные и психологические выгоды, которые получает сотрудник [1, с. 7; 2, с. 345–346]. Исследователи выделяют две взаимосвязанные составляющие HR-бренда: внутреннюю и внешнюю.

Внутренний HR-бренд ориентирован на действующих сотрудников и включает корпоративную культуру, систему мотивации, возможности обучения и карьерного роста [3, с. 99–100]. Его ключевая цель — повышение лояльности, вовлечённости и приверженности персонала. Внешний HR-бренд адресован потенциальным кандидатам и направлен на формирование привлекательного образа работодателя на рынке труда [1, с. 15]. Он реализуется через карьерные сайты, социальные сети, публикации в СМИ, участие в рейтингах работодателей и другие каналы.

Важно отметить, что внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Как отмечает А. И. Коломиец, официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда, тогда как отзывам настоящих и бывших сотрудников — в значительно большей степени [1, с. 30]. Таким образом, согласованность этих двух составляющих является необходимым условием эффективности HR-бренда в целом. Однако на практике между внутренним и внешним восприятием нередко возникает разрыв, требующий отдельного анализа.

Методология исследования

Исследование проводилось на базе крупной IT компании-разработчика российских программных продуктов.

Анкетирование сотрудников (N=60). Респондентам предлагалось оценить удовлетворённость различными аспектами работы по 5-балльной шкале, а также ответить на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию как место работы?» по шкале от 0 до 10.

Анкетирование соискателей (N=30). Опрос включал вопросы об узнаваемости компании, каналах получения информации, оценке факторов привлекательности (качество продуктов, уровень оплаты, профессиональная среда, возможности роста, соответствие ценностей), а также вопрос для оценки лояльности аудитории. Доля знакомых с компанией респондентов составила 43 % (13 чел.).

Глубинное интервью с HR-директором компании — для верификации количественных данных и уточнения контекста кадровой политики компании.

Результаты: разрыв между внутренним и внешним восприятием

3.1. Индекс лояльности

Распределение ответов на рекомендательный вопрос среди сотрудников составило: промоутеры (оценки 9–10) — 85 % (51 чел.), нейтралы (7–8) — 12 % (7 чел.), критики (0–6) — 3 % (2 чел.). Индекс лояльности сотрудников равен 82 % .

Среди внешних кандидатов, знакомых с компанией, распределение оказалось иным: промоутеры — 62 % (8 чел.), нейтралы — 23 % (3 чел.), критики — 15 % (2 чел.). Индекс лояльности соискателей составил 47 % .

Таким образом, разрыв между внутренним и внешним индексом лояльности достиг 35 процентных пунктов. Внешняя аудитория оценивает компанию как работодателя существенно хуже, чем действующие сотрудники.

3.2. Оценка сильных сторон компании

Анализ открытых комментариев сотрудников позволил выявить ключевые сильные стороны компании в их восприятии: дружный коллектив, стабильность компании, масштаб реализуемых проектов, возможности профессионального обучения. Сотрудники также высоко оценивают социальный пакет (73 % удовлетворены) и готовы прилагать дополнительные усилия для достижения целей компании (85 %).

Однако эти преимущества слабо отражаются во внешних коммуникациях. По данным опроса соискателей, знакомых с компанией, оценки профессиональной среды и качества продуктов не превышают 4 баллов из 5, а уровень оплаты получил самую низкую оценку — 2,46 балла из 5. При этом сама по себе оценка оплаты не является единственной причиной разрыва: сотрудники также не вполне удовлетворены этим фактором (лишь 38 % довольны зарплатой), но их общая лояльность остаётся высокой благодаря другим преимуществам.

3.3. Каналы коммуникации и информированность аудиторий

Результаты опроса соискателей показали, что лишь 43 % респондентов были знакомы с компанией до участия в исследовании. Основными источниками информации о компании для внешней аудитории стали карьерные сайты (hh.ru, Superjob), тогда как профессиональные сообщества («Хабр», Telegram-каналы) и рекомендации знакомых использовались значительно реже.

