В статье рассматривается управление оборотным капиталом металлургического предприятия на уровне цепи поставок. Автором предлагается подход к совершенствованию процессов управления оборотным капиталом на уровне цепи поставок.
Ключевые слова: управление оборотным капиталом, металлургическое предприятие, управление на уровне цепи поставок, показатель WACC, три уровня совершенствования процессов управления.
Key words: working capital management, steel company, supply chain level management, the rate WACC, three levels of improvement of management processes.
Управление оборотным капиталом любой компании осуществляется на трёх уровнях, характеризующихся различием в объектах управления:
1. уровень элементов оборотного капитала;
2. корпоративный уровень;
3. уровень цепи поставок. [3, 326]
На уровне элементов оборотного капитала в качестве объекта управления используются отдельные элементы оборотного капитала компании (запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, денежные средства и др.) [5, 666]
На корпоративном уровне анализа акцент смещается с отдельных элементов оборотного капитала на совокупные результаты управления этим объектом. Особую роль на этом уровне играют показатели операционного и финансового циклов фирмы. Особое внимание уделяется взаимосвязи результатов деятельности компании. [2, 287]
На уровне цепи поставок приоритетным является управление оборотным капиталом уже не отдельной компании, а всей цепи поставок, к которой принадлежит фирма (т. е. совокупности компаний). Основная идея, лежащая в основе проводимых на данном уровне исследований, заключается в том, что улучшение процесса управления оборотным капиталом отдельной компании в определённых случаях может принести ей лишь краткосрочные экономические выгоды, которые будут нивелированы в будущем ухудшением позиций её партнёров. Поэтому необходимо проводить совокупный анализ управления оборотным капиталом всех компаний, включённых в цепь поставок. [9, 28]
В рамках данного исследования рассмотрим детально управление оборотным капиталом металлургического предприятия на уровне цепи поставок.
На данном уровне управления оборотным капиталом в центре внимания исследователей оказывается не отдельная компания, а вся цепь поставок, к которой она принадлежит. Соответственно, центральной проблемой становится совершенствование процессов управления оборотным капиталом во всей совокупности компаний-партнёров одновременно. Таким образом, исследования в области управления оборотным капиталом выводятся на новый, более высокий уровень обобщения. [8, 84]
В работе Э.Хофманна и Г.Котзаба убедительно показано, что улучшение управления оборотным капиталом в рамках одной компании в определённых случаях может привести лишь к краткосрочному росту финансовых результатов этой фирмы. В будущем же компания может столкнуться со значительными трудностями в своей текущей деятельности по причине ухудшения финансового состояния своих поставщиков и покупателей. По этой причине компании-партнёры должны рассматриваться как единое целое с точки зрения управления оборотным капиталом и с точки зрения создаваемой ценности. Указанный подход приводит к возникновению ряда требующих теоретического осмысления вопросов, основным из которых является следующий — каким образом можно адекватно измерить результаты управления оборотным капиталом всех компаний, включённых в цепь поставок? Один из подходов к решению данного вопроса заключается в расчёте показателя, так называемого совокупного финансового цикла цепи поставок, и принятия на его основе управленческих решений в отношении отдельных компаний. [7, 305]
Совокупный финансовый цикл может быть представлен как сумма финансовых циклов всех компаний, входящих в цепь поставок. Соответственно, ключевым фактором, определяющим совокупную ценность компаний-партнёров, становится средневзвешенная стоимость капитала компаний (WACC).
Показатель WACC характеризует относительный уровень общей суммы расходов по обеспечению каждого источника финансирования и рассчитывается следующим образом:
(1),
где E — суммарный собственный капитал;
К — суммарный инвестированный капитал;
у — требуемая или ожидаемая доходность от собственного капитала;
D — суммарные заёмные средства;
b — требуемая или ожидаемая доходность от заёмных средств;
ХС — ставка налога на прибыль. [4, 145]
В том случае, если WACC компании-покупателя меньше, чем WACC компании-поставщика, ради улучшения совокупных результатов покупателю может быть выгодно ускорить оплату своих счетов. В том случае, когда WACC компании-поставщика меньше, чем WACC компании-покупателя, поставщику может быть целесообразно пойти на продление отсрочки оплаты счетов со стороны покупателя.
Безусловно, реализация такого подхода требует значительной подготовительной работы со стороны всех компаний, вовлечённых в партнёрские отношения в рамках цепи поставок. Эта работа, в частности, предполагает проведение комплексного анализа финансового состояния партнёров (в особенности оборотного капитала); обсуждение преимуществ совместного управления финансовым циклом цепи поставок и непосредственно корректировку параметров расчётных отношений. [6, 990]
Учитывая сказанное, дальнейшее развитие принципов и методов управления оборотным капиталом в цепях поставок с использованием разнообразных финансовых показателей представляется чрезвычайно важным.
В условиях глобализации экономики и непрерывного роста спроса на продукты и услуги все более высокого качества на ситуацию в металлургической отрасли влияют три характерные для этой индустрии особенности:
− сильная цикличность рынка;
− повышенная сложность основных производственных процессов;
− наличие огромных производственных активов.
Не много индустрий переживало за короткий период столь бурное развитие и такое же обвальное падение: только под влиянием стремительно растущего спроса начали формироваться глобальные металлургические корпорации, как вдруг разразился мировой кризис, и они оказались в ловушке падающего рынка, когда неожиданно истощились и портфели заказов, и денежные потоки. Сегодня ситуация начала выправляться, и полученные уроки могут помочь в преодолении неизбежных спадов в будущем.
Во-первых, осознание важности для предприятия иметь достаточное количество оборотных средств, особенно в преддверии и на протяжении рыночных спадов, когда обеспечение наличности имеет больший приоритет, чем экспансия капитала.
Во-вторых — необходимость чутко реагировать на колебания рыночного спроса. Чем быстрее и увереннее компания сможет реагировать на колебания, тем более эффективно она будет сохранять оборотные средства в периоды падения и наращивать маржу в периоды подъема спроса.
Для металлургии данные положения имеют особое значение в виду влияния на финансовые показатели компаний традиционно огромных запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Высокая стоимость производственных активов и использование непрерывных сталеплавильных процессов стимулирует максимальную загрузку производственных мощностей. Управленцы всех уровней считают, что избыточные запасы — вполне разумные инвестиции, несмотря на то, что они, как губка, впитывают оборотные средства. Негибкость отрасли к изменениям спроса напрямую связана с трудностями сокращения запасов и высвобождения оборотных средств в период экономических стрессов.
С другой стороны, гонка за все более сложной продукцией с большей добавочной стоимостью и повышением клиентского сервиса также приводит к накоплению еще больших объемов запасов. Стимулирует рост запасов и неустойчивость производственных процессов, и трудность получения продукции необходимого качества, когда требуется оградить клиента от последствий отсортировки.
В металлургической отрасли к числу важнейших бизнес-процессов относится цепочка поставок, поскольку финансовые показатели компании в значительной степени определяются скоростью исполнения заказов, гибкостью реагирования на изменения спроса, уровнем запасов и другими показателями эффективности цепочек поставок.
У металлургических компаний России задача внедрения систем автоматизации управления цепочками поставок возникла в начале 2000-х годов.
Основными предпосылками начала проекта были:
− рост запасов сырья и готовой продукции, связанный с диверсификацией производства, ростом конкуренции и выходом на новые рынки;
− усложнение управления цепочкой поставок в условиях вертикальной интеграции предприятий компании и появления новых производств.
В основу подхода к совершенствованию процессов управления было положено разделение процессов управления, а, следовательно, и планирования, на три уровня.
Первый уровень — планирование продаж и операционной деятельности, то есть формирование тактического плана предприятия на 6–12 месяцев.
На данном уровне при принятии управленческих решений анализируются следующие показатели:
− уровень использования оборудования;
− сортамент производимой продукции;
− ожидаемые отгрузки и приход денежных средств;
− возможные периоды остановки оборудования;
− плановые уровни запасов, потребность в сырье;
− план продаж, то есть объемы продукции, предполагаемые для продажи в каждый интервал планирования.
Второй уровень — планирование производства готовой продукции. Его цель состоит в организации непрерывного управления потоком заказов и материалов по всем производствам цепочки поставок так, чтобы максимизировать уровень клиентского сервиса, минимизировать объем незавершенного производства и полностью загрузить узкие места цепочки.
Третий уровень — формирование производственных графиков. Задача этого процесса — составить график движения материалов и продукции через производственные участки и агрегаты с учетом множества технологических ограничений и обеспечения качества производства и минимизации затрат. [1, 26]
Опыт показал, что внедрение процессов управления цепочками поставок захватывает практически все основные подразделения и процессы компании. Меняются подходы к управлению, переосмысливается значение учетных информационных систем и требования к данным и информационным потокам. Вклад информационных технологий в формирование конкурентных преимуществ компании становится сравнимым со значением применения современных технологических процессов производства. Информационные системы становятся основными активами предприятия и должны развиваться, как и само производство, в точном соответствии с требованиями развивающегося бизнеса компании.
Резюмируя проведённый анализ важно отметить, что сформулированная классификация уровней управления оборотным капиталом, по сути, отражает закономерности развития подходов к управлению оборотным капиталом, которые в целом соответствуют принципу индукции, предполагающему выведение общего из частных суждений. С этой точки зрения, третий уровень управления исследующий «комплексное» управление оборотным капиталом компаний, вовлечённых в цепи поставок, не только имеет дело с более сложным объектом управления, но и является более значимым по сравнению с другими уровнями. Однако, «комплексное» управление оборотным капиталом невозможно без понимания принципов управления элементами оборотного капитала отдельной компании. По этой причине представляется, что результаты исследований, соответствующих каждому из уровней управления оборотным капиталом, взаимно обогащают друг друга, предоставляя компаниям новые возможности совершенствования организации своих текущих операций, что является залогом роста долгосрочной ценности компании и улучшения благосостояния собственников.
Литература:
1. Белохвостиков А. А. Управление цепочками поставок металлургического холдинга. // Рациональное управление предприятием. — 2010. — № 6. — с.26.
2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2004. — с.287.
3. Букан Дж., Кенигсберг Э. Научное управление запасами / пер. с англ. — М.: Наука, 1967. — с.326.
4. Ковалёв В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.145.
5. Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Проспект, 2008. — с.666–680.
6. Лимитовский М. А., Лобанова Е. Н., Минасян В. Б., Паламарчук Е. Н. Корпоративный финансовый менеджмент: учебно-практическое пособие. — М: Юрайт. — 2012. — с.990.
7. Хофманн Э., Котзаб Г. Цепочка поставок ориентированного подхода управления оборотным капиталом // Журнал бизнес-логистики. — 2010. — № 31(2). — с.305–330.
8. Шукаев А. И. Модели планирования закупок материальных ресурсов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — с.84–90.
