Инструментарий