Анализ подходов к планированию и прогнозированию в FMCG-секторе

В статье автор исследует теоретические аспекты совершенствования процессов планирования в цепях поставок для последующего внедрения систем мониторинга.

Ключевые слова: планирование, прогнозирование, FMCG-сектор, концепции планирования, CPFR, интегрированное планирование, цепи поставок, логистика, управление спросом, S&OP, ритейл, потребительские товары, тренды

С развитием ритейла уровень неопределенности на рынке увеличивается. Компаниям FMCG-сектора[1] необходимо выстраивать свой бизнес так, чтобы адаптироваться к растущим требованиям со стороны сетей и потребителей, при этом сохранять устойчивость и рост показателей в условиях высокой волатильности.

Непосредственное влияние на сектор потребительских товаров имеют следующие тренды:

— Повышение требований со стороны конечных потребителей. Для удовлетворения потребностей потребителей производителям необходимо постоянно обновлять ассортимент и при этом уделять повышенное внимание качеству продукции.

— Укрупнение, географическая экспансия основных сетей и появление специализированных игроков (нишевые игроки, хард дискаунтеры, every day low price). Перед производителями стоит задача формирования правильной форматной стратегии и диверсификации ассортимента для минимизации каннибализации и максимального удовлетворения покупательских предпочтений в каждом формате.

— Потребность в уникальном ассортименте со стороны сетей. Со стороны сетей появляется все больше уникальных запросов на кастомизированную продукцию, что еще больше расширяет и усложняет ассортимент компании.

— Увеличение доли промоакций и изменение условий их проведения. По данным Nielsen, более половины объемов продаж реализуется по промоакциям. При этом сети требуют более гибких условий с точки зрения объемов и сроков согласования промоакций. Для производителей увеличение промо означает увеличение доли товаров с волатильным объемом продаж, который сложно спрогнозировать.

Цепочка создания ценности потребительских товаров сложна ввиду ее многоэтапности и количества вовлеченных сторон, поэтому и планирование является наиболее ресурсоемким. Высокая стоимость планирования в FMCG, с одной стороны, обоснована отраслевыми спецификой и трендами, а с другой — обеспечивает значительный потенциал для оптимизации.

Рис. 1 [1]

Задача управления в международной компании была бы проще, если бы современные требования к бизнесу не менялись так быстро. Это изменение представлено растущей конкуренцией, усложнением бизнес-задач, тенденциями к интернационализации внутри бизнеса и тем фактом, что обстоятельства в целом сейчас имеют тенденцию меняться быстрее. В результате, для организаций стало еще более важным и неотложным предвидеть свои будущие перспективы с точки зрения продаж, затрат, прибыли и т. д. Прогнозирование — это заблаговременное предупреждение о принятии каких-либо действий, которые позволят оптимизировать прогнозируемый процесс на предприятии [2]. Поэтому в первую очередь компания должна оптимизировать процессы планирования и прогнозирования.

Современная логистика немыслима без активного применения информационно-коммуникационных средств в управлении бизнес-процессами. Более того, совершенствование логистических операций сегодня во многом определяется успехами в области информационных технологий [3].

Сегодня многие исследования показывают, что повышение точности прогнозов обеспечивает высокую рентабельность инвестиций. Повышение точности прогнозов в сочетании с программным обеспечением приводит руководство компании к обдуманным действиям, подкрепленным фактами. Прогнозы действительно влияют на сокращение запасов и операционных расходов, улучшают обслуживание и продажи, увеличивают денежный поток и повышают рентабельность до налогообложения.

Существует множество способов планирования, в зависимости от конкретных характеристик предприятия. Однако, не существует единого оптимального способа планирования для всех предприятий и цепочек поставок [4].

Доступ к актуальным историческим данным является ключом к созданию точных прогнозов. Нередко данные хранятся в нескольких базах данных. Базы данных, документы и веб-сайты — все они служат потенциальными источниками для составления прогнозов [5].

Сейчас во множестве компаний прогнозирование — процесс, которым занимается одна или две функции. В большинстве случаев данные прогнозы являются обособленными и не зависят друг от друга, что приводит компанию к не выполняющимся раз за разом целям. Например, если команда маркетинга или команда планирования формирует прогноз, а команда коммерции формирует совершенно другой прогноз, то возникает ситуация, когда менеджеры по работе с ключевыми клиентами фокусируются на целевые показатели, которые выставляет им руководство отдела продаж, в то время как весь остальной бизнес считает свой прогноз верным. При этом планы и прогнозы отдела продаж практически никогда не учитывают логистические факторы. Формирование единого прогноза, который будет учитывать вводные от всех отделов внутри компании является залогом выполнения поставленных целей для компании.

Рис. 2 Составляющие управления спросом [6, с. 233]

Когда компании сталкиваются с проблемами точности прогнозов, это обычно связано с тем, что один или несколько элементов управления спросом отсутствуют или работают неэффективно. Управление спросом в таких случаях в лучшем случае носит поверхностный характер. Как правило, основное внимание уделяется выполнению заказов для обеспечения достижения целевых показателей на конец периода или года, а также ускорению выполнения заказов, когда организация снабжения не в состоянии доставить заказы в то время, когда клиенты нуждаются в продукции.

Мотивацией для такой деятельности по продажам является реакция на текущую потребность, что является противоположностью управления спросом. Суть управления спросом заключается в том, чтобы контролировать будущее путем создания спроса, влияния на клиентов и рынок, а также реагирования на изменения на рынке. Когда усилия компаний по управлению спросом направлены в основном на выполнение заказов, они мало сосредоточены на контроле будущих процессов.

