Основной характеристикой успешных организаций третьего тысячелетия является ориентация на культуру, тем более данный аспект актуален для учреждений образования в сфере культуры.
Организационная культура учреждения дополнительного образования в сфере культуры не может игнорировать положений Государственной культурной политики Российской Федерации.
Знание правовых норм, деятельность в рамках правового поля — базовая профессиональная компетенция менеджера сферы культуры: представление о системе законодательных актов и грамотное использование правовых норм в работе — залог эффективной работы специалиста.
Знание основ позволит выстроить эффективную систему управления социально-культурной деятельностью в конкретном учреждении, в рамках конкретного проекта или программы. Обеспечит эффективность процессов разработки и реализации проектов в сфере культуры и искусства, позволит грамотно обосновать привлечение ресурсов, а также позволить адаптировать модель организационной культуры в условиях конкретной образовательной организации.
Законодательно культурная политика Российской Федерации выступает одним из государственных приоритетов: государственная культурная политика — одно из условий укрепления обеспечения национальной безопасности в условиях сохранения традиционных духовно-нравственных ценностей для сохранения и развития национальной идентичности.
Основное направление государственной культурной политики — «формирование гармонично развитой личности и укрепление единства российского общества приоритетного культурного и гуманитарного развития».
Основы государственной культурной политики утверждены Указом Президента Российской Федерации от 24 декабря 2014 года, № 808. Основы определяют главные направления государственной культурной политики и представляют собой базовый документ для разработки и совершенствования законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих процессы культурного развития в Российской Федерации, а также государственных и муниципальных программ.
В связи с чем мы можем предположить, что формирование компонентов организационной культуры учреждения дополнительного образования сферы культуры не может игнорировать основные положения данного нормативного акта. При этом ключевыми будут те его положения, которые относятся к сфере образования и воспитания, например, «возрождение традиций семейного воспитания, преодоление разрыва между поколениями внутри семьи; утверждение в общественном сознании традиционных семейных ценностей, повышение социального статуса семьи; налаживание диалога между поколениями в масштабах общества; повышение общественного статуса учителя: утверждение в общественном сознании представления об учителе как эталоне социального поведения, носителе безусловного нравственного и интеллектуального авторитета; вовлечение в процесс воспитания граждан всех возрастов общественных организаций, научного и культурного сообществ, организаций культуры» и многие другие.
Отметим также, что в данном государственном акте задекларировано, что в целях разработки и реализации государственной культурной политики необходимо сформировать структуры (институты) по выработке, обеспечению реализации и мониторингу достижения целей государственной культурной политики, конечно же здесь идет речь о государственных структурах, но не будем забывать и о том, что одним из таких социальных институтов является сфера образования, в том числе дополнительного образования. В связи с чем учреждения сферы образования становятся трансляторами основных государственных культурных ценностей, что в свою очередь повышает значимость ответственного подхода к процессу формирования организационной культуры учреждений.
В теории менеджмента организационная культура рассматривается как социальная система с рядом над и подсистем.
В образовательных организациях дополнительного образования, где важны человеческие отношения, понятие организационной культуры становится тем более важным. Миссия менеджмента образовательных организаций заключается в использовании опыта, талантов, интеллектуальных возможностей человеческих ресурсов, особенно их руководителей и преподавателей. И это важно, легкодоступно в виде богатой организационной культуры, отвечающей желаниям, потребностям и ожиданиям в отношении знаний, умений и навыков.
Культура есть способ отличать общества друг от друга и обозначать существование определенного общества. Высшим элементом, определяющим существование любого общества, является культура этого общества. Ряд исследователей рассматривает культуру как совокупность ценностей, норм, моделей, убеждений, обычаев и обязательств, определяющих поведение индивидов в сообществе. Организационная культура является источником способностей и возможностей персонала, фактором инноваций или барьером, обеспечивающим возможность успеха и неудачи.
Мы рассматриваем организационную культура как систему общих положений, разделяемых всеми членами организации, но при этом данные положение интериоризированы в структуре личности каждого сотрудника. В связи с чем сама система организационной культуры может быть рассмотрена как проекция личностно-профессиональных особенностей в процессе совместной деятельности.
