Трансформационное лидерство как ключевой фактор инновационных преобразований



На этапе перехода к постиндустриальному обществу и экономике знаний происходит активизация инновационных процессов во всех сферах жизни, в том числе и в сфере управления, требующей от лидеров новых навыков и компетенций. В статье анализируются отдельные концепции лидерства с упором на трансформационную модель как наиболее адекватную нынешней фазе развития.

Ключевые слова: инновации, концепции лидерства, трансформационное лидерство, транзакционное лидерство.

Нет ничего постоянного, кроме изменений.

Гераклит Эфесский, древнегреческий философ

Инновации отличают лидера от догоняющего.

Стив Джобс, сооснователь компании Apple

Трансформационные лидеры не начинают с отрицания мира вокруг них. Вместо этого они описывают будущее, которое хотели бы создать.

Сет Годин, американский предприниматель и экономист

Инновационный процесс, по сути, представляет собой трансформационный цикл, стартующий в момент возникновения идеи и завершающийся её практической реализацией. Инновации исконно присущи всей разумной истории человечества, а циклы их реализации непрерывно ускоряются. Ими охвачены все сферы деятельности, начиная от технологий и науки и заканчивая искусством и культурой. В современную эпоху это становится важнейшим фактором радикального преобразования как мира в целом, так и отдельных государств, регионов, отраслей и предприятий. Специфическим содержанием инноваций является изменение, а основной функцией — функция изменения. Помимо психологической готовности к непрерывным преобразованиям, инновации требуют от человека критического осознания своей роли в этих процессах, протекающих во всё более усложняющемся мире. Люди, сами находящиеся в состоянии бесконечного самообновления, обладают и способностью к инновациям. Они смело берутся за новое дело и идут вперед, добиваясь успеха на этом пути.

За новыми разработками всегда должен стоять конкретный человек, предвосхищающий события, проявляющий непосредственный интерес к инновациям, умело продвигающий новые идеи, убедительно задействующий различные аргументы в их пользу. Одна из характерных черт успешных лидеров заключается в умении самостоятельно начинать преобразования, чтобы оставаться на одной волне с постоянно происходящими изменениями. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, такие лидеры апеллируют преимущественно к чувствам и, в некотором смысле, являются актерами, рассказчиками, выступающими для того, чтобы добиться предварительного одобрения лиц, принимающих решения. Американский философ Эрик Хоффер сформулировал это так: — «Лидер должен быть прагматиком и реалистом, но говорить должен языком мечтателя и идеалиста». Будущее за ними, создающими и поддерживающими инновационную культуру как совокупность ценностей, норм, поведенческих паттернов ^[1] и практик, способствующих развитию и успешной реализации нововведений. Это нечто большее, чем просто создание новых продуктов или технологий. Помимо всего прочего, инновационная культура включает в себя наличие в коллективе благоприятного социально-психологического климата, создающего атмосферу доверия, открытости, смелого экспериментирования, уважения к идеям и мнениям своих коллег.

В контексте исследуемой темы необходимо сделать терминологические уточнения и разграничить понятия «лидер» и «руководитель». Долгое время под лидером подразумевался непосредственный руководитель коллектива. Сейчас ситуация поменялась. Самое простое и очевидное объяснение их отличий состоит в том, что руководитель — это всегда формальный лидер, т. е. назначенный сверху руководить подчиненными. А реальный лидер может быть и неформальным, т. е. человеком, который, благодаря своим исключительным личным качествам, выделяется среди своих коллег. При этом руководитель тоже может считаться лидером, если он соответствует определенным признакам. Люди следуют за лидерами не благодаря их официальной власти и полномочиям, а из-за доверия и уважения к ним.