Глубинное интервью с HR-директором подтвердило, что компания активно участвует в образовательных проектах (отраслевые форумы, соревнования) и развивает систему наставничества. Однако эти значимые преимущества слабо транслируются во внешние каналы, ориентированные на опытную аудиторию. Профессионалы уровня Middle и Senior, составляющие наиболее дефицитную и востребованную категорию специалистов, получают информацию и формируют доверие преимущественно через профильные Telegram-каналы, платформу «Хабр» и личные рекомендации — каналы, которые компания задействует недостаточно.

Анализ причин расхождения восприятия

На основе полученных данных можно выделить несколько ключевых факторов, формирующих разрыв между внутренним и внешним восприятием HR-бренда.

1. Несовпадение используемых каналов коммуникации с предпочтениями целевой аудитории. Основной упор во внешней коммуникации делается на карьерные сайты — универсальные платформы, ориентированные на массовую аудиторию. Однако профессионалы высокого уровня (Middle/Senior) чаще получают информацию о потенциальных работодателях через специализированные профессиональные сообщества («Хабр», профильные Telegram-каналы), где обсуждаются технические кейсы, технологический стек и реальные проекты.
2. Недостаточная трансляция реальных преимуществ, значимых для опытных специалистов. Сотрудники высоко оценивают профессиональную среду, сложность проектов и стабильность компании — факторы, которые являются ключевыми для привлечения и удержания квалифицированных кадров. Однако эти преимущества не находят адекватного отражения во внешних коммуникациях. Описания вакансий сосредоточены на стандартных условиях (социальный пакет, стабильная зарплата, официальное трудоустройство), но не раскрывают технологический стек, специфику проектов и реальные возможности профессионального роста.
3. «Слепые зоны» в восприятии внешней аудитории. Высокий внутренний индекс лояльности (82 %) при относительно низкой оценке оплаты труда (38 % довольны) свидетельствует о том, что лояльность сотрудников формируется за счёт нематериальных факторов — коллектива, стабильности, интересных задач. Внешние кандидаты, не имея доступа к этой «внутренней» информации, оценивают компанию преимущественно по формальным критериям (уровень зарплаты, наличие гибкого графика, карьерные перспективы), по которым компания действительно уступает конкурентам.
4. Отсутствие системного вовлечения сотрудников во внешние коммуникации. Сотрудники готовы рекомендовать компанию, но эта готовность не трансформируется в активное участие в создании внешнего контента — публикаций на профильных площадках, интервью, технических кейсов. В результате внешняя аудитория лишается доступа к наиболее достоверному источнику информации — опыту реальных сотрудников.

Заключение

Проведённое исследование выявило значительный разрыв между внутренним и внешним восприятием HR-бренда российской IT-компании: индекс лояльности сотрудников (82 %) почти вдвое превышает аналогичный показатель среди внешних кандидатов (47 %).

Ключевыми причинами расхождения являются:

– несовпадение используемых каналов коммуникации (карьерные сайты) с предпочтениями целевой аудитории опытных специалистов (Telegram, «Хабр», личные рекомендации);

– недостаточная трансляция реальных преимуществ компании (профессиональная среда, сложные проекты, стабильность), которые высоко оцениваются сотрудниками, но остаются «невидимыми» для внешней аудитории;

– ориентация внешних коммуникаций на формальные критерии (зарплата, график, соцпакет), по которым компания уступает конкурентам, при игнорировании нематериальных факторов, формирующих лояльность персонала.

Полученные результаты указывают на необходимость пересмотра внешней коммуникационной стратегии с акцентом на каналы, доверительные для целевой аудитории, и более активную трансляцию реальных преимуществ компании через экспертный контент и вовлечение сотрудников. Дальнейшие исследования могут быть направлены на оценку эффективности внедрения предлагаемых инструментов.

Литература:

1. Коломиец А. И. HR-брендинг: учебное пособие. — М.: Директ-Медиа, 2022. — 136 с.
2. Кузнецова К. А. HR-брендинг как способ позиционирования организации на рынке труда // Молодой ученый. — 2025. — № 20 (571). — С. 345–347.
3. Гаспарович Е. О., Фан Ч. Формирование HR-бренда компании как организационная стратегия привлечения и закрепления кадров // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2024. — Т. 13, № 3. — С. 99–103.