Таким образом, рассматривая организационную культуру как систему, мы можем обратиться к анализу вопроса в системе социальных ролей и статусов, предполагающих определенную совокупность обязанностей, задачах, которые должны быть учтены при адаптации модели организационной культуры в конкретных трудовых условиях организации. Функции руководителя организации, например, могут потребовать большего количества многозадачных задач, поскольку он должен выполнять различные требования по управлению положением дел в учреждении дополнительного образования в сфере культуры вместе со своими заместителями, родителями и сообществом.
В рамках нашего исследования базой выступила образовательная организация сферы культуры — Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования Городского округа Пушкинский Московской области «Пушкинская детская школа искусств» (далее — МБУДО «Пушкинская ДШИ» или ДШИ). В исследовании приняли участие педагогические кадры и вспомогательный персонал организации.
Анализ нормативно-правовой системы организации позволил сделать следующие выводы.
Согласно локальном акту «Об организации работы управленческой команды», управление в учреждении подразделяется на четыре вида:
- Структурное управление — степень, в которой руководитель мыслит ясно и логично, разрабатывает четкие цели и политику и возлагает на людей ответственность за результаты;
- Политическое управление — насколько руководитель убедителен и эффективен в создании альянсов, поддержке и разрешении конфликтов;
- Символическое управление — степень вдохновения и харизматичности руководителя;
- Образовательное управление — степень, в которой руководитель подчеркивает и поощряет профессиональное развитие и улучшение преподавания.
В ходе проведения бесед на тему «Руководство учреждением третьего тысячелетия» мы пришли к выводу о том, что большая часть работников (более 70 %) имеют представление о роли руководителей в новом тысячелетии не в традиционной концепции, когда директор был «руководством» школы, играл фиксированную роль и имел определенный признанный статус, власть и авторитет. В управленческой модели ДШИ сегодня роли администрации, обязанности и задачи не так просты, как раньше. Произошла смена парадигмы в руководстве, и процесс принятия решений стал совместным с участием различных заинтересованных сторон, а именно учителей, родителей и членов сообщества. Роли директоров и учителей были изменены, чтобы соответствовать меняющимся потребностям школьной реформы, повышать качество образования и быть более эффективным.
Более 60 % (62,5 %) сотрудников ДШИ уверены, что управленческая модель предоставляет администрации ДШИ большую свободу и полномочия для осуществления своего лидерства таким образом, который более приспособлен и в большей степени отвечает образовательным потребностям сообществ; управлять повседневными делами школы без бюрократического вмешательства со стороны головного офиса и принимать решения совместно с сообществом о том, как лучше всего распределять ресурсы на местном уровне.
Более половины (57 %) сотрудников отметили, что поскольку управленческая модель изменила рабочую нагрузку учреждения и схему управления, директору приходится решать больше управленческих задач и уделять больше времени совместному принятию решений; а учителя тратят больше времени на вопросы, не связанные с образованием. Ответственность за эффективное и действенное использование ресурсов возлагается на директоров и руководителей учителей. Было отмечено, что директор должен обеспечить, чтобы в ДШИ установили систему подотчетности, включающую справедливую систему оценки персонала, выпуск ежегодных профилей ДШИ и другой документации для родителей, обучающихся и сообщества в целом. Потребность в учебном лидерстве в ДШИ была анализом стандартов подотчетности и требований организации.
В ходе исследования также проводились беседы с администрацией образовательной организации, в процессе которых мы отметили, что в ряде случаев администрация стремилась переопределить формальные принципы роли руководителя ДШИ и обосновывает на практике с точки зрения профессиональных знаний и влияния на образовательный процесс как ключевой фактора функционирования ДШИ. Руководитель ДШИ убежден, что он должен быть осведомлен о различных проблемах, трудностях и навыках, необходимых для реализации управленческой модели. Проблемы включают усиление подотчетности, достижение лучших образовательных результатов и справедливое распределение образовательных ресурсов. Также директор убежден, что представители администрации должны разрешать разногласия и конфликты, а также убеждать руководителей отделов принять обоснование решений и заручиться их поддержкой.
В процессе анкетирования представителей администрации ДШИ были выявлены изменения в административной направленности и стиле управления ха последние пять лет. Трудности представители администрации связали с балансированием интересов всех заинтересованных сторон образовательного процесса; подотчетность перед общественными и финансирующими органами, финансовые вопросы и справедливое распределение ресурсов; и разработка общего видения и руководство персоналом.
Представители администрации в процесс анкетирования также выделили некоторые личностные качества, которые необходимы в процессе управления образовательным процессом: лидерские (59 %), управленческие (61 %), коммуникации (89 %), навыки ведения переговоров (94 %), а также такие профессиональные навыки как принятие «макропрогноза» (63 %) и поддержание хороших контактов со всеми заинтересованными сторонами (76 %). Важнейшим аспектом эффективности организации процесса управления большинство (100 %) выделило сопутствующее повышение ответственности руководителя за качество обучения в ДШИ.
С учетом выделенных аспектов были внесены коррективы в разработанную на основе теоретического анализа модель корпоративной культуры учреждения дополнительного образования.
В контексте адаптации модели были рассмотрены также вопросы имиджа и маркетинга образовательных программ ДШИ.
Поскольку имидж и маркетинг ДШИ для поддержания конкурентного преимущества и рентабельного управления бюджетом вместе являются наиболее важным аспектом их роли, у руководителей наблюдается тенденция все больше дистанцироваться в работе преподавателя — и, следовательно, также от их педагогического коллектива. Следовательно, рынок фактически усугубляет потенциальный разрыв между руководством и персоналом, разрыв, который может привести к конфликту.
Задача руководителя ДШИ, а также всего административного персонала все чаще становится частью работы по убеждению преподавателей в какой-то степени принять следующую реальность: чтобы выжить, образовательная организация должна быть ориентированной на потребителя и рентабельной, и административные решения, возможно, должны будут приниматься быстрее и в одностороннем порядке, чем это было раньше.
Таким образом, была представлена уточненная модель организационной культуры МБУДО «Пушкинская ДШИ».
Данная модель предполагает структуру из трёх ключевых блоков: теоретико-методологическом, содержательном и оценочно-результативном. Совокупность выполнения каждого блока приводит поставленную цель к результату. Первый блок включает в себя организационно-педагогические условия и принципы совершенствования организационной культуры.
Организационно-управленческими условиями совершенствования организационной культуры в учреждениях дополнительного образования являются:
- Проведение работы с педагогическим составом в учреждениях дополнительного образования по совершенствованию, сохранению и развитию организационной культуры.
- Проведение на ежегодной основе самоанализа учреждения дополнительного образования на уровень организационной культуры.
- Разработка Кодекса культуры учреждения дополнительного образования, который будет направлен на сохранение и трансляцию ценностей образовательной организации.
- Разработка ряда мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры в учреждениях дополнительного образования.
- Поддержка в учреждении благоприятного социально-психологического климата (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, банкеты, творческие вечера и т. д.).
Второй блок включает в себя средства, методы и формы совершенствования организационной культуры. Третий блок включает в себя критерии и показатели достижения цели, которые проявляются в результате.
Цели введения новой управленческой модели:
- Укрепить системы поддержки управления ДШИ за счет улучшения планирования и управления образованием.
- Разработать функциональную систему поддержки управления ДШИ для его непрерывного совершенствования.
Компонент состоит из семи подкомпонентов:
— Система политики и планирования. В рамках этого подкомпонента УМ направлена на совершенствование/развитие структур, процессов и инструментов, связанных с системами политики/планирования на школьном, школьном и региональном уровнях.
— Механизмы участия в управлении образованием. Этот подкомпонент посвящен выявлению существующих механизмов участия в управлении образованием в школе, отделении и регионе.
— Развитие человеческих ресурсов управления образованием. Этот подкомпонент направлен на разработку и апробацию соответствующей региональной организационной структуры.
— Система обеспечения качества и отчетности. Этот подкомпонент предлагает механизм для обеспечения качества критических систем, процессов, результатов и результатов, непрерывного совершенствования школы и улучшения технических и управленческих услуг. Это поддерживается взаимосвязанными процессами мониторинга и оценки, которые систематически предоставляют педагогам своевременную информацию, полезную для планирования и принятия решений и корректировок.
— Программы улучшения доступа. В центре внимания этого подкомпонента находится создание соответствующих механизмов, которые увеличат количество эффективных инициатив, предпринятых регионом, подразделением и школами для улучшения доступа. Подход заключается в определении и апробировании соответствующих вариантов поддержки базового образования. Он специально направлен на:
- Количество пилотных испытаний эффективных инициатив, предпринятых непосредственно общественными учебными центрами для улучшения доступа.
- Разработать и протестировать системы/механизмы поддержки на уровне подразделений для оказания прямой технической помощи ДШИ.
- Разработать и протестировать системы/механизмы поддержки в регионах для содействия соблюдению политики, эффективной реализации программ и обеспечения контроля качества и подотчетности.
— Единая информационная система, которая направлена на укрепление управления информацией в целевых регионах и подразделениях, чтобы обеспечить возможность принятия решений на основе данных и обеспечить место для связи людей с людьми и людей со знаниями, которые им необходимы для эффективного реагирования и создания новой и актуальной информации. В частности, система направлена на
1) оптимизацию и эффективную сбор и обработку данных об образовании из ДШИ;
2) институционализацию процессов обеспечения качества на каждом уровне системы управления образованием;
3) поддержку информационные потребности школьного управления, планирования и разработки политики на всех уровнях.
В заключение данного параграфа отметим, что организационная культура данного ДШИ влияет на общую склонность учащихся, социализацию, роль школы с точки зрения планирования и выполнения, а также исследовательского подхода в образовании. Что касается организационной культуры, то она должна опираться на конкретные элементы в своём развитии. В последние десятилетия образовательные подходы успешных образовательных организаций согласовывались с поведенческими и когнитивными взглядами, но сегодня успех в этих организациях определяют конструктивистские взгляды.
В соответствии с представленной моделью на организационную культуру ДШИ влияют все элементы системы. Положение ДШИ и атрибуты, история, основатели, преподаватели, руководители, выпускники, обучающиеся, родители, социально-психологическая атмосфера ДШИ, достижения ДШИ и все, что влияет на восприятие людьми учреждения, способствует формирование содержания организационной культуры ДШИ.
Внедрение данной модели организационной культуры учреждения дополнительного образования в практику управления организацией позволит подтвердить или опровергнуть гипотезу исследования. Однако с это целью нам необходимо осуществить переход от шкалы номинальных характеристик эффективности процесса управления, выявленных методом наблюдения, беседы и анкетирования к стандартизированным методам и методам экспертной оценки.
Методы стандартизированной оценки будут применены и описаны в следующих параграфах исследования на констатирующем и экспериментальном этапах эмпирического исследования.
В качестве критериев экспертной оценки выступили показатели внешнего и внутришкольного аудита: за основные показатели в исследовании приняты показатели определенные АИС «Статистика» ГИВЦ Минкультуры России как основные: 1) количество учащихся (солистов, коллективов), принимающих участие в конкурсах, фестивалях, смотрах, выставках разных уровней к общему количеству учащихся; 2) результативность выступления учащихся (солистов, коллективов) в конкурсах, фестивалях, смотрах, выставках разных уровней; 3) доля детей, привлекаемых к участию в творческих мероприятиях от общего числа детей; 4) доля выпускников, поступивших в профильные вузы (%); 5) доля педагогических работников ДШИ, имеющих первую и высшую квалификационную категории (%); 6) доля потребителей, удовлетворенных качеством услуги, предоставляемой ДШИ, от общего числа опрошенных (%).
Данные показатели опираются на требования к реализации программ дополнительного образования в сфере культуры, регламентированные Федеральным законом от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», а также на требования ряда методических рекомендации к разработке программ дополнительного образования.
Литература:
- Указ Президента Российской Федерации от 24 декабря 2014 года, № 808. — Электронный документ: http://www.kremlin.ru/acts/bank/39208