По мере изменения восприятия мира и способов мышления старые методы воздействия постепенно утрачивают свою эффективность. Это связано с тем, что общество и культура постоянно развиваются, и то, что ранее считалось успешным, может перестать действовать в новых условиях. Важно уметь адаптироваться к изменениям и искать более современные и эффективные подходы к влиянию и управлению. В самом начале 1960-х годов была опубликована, получившая затем широкую известность, книга американского политика, общественного деятеля и видного исследователя проблем лидерства Джона Уильяма Гарднера «Самообновление: личность и инновационное общество». В ней он ёмко сформулировал идею динамичной стабильности, ставшую лейтмотивом изысканий, предпринятых им рамках этого труда: «Единственно возможная стабильность — это стабильность в движении». Развивая мысль, он делает вывод о том, что способность общества к обновлению зависит от его индивидов, а главным препятствием на пути к успеху является истощение сердца и духа, а не отсутствие материальной мощи. Молодые страны, предприятия и люди имеют несколько ключевых общих черт: они гибки, полны энтузиазма, открыты, любознательны, бесстрашны и готовы рисковать. Именно это и приводит к успеху. Однако со временем на смену этим качествам приходят самодовольство, апатия и ригидность ^[2] , вызывающие падение мотивации. Именно на этом перекрёстке великие цивилизации рушатся, предприятия банкротятся, а жизнь стагнирует [1].

Эффективное управление — это оптимальное использование ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. Лидерство же — это моральная и эмоциональная деятельность. Задача лидера — мотивировать и вдохновлять последователей двигаться в правильном направлении и лучше выполнять свои функции. Самый цитируемый в мире ученый в сфере лидерства, лауреат многочисленных премий за достижения в области исследований организационной психологии и менеджмента Бернард Моррис Басс рассматривал лидерство как процесс, в котором лидер и последователи взаимодействуют друг с другом и между собой, когда лидер оказывает влияние на последователей и, в то же время, сам является объектом воздействия с их стороны [2].

Лидерство существует там, где есть организация и власть. Феномен лидерства волновал людей уже с античных времён. Его оценки менялись, отражая эволюцию общественных отношений, экономических систем и культурных ценностей. В самом обобщенном виде картина выглядит так:

1. Древние цивилизации. Лидерство имело непосредственную связь с мифологией, религией и династическими структурами власти. Лидеры в этих обществах обычно рассматривались как божественные или полубожественные фигуры, обладающие священным правом на власть.
2. Средневековье и феодализм. Лидерство основывалось на феодальных отношениях вассалов и сеньоров. Лидеры были владельцами земель и военными командирами, управляющими своими вассалами.
3. Эпоха Просвещения. Вэпоху Просвещения и революционных движений XVIII и XIX веков понимание лидерства стало меняться под воздействием идей свободы, равенства и гражданских прав. Лидерство теперь ассоциировалось с идеалами просвещения, рационализма и демократии.
4. Промышленная революция и капитализм. Промышленная революция и развитие капитализма в XIX веке привели к возникновению новых форм лидерства в бизнесе и промышленности. Лидеры отождествлялись с промышленными магнатами, капиталистическими предпринимателями и индустриальными титанами.
5. Постиндустриальное общество. Переход к постиндустриальному обществу начался в конце двадцатого века, когда научно-техническая революция привела к смене фокуса экономики с доминирования производства товаров на преимущественное производство услуг . Для постиндустриальной экономики характерен переход от финансового капитала , как основного фактора производства, к интеллектуальному капиталу , основанному на производстве знаний и внедрении инноваций. Научное знание и информация стали ключевыми ресурсами для производства, а научные разработки превратились в движущую силу развития.Этот этап обновления диктует и новые требования к лидерству. Его концепция становится более разнообразной и комплексной, вобрав в себя такие понятия как адаптивность, гибкость и способность управлять изменениями в быстро меняющемся информационном окружении.

В прошлом лидеры руководствовались преимущественно личными амбициями и собственными желаниями, ориентированными на то, что уже есть или же имело место быть. Нынешние лидеры должны уметь вести своих последователей в том направлении, которое ещё в недалёком прошлом они и представить себе не могли. А это значит, что от современного лидера требуется проницательность, т. е. способность видеть то, чего ещё не видят другие, внутренне осознавая суть происходящих процессов.

Формулируя методологические задачи, возникшие при подготовке учебника «История управленческой мысли», известные российские исследователи проблем управления Петрунин Ю., Сидоров А. и Соловьев К. отмечали: «Историческая обусловленность той или иной теоретической модели управления определяется, во-первых, общим набором факторов, воздействующих на состояние управления в ту или иную эпоху, а, во-вторых, признанием связи между эпохами, выражающейся в том, что управленческие идеи не рождались «здесь и сейчас» под воздействием тех самых факторов. Естественное развитие управленческой мысли состояло в том, что одни и те же идеи могли жить веками, переходя из одной эпохи в другую, из концепции в концепцию, трансформируясь на своем историческом пути, частично, а иногда и полностью утрачивая свое первоначальное понимание и обретая новое. Каждая модель управления — это отражение экономической, социальной, политической и этнокультурной реальности данной эпохи и, в то же время, выражение движения всей мысли человечества» [3, с. 208-209].

И менеджеры-лидеры, и менеджеры-руководители пытаются двигать людей к достижению результатов, но менеджеров-руководителей больше волнует рабочая сторона процесса, в то время как менеджеры-лидеры сосредоточены на том, чтобы вдохновлять и мотивировать людей на достижение целей. Таким образом, основное различие между ними заключается в том, что если одни оперируют обычным интеллектом, наиболее соответствующим задачам анализа ситуации, оценки рисков и возможностей с последующим выбором оптимальных решений, то другие опираются в большей степени на эмоциональный интеллект (EI) ^[3] . Российский исследователь Вадим Корогодин проанализировал оба типа менеджеров и подытожил результаты в виде следующей таблицы [4].

Таблица 1

Сравнительный анализ менеджера как руководителя и менеджера как лидера

Менеджер как руководитель	Менеджер как лидер
Администратор	Новатор
Поручает	Вдохновляет
Основа действий — план	Основа действий — влияние
Профессионал	Энтузиаст
Контроль	Доверие
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Уважаем	Обожаем

Было время, когда люди считались лишь одним из «факторов производства». Управление ими ненамного отличалось от управления машинами и капиталом. В модернизирующемся обществе каждый человек это, прежде всего, личность. И если раньше это обстоятельство игнорировалось, так как жёсткие методы управления людьми и без того позволяли повышать производительность труда, то сегодня такая практика даёт обратный эффект. Хотя капиталом и техникой управляют так же, как и прежде, отношение к людям в корне изменилось, пришло осознание того, что ими следует управлять по-иному. Если организация подавляет индивидуальность, она рискует потерять способность к адаптации. Однако, когда организация поощряет самовыражение, то ей уже сложно оставаться неизменной и она преобразуется. Это благоприятно отражается и на вовлеченности персонала, которая отражает максимальную степень мотивации, проявляющуюся в личном стремлении к достижению наилучших результатов. Вовлечённый сотрудник выделяется среди других своим углубленным подходом к работе и полной концентрацией на задачах, не считаясь при этом с затратами времени и энергии. Он эмоционально реагирует на успехи и неудачи компании, проявляет открытый интерес, инициативу и готовность расширять свои обязанности. Он всегда стремится улучшать свои навыки, соблюдает установленные сроки, проявляет ответственность и усердие. На этапе инновационного развития именно индивиды становятся единственным источником обновления.

В области организационной психологии активно применяется модель «управленческой решётки», разработанная Робертом Блейком и Джейн Мутон. Модель строится на основе двух измерений: забота о людях и забота о производстве, а стратегии лидерского поведения анализируются через противопоставление «фокуса на людях» и «фокуса на процессе производства» , т. е. этического и эффективного лидерства [5].

Этим моделям лидерства соответствуют трансформационный и транзакционный стили лидерства. Первый направлен на изменение реальности в соответствии с ценностями организации, а второй — на адаптивное взаимодействие с внешней средой. Вплоть до начала 1980-х годов преобладал подход, основанный на транзакционном стиле. Однако затем возникла и утвердилась модель трансформационного лидерства. Начало было положено книгой «Лидерство» видного американского исследователя, лауреата Пулитцеровской премии Джеймса Макгрегора Бернса, в которой подробно рассматривались различные концепции политического лидерства. Это были времена, когда от особенностей характера и поведения политиков зависели подчас судьбы целых государств и народов. По словам Бернса, большинство исследований тогда было сосредоточено на транзакционном процессе, а особое внимание уделялось различным обменам между лидером и подчинёнными. В своей книге Бернс впервые ввел понятие трансформационного лидерства как процесса , в ходе которого происходят качественные изменения групповых и организационных взаимодействий, и, одновременно, индивидуальных характеристик его участников. В этом процессе «лидеры и последователи помогают друг другу подняться на более высокий уровень морального духа и мотивации». Философия трансформационного лидерства Бернса была ориентирована на создание гармоничного и справедливого общества, в котором лидеры вдохновляют и мотивируют своих последователей на преодоление преград и достижение высших целей. Особую роль при этом играют этические аспекты лидерства: честность, справедливость и уважение к достоинству человека. Следование этим принципам создает условия для роста и самореализации единомышленников лидера, помогает им раскрыть свои потенциальные возможности [6].

Введённое Бернсом в научный оборот понятие трансформационного лидерства оказалось продуктивным также и для понимания процессов управления в бизнес-структурах и было взято на вооружение исследователями в сфере менеджмента. Бернард Басс в своей авторской работе «От транзакционного к трансформационному лидерству: научиться делиться видением» [7] и проведенном им, совместно с другим известным американским ученым в области исследований лидерства, членом Американского психологического общества и Американской психологической ассоциации Брюсом Аволио, исследовании «Трансформационное лидерство и организационная культура» [8] продолжил работу Бернса, объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной модели, позволяющей людям приближаться к смыслу того, что они делают под руководством конкретного лидера. Основным положением стало то, что руководители могут достигать высоких результатов в управлении, применяя четыре компонента лидерского поведения, известные теперь как принцип четырёх «I». Наглядно его можно проиллюстрировать в следующем виде:

Рис. 1. Четыре компонента поведения трансформационного лидера

Какими же чертами ^[4] и компетенциями должен обладать трансформационный лидер? Российская исследовательница Юлия Хамзина провела анализ различных публикаций и на его основе сформировала список упоминаемых в них черт и компетенций трансформационного лидера. Для удобства восприятия мы свели их в таблицу, в которой приводятся только фамилии авторов и год, без библиографических ссылок [9].

Таблица 2

Черты и компетенции трансформационного лидера

Черты и компетенции	В исследованиях каких авторов упоминаются
Широта ви́дения ситуации, просчет вариантов	Burns J., 1978
Храбрость, вера в людей, ориентация на ценности, обучение на протяжении всей жизни, умение мечтать, способность справляться со сложностями, двусмысленностью и неопределенностью	Tichy N., Devanna M., 1986
Харизма (ви́дение будущего, демонстрация пути его достижения, адаптация команды к будущему, эмоциональное воздействие, умение вызывать гордость за проект)	Bass B., 1990
Эмоциональный интеллект	Синяева Л., Кузнецова О., 2019
Оптимизм, энтузиазм, уверенность, решительность, эффективные личные и командные коммуникации (чуткое реагирование на особенности людей и выстраивание коммуникаций), способность делегировать и делиться полномочиями, развитие последователей (стимулирование интеллектуального роста, способность развивать креативность и склонность к инновациям у последователей, что важно для гибких команд инновационных проектов)	Морозова О., Торгачев Д., Битиева И., 2019
Способность совершать значительные изменения в жизни людей и организаций, формировать вдохновляющее ви́дение, ставить сложные задачи, работать в направлении приоритетов команды, организации и/или общества в целом, быть моральным образцом желаемого поведения	Волох Н., 2021
Стратегическое видение, целенаправленность, перманентный и организованный поиск перемен, доверительные отношения, применение инновационных подходов к решению проблем, убедительность, готовность к рисковым решениям и социальной ответственности, владение методами проектного управления, высокие темпы работы, умение эффективно использовать ресурсы, тесный контакт с коллективом, способность к непрерывному обучению (самообразованию)	Роздольская И., Мозговая Ю., Яковлева Л., 2021

Когда лидер стимулирует подчиненных преодолевать свои личные интересы, развивать навыки и мыслить независимо, это приводит к увеличению производительности, включая объем и качество продукции, а также эффективность работы. Кроме того, организации с трансформационными лидерами на различных уровнях иерархии обычно обладают превосходным корпоративным имиджем как в общественном, так и в деловом мире. «Фирма, пронизанная трансформационным лидерством снизу доверху, показывает своему персоналу, равно как и клиентам, поставщикам, вкладчикам и обществу в целом, что смотрит в будущее, уверена в себе, обладает штатом, объединившимся для достижения общего блага, поощряет интеллектуальные достижения, гибкость, развитие своих сотрудников» [7, p. 25–26].

Организации, где руководители являются трансформационными лидерами, чаще всего привлекают наиболее квалифицированных сотрудников. Это обусловлено несколькими факторами: положительным имиджем организации в обществе, который ассоциируется с динамичным руководством, успехом и оптимизмом; стимулированием саморазвития и обучения; индивидуальным подходом к потребностям и интересам каждого сотрудника. Важно отметить, что характеристики трансформационного лидерства должны проявляться прежде всего на верхнем уровне управления, так как именно высшее руководство определяет направление развития организации. Однако признаки трансформационного лидерства присутствуют на всех уровнях управления [10].

Здесь уместно обратить внимание ещё на один аспект, а именно ускоряющиеся процессы цифровизации человеческой деятельности. Они оказывают значительное влияние и на эффективность трансформационного лидерства, прежде всего за счет:

Увеличения доступности информации. Цифровизация обеспечивает лидеров и их команды более быстрым и удобным доступом к большому объему информации. Это позволяет лидерам быть лучше осведомленными о текущей ситуации, трендах в отрасли и потребностях клиентов, что способствует разработке более обоснованных и эффективных стратегий.

Улучшения коммуникации. Цифровые технологии предоставляют разнообразные инструменты для этого, такие как электронная почта, видеоконференции, мессенджеры и социальные сети. Это делает коммуникацию более удобной, быстрой и доступной, что способствует улучшению взаимопонимания и связи между лидерами и их командами.

Поддержки виртуальных команд. Цифровые технологии позволяют создавать и управлять виртуальными командами, объединяя сотрудников из разных местоположений. Трансформационные лидеры могут использовать эти возможности для создания гибких и адаптивных команд, способных эффективно решать задачи в изменяющейся среде.

Стимулирования инноваций. Цифровизация предоставляет доступ к различным инновационным инструментам и ресурсам, таким как цифровые платформы, аналитические инструменты и технологии искусственного интеллекта. Это способствует развитию креативности и инновационного мышления среди сотрудников, что соответствует ключевым аспектам трансформационного лидерства.

Улучшения управления знаниями. Цифровые технологии помогают эффективнее организовывать и управлять знаниями внутри организации. Лидеры могут использовать цифровые платформы для их сбора, хранения и распространения, что способствует повышению общего уровня компетенций и профессионализма в команде.

В целом, цифровизация предоставляет трансформационным лидерам новые возможности для повышения своей эффективности, расширения влияния и достижения нужных результатов. Однако важно помнить, что использование цифровых технологий играет лишь вспомогательную роль и никоим образом не может заменить главного — способности лидера вдохновлять и мотивировать своих последователей к изменениям и росту.

Задолго до появления концепции трансформационного лидерства в процессах управления успешно использовались методы, обобщенные и систематизированные позднее в рамках концепции транзакционного лидерства . Практика доказала его довольно высокую эффективность не только в прошлом, но и в условиях нынешних, характеризующихся переходным характером происходящих процессов, когда с инновационными подходами к управлению благополучно сосуществуют традиционные, проверенные временем, либо же сочетаются элементы и тех и других. Ярким примером является Стив Джобс, сооснователь и бывший глава компании Apple. Он часто проявлял транзакционные черты лидерства, такие как прямое управление, жесткий контроль над всеми процессами и активное поощрение за успехи, но при этом зарекомендовал себя и как трансформационный лидер, вдохновляя сотрудников на создание инновационных продуктов, которые в корне изменили нашу повседневную жизнь.

Транзакционные лидеры предпочитают работать в рамках существующей структуры и культуры организации, предпочитая следовать прецеденту, а не внедрять изменения. Они делают упор на практические и директивные действия, формулируя конкретные меры успеха для подчиненных, чтобы сосредоточить внимание группы на внешних мотиваторах, которые призваны направлять их рабочее поведение, — в отличие от трансформационных лидеров, которые стремятся к тому, чтобы их последователи достигли внутренней мотивации и выполнения работы [11].

В литературе часто предлагается упрощенное понимание трансформационного лидерства как антагониста транзакционному. Транзакционное лидерство связывают с реактивным поведением руководителя ^[5] , вызванным внешними факторами и направленным на предотвращение или устранение проблем. А трансформационный лидер проактивен ^[6] , несет в себе вызов, дух перемен, вдохновляет на изменения и обладает сильной внутренней энергетикой.

Однако более корректным является понимание трансформационного лидерства как продолжения , развития транзакционного стиля. Транзакционное лидерство основано на отношениях рационального обмена и апеллирует к базовым потребностям подчиненных. Оно сфокусировано на пресечении деструктивного для организации поведения и стимулировании ролевого поведения ^[7] сотрудника — исполнения необходимого объема рабочих задач в установленные сроки, соответствия критериям качества, эффективности труда. Предполагаются акцент на материальном стимулировании, апелляция к индивидуальным интересам работников. Все это — фундамент современного менеджмента, основы систем управления персоналом, минимально необходимый элемент ролевого стандарта руководителя [12, с. 267].

Трансформационное лидерство, в отличие от транзакционного, стремится не просто к выполнению сотрудниками их основных обязанностей, но и к тому, чтобы они делали это с энтузиазмом, вкладывая всю душу в работу и превосходя первоначальные ожидания. Подразумевается стимулирование такого поведения сотрудников, которое выходит за рамки их основных обязанностей. Следовательно, требуется использование более тонких и продвинутых методов воздействия на персонал, помимо традиционных «кнута и пряника». Трансформационное лидерство ближе к идеальной концепции управления, предполагая изменение людей, их мышления и формирование «человека будущего», ориентированного на самореализацию, высшие потребности и сотрудничество, а не на конкуренцию. И всё же оно не исключает выполнения руководителем базовых управленческих задач, однако идет дальше этого.

Таким образом, анализ ключевых тенденций в эволюции теории лидерства свидетельствует о том, что научные исследования в данном направлении продолжают активно развиваться, охватывая все более широкие области и раскрывая всё новые стороны возникающих при этом проблем. Лидерство представляет собой сложный социальный феномен, природа которого остаётся до конца не выясненной, о чём свидетельствуют, например, бесконечные споры о «врождённости» лидерских качеств или же о возможности «развивать» их путём соответствующего воспитания и обучения. Особняком стоит и малоизученная тема «харизмы»[8] лидера.

Интерпретация феномена лидерства, по нашему мнению, невозможна в рамках одной единственной теории. Наиболее объективный подход к пониманию лидерства возможен при синтезе разнообразных концептуальных подходов. Однако при поиске модели подлинного лидерства главным условием всегда должно оставаться развитие положительных психологических качеств всех членов команды, создание для этого положительного этического климата, облагораживающего внутреннее моральное восприятие окружающей действительности.