В условиях современного рынка управление запасами в сети распределения строится на основе интегрированного планирования и взаимодействия всех участников цепи поставок с использованием технологий ECR, VMI, CPFR, позволяющих элиминировать эффект хлыста [7].

Подробнее стоит остановиться на CPFR[2] технологиях, так как при существующих условиях в компании данный вариант кажется наиболее оптимальным для использования.

Программы CPFR направлены на формирование единого прогноза или плана производства для каждого наименования продукции и распространение этого прогноза/плана среди поставщиков вдоль по цепи поставок, представленной на рисунке 3. Для того чтобы CPFR работала, необходимо сотрудничество и честный обмен информацией между компаниями. Обмен точными данными помогает устранить такие типа поведения заказчиков или поставщиков, как удержание и утаивание, также уменьшается потребность в дополнительных запасах для покрытия неопределенности в цепи поставок. В результате экономия затрат может быть значительной [8].

Рис. 3 Цепь поставок без использования концепции CPFR и ЦП с использованием концепции CPFR [8, с. 372]

В различных источниках описываются подходы к управлению прогнозированием в компании:

1. Введение мотивационной системы для получения максимально аккуратных прогнозов

Когда сотрудники отвечают за результаты своих усилий и получают соответствующее вознаграждение, у них появляются стимулы повышать планку и выдавать показатели прогноза еще ближе к реальности. Поэтому вознаграждение (базовое и премиальное) тех, кто отвечает за вклад в прогноз, должно частично зависеть от точности прогноза. А для отслеживания аккуратности прогнозирования требуется ввести наглядную систему мониторинга показателей от различных сотрудников [8].

2. Объединение целей между звеньями спроса и предложения в цепи поставок

3. Изменение структуры поставок

Когда компания наращивает мощности или возможности в производственных операциях, она становится ближе к адекватным поставкам продукции или материалов и снижает уровень повторного прогнозирования в производстве.

Некоторые средства нивелирования повышенных прогнозов от заказчиков включают:

— Поиск транспортных провайдеров с более гибкими условиями [9];

— Добавление дополнительных производственных линий и мощностей на производство, если того требуют долгосрочные прогнозы;

— Сокращение времени переналадки и применение методов бережливого производства для получения большей гибкости от существующих мощностей;

4. Переход от цепи поставок, основанной на ожидании, к цепочке поставок, основанной на реагировании

Цепи поставок, основанные на ожидании, производят продукцию, занимаются грузопереработкой, хранят продукцию на складе и ждут заказов от клиентов, а цепи поставок, основанные на реагировании, принимают заказы от клиентов, и только затем производят и отгружают продукцию. В цепях поставок, основанных на реагировании, часто используются стратегии отсрочки, при которых продукция хранится вблизи клиентов в полу-готовом виде и готовится к заказу.

5. Изменение процесса прогнозирования

Необходима формализация и уточнение целевых показателей точности прогноза, формализация показателей точности прогноза, публикация результатов точности, проведение анализа первопричин, анализ уровня обслуживания и стоимости запасов, вызванных ошибками прогноза, и контроль со стороны высшего руководства — все это входит в процесс S&OP[3].

S&OP — это совместные межфункциональный процесс, который использует доступную рыночную информацию и ключевые метрики для руководства и синхронизации планов спроса и предложения. Целью является согласованный прогноз, который служит основой для действий всех подразделений компании, что позволяет исключить повторные предположения и утаивание информации.

6. Упор на совместное планирование, прогнозирования и пополнения запасов. CPFR с клиентами и поставщиками

Концепция CPFR, о которой говорилось раннее, направлена на разработку единых прогнозов или планов для товаров, и обмен этими прогнозами/планами с поставщиками или заказчиками. Для того чтобы CPFR концепция заработала, необходимо сотрудничество и честный обмен информацией между компаниями [9].

7. Отделение прогнозирования продаж от постановки целей и ограничений

Вклад сотрудников отдела продаж в процесс прогнозирования желателен, но руководители из департамента логистики не должны оказывать давление на специалистов по прогнозированию с целью достижения бюджета или целевых показателей отдела продаж. Конечно, периодически необходимо проводить план-факт анализ, чтобы можно было устранить разрывы с помощью маркетинговых программ, корректировок по продажам, ценообразования и других средств.

1. PWC, 2020. Интегрированное планирование поможет производителям выиграть в условиях неопределенности [Электронный ресурс] // URL: https://www.pwc.ru/ru/assets/integrirovannoye-planirovaniye.pdf (дата обращения: 10.04.2021)
2. Lancaster G. A., Loma R. Forecasting for Sales and Materials Management, Macmillan Studies in Marketing Management,1985. — 204
3. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика: МВА. — М.: Эксмо, 2011. — 944 с.
4. Schutt H. J. Directing the flow of the product., J. Ross Publishing, 2003. 272 c.
5. Jain L. C., Malehorn J. Practical guide to business forecasting — Graceway Publishing Company, 2005. -315.
6. Crum C. Demand Management Best Practices: Process, Principles, and Collaboration (Integrated Business Management), J. Ross Publishing, 2003. — 233 c.
7. Дыбская В. В., Сергеев В. И. Логистика. Часть 1. — М.: Издательство Юрайт, 2020. — 317 с.
8. Gilliland M. Business Forecasting: Practical Problems and Solutions- Wiley, 2015. -372.
9. Coyle, J. J., C. J. Langley Jr., B. J. Gibson, R. A. Novack, and E. J. Bardi Supply Chain Management: A Logistics Perspective. — M: Mason, OH: South-Western, 2012. — 705 c.

[1] FMCG (с англ. fast-moving consumer goods) – товары повседневного спроса.

[2] CPFR (англ. Collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR) - cовместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов

[3] S&OP - Sales & Operating Planning