В современных условиях управление частной стоматологической клиникой довольно сложная задача — сам процесс характеризуется многоаспектностью и многозадачностью, в связи с чем необходим сбалансированный подход к решению стратегических и оперативно-тактических задач. Так, по данным Forbes в 2022 году закрылось на 14 % больше компаний, чем открылось [1].
Особенности ведения бизнеса в стоматологической практике:
– многообразие стоматологических услуг (профилактика, лечение, диагностика, реабилитация и др.;
– высокий уровень конкуренции при среднем уровне барьеров входа в отрасль;
– спрос является нестабильным на разные виды стоматологических услуг и зависит от большого количества факторов;
– тесное сотрудничество со страховыми компаниями влияет на финансовые результаты деятельности;
– доходы поступают в организацию как по безналичному расчету, так и через кассу;
– расходы организации в части материалов достаточно многочисленные и структурированные, в силу многочисленности контрагентов, поэтому без выделения затрат по центрам финансовой ответственности картина по издержкам клиники складывается не вполне релевантная;
– начисления и факт оказанных услуг не всегда совпадают по времени, что приводит к кассовым разрывам и возникновению дебиторской задолженности, которая требует тщательного анализа.
Одним из условий эффективности бизнеса является наличие прибыли как основного источника устойчивого развития организации [2;67]. Поэтому, руководству стоматологической клиники следует учитывать влияние разнообразных факторов на величину финансового результата деятельности организации.
К внешним факторам относятся уровень конкуренции, технологии и инноваций, доход покупателя, налогообложение, экономическая и политическая ситуация и др.
К внутренним факторам относятся объём производства, качество продукции (качество стоматологических услуг), степень лояльности клиентов, ассортиментная политика, себестоимость, объём сбыта и др.
Как показывает практика, наибольшее влияние на финансовые результаты деятельности организации, оказывающей стоматологические услуги оказывают следующие факторы:
– объём стоматологических услуг, оказанных клиентам;
– себестоимость стоматологической услуги;
– стоимость стоматологической услуги;
– ассортимент стоматологических услуг;
– налоговая нагрузка;
– расходы на логистику и рекламу.
Факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на совокупный показатель (выручку, прибыль). Так, например, при снижении выручки от основной деятельности прибыль от продаж клиники будет уменьшаться, а при увеличении — будет расти. Снижение себестоимости стоматологических услуг при том же уровне выручки в клинике будет способствовать положительной динамики прибыли от продаж.
Уменьшение коммерческих и управленческих расходов стоматологической клиники также будет также положительно влиять на прибыль от продаж. В тоже время совокупное увеличение расходов (себестоимости, коммерческих и управленческих расходов), при одновременном росте выручки, может привести к уменьшению прибыли от продаж стоматологической клиники.
Для того, чтобы эффективно управлять финансовыми результатами, необходимо разработать программу диагностики данного процесса для выявления «узких мест» и «ведущих звеньев» в работе стоматологической клиники. Рассмотрим основные этапы предлагаемой программы диагностики процесса управления финансовыми результатами в стоматологии.
Первый этап — детальная аналитика текущих процессов стоматологической клиники на основе учетно-аналитической информации. Управлять бизнес-процессами намного эффективнее, если провести картирование, которое позволит их структурировать и даст их визуализацию с помощью карты создания ценности (например, диаграмма цепочки добавленной ценности (VAD).
Второй этап — анализ индикаторов эффективности бизнеса. Анализ метрик (параметров) удобно проводить, используя подход на основе сбалансированной системы показателей Р.Каплана и Д.Нортона. Согласно постулатам данной концепции управления, ключевыми индикаторами эффективности деятельности стоматологической клиники могут быть:
В области финансов: величина постоянных затрат; величина переменных затрат; объем продаж; величина денежного потока; точка безубыточности (порог рентабельности); доля прибыли центров ответственности в общем объеме прибыли; сумма налоговых платежей; прибыль на одного сотрудника; рентабельность продаж.
В области маркетинга: приток и отток пациентов клиники; средний срок удержания клиента; процент выручки новых клиентов в общем объеме выручки; конверсия маркетинговых инструментов; средний чек; удовлетворенность клиентов качеством стоматологических услуг и обслуживанием; индекс лояльности клиентов; показатель клиентских усилий; индекс здоровья клиентов.
В области персонала: производительность труда; удовлетворенность сотрудников своей работой; затраты на повышение квалификации медицинского персонала; заработная плата ведущих специалистов; норма выработки в час; средний чек; уровень лояльности персонала.
В области бизнес-процессов: длительность цикла завершения процесса; величина добавленной ценности; материалоемкость; фондоодача; фондовооруженность; оборачиваемость активов; затратоотдача; количество жалоб; затраты на исправление (брак); число операций (процедур), произведенных одним сотрудником.
Третий этап — финансовое планирование и бюджетирование деятельности стоматологической клиники в целом и по центрам финансовой ответственности. Следует иметь ввиду, что финансовое планирование и бюджетирование играют ключевую роль в управлении финансовыми результатами стоматологической клиники. Планы и бюджеты помогают эффективно распределять ресурсы и контролировать затраты. Правильное распределение ответственности позволяет увеличит выручку и прибыль стоматологической клиники. Участники процессов должны четко понимать, какая информация является зоной ответственности руководителей отделов, которые обязаны не только выполнять функции своего отдела, но и нести ответственность за соблюдение законодательства РФ и полноту, достоверность и правильность оформления документов [3;54].
Четвертый этап — контроль и регулирование осуществляется на основе план-фактного анализа. Как правило, на этапе регулирования производится оптимизация процессов по одному или нескольким метрикам (параметрам). При этом следует соблюдать баланс интересов стейкхолдеров, чтобы вносимые в процессы изменения принесли ощутимую пользу большинству заинтересованных сторон.
В заключении отметим, что эффективное управление финансовыми результатами деятельности стоматологической клиники происходит благодаря грамотному планированию и бюджетированию, оптимальному портфелю стоматологических услуг и гибкой ассортиментной политике, высокому качеству и сервису стоматологических услуг.
Литература:
- Лебедева, К. Как выстроить учет финансов в стоматологической клинике: объясняет опытный предприниматель / К. Лебедева. — Текст: электронный // Adesk. Сервис финансовой аналитики для бизнеса: [сайт]. — URL: https://adesk.ru/blog/kak-vystroit-uchet-finansov-v-stomatologicheskoi-klinike-obiasniaet-opytnyi-predprinimatel/ (дата обращения: 11.10.2024).
- Максимович, Л. В. Оценка взаимосвязей бухгалтерского и налогового учета финансовых результатов / Л. В. Максимович, М. Б. Романченко. — Текст: непосредственный // Социально-экономические инновации в условиях цифровой трансформации материалы II всероссийской научно-практической конференции. — Саратов: Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Институт исследований и развития профессиональных компетенций» (Саратов), 2020. — С. 57–64.
- Максимович, Л. В. Учетно-аналитическое обеспечение управления дебиторской и кредиторской задолженностью организации / Л. В. Максимович. — Текст: непосредственный // Современные инновации социально-экономических систем. — Саратов: Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Амирит» (Саратов), 2022. — С. 51–57.