Литература:

1. Gardner J. Self-Renewal: The Individual and the Innovative Society. Harper & Row, New York, 1964. URL: https://books.google.co.uz/books/about/Self_renewal.html?id=WG5PAAAAMAAJ&redir_esc=y Date of access: 20.03.24
2. Bass B. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985. URL: https://doi.org/10.1002/hrm.3930250310 Date of access: 20.03.24
3. Петрунин Ю., Сидоров А., Соловьев К. Методологические задачи при подготовке учебника «История управленческой мысли»// Государственное управление. Электронный вестник. 2023. № 101. С. 205-212. DOI: 10.24412/2070–1381–2023–101–205–212 Дата обращения: 02.04.24
4. Корогодин В. С. Современные подходы к изучению лидерства // Международный научно-исследовательский журнал. 2023. № 8 (134). URL: https://research-journal.org/archive/8–134–2023-august/10.23670/IRJ.2023.134.98 Дата обращения: 18.04.2024
5. Blake R. & Mouton J. The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co., 1964. URL: https://archive.org/details/managerialgridke00blak/mode/2up Date of access: 22.03.24
6. Burns J. Leadership. New York: Harper & Row, 1978. URL: https://archive.org/details/leadership00burn_0/mode/2up Date of access: 24.03.24
7. Bass B. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision // Organizational dynamics. 1990. Vol.18, No.3, pp.19-31. URL: https://doi.org/10.1016/0090–2616(90)90061-S Date of access: 24.03.24
8. Bass B. & Avolio B. Transformational Leadership and Organizational Culture // Quarterly Journal of Public Administration. 1993.Vol.17, No.1, pp. 112121. URL: https://www.jstor.org/stable/40862298 Date of access: 24.03.24
9. Хамзина Ю. Сила трансформационного лидерства // Вестник Омского университета. Серия «Психология». 2022. № 2. С.41-46. DOI: 10.24147/2410–6364.2022.2.41-46. Дата обращения: 14.04.24
10. Дайл Д., Канджеми Д., Ковальски К. Трансформирующее действительность лидерство // Психология. 2004. Том 1. № 1. С.96-109. URL: https://psyjournals.ru/journals/psychology/archive/2004_n1/24829 Дата обращения: 18.04.24
11. Kuhnert K. & Lewis Ph. Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis // The Academy of Management Review. 1987. Vol.12, № 4, pp. 648-657. URL: https://doi.org/10.2307/258070 Date of access: 10.04.24
12. Балабанова Е., Деминская В. Руководитель как трансформационный лидер: роль личностных качеств и управленческих практик // Российский журнал менеджмента. 2017. Том 15. № 3. С.263–288. URL: https://publications.hse.ru/pubs/share/direct/210777239.pdf Дата обращения: 17.04.24

---

^[1] Поведенческие паттерны — человеческие привычки, стереотипы и способы поведения в обществе (здесь и далее все примечания принадлежат автору статьи — Г.Ф.)

^[2] В переводе с латыни это понятие означает «неподвижность, неизменность, несгибаемость, жёсткость»

^[3] Эмоциональный интеллект отвечает за распознавание личных эмоций и эмоций окружающих людей, а также за управление ими. Многие современные компании при подборе кандидата в первую очередь изучают его эмоциональный интеллект. Сотрудники, обладающие развитым EI, менее конфликтны и более склонны к желательному социальному поведению. Руководители, наделённые этим качеством, лучше объединяют и сплачивают персонал, способствуют быстрому выходу возглавляемого ими коллектива на нужные результаты.

^[4] Черта — это единица анализа личности, предрасположенность вести себя сходным образом в широком диапазоне ситуаций.

^[5] Реактивность — это особенность характера, которая проявляется в тенденции откликаться сильными эмоциями и реагировать на различные ситуации слишком чувствительно. Реактивный человек может быстро погрузиться в глубокий эмоциональный стресс и испытывать сильные эмоциональные переживания даже по мелочам

^[6] Проактивный человек — это тот, кто умеет проявлять инициативу и брать ответственность за свои решения и действия

^[7] Ролевое поведение — социальная функция человека. Это поведение, которое ожидается от личности. Оно обуславливается ее статусом или же позицией в структуре межличностных отношений

[8] Принято считать, что харизма — это инструмент влияния, который может опираться на силу убеждения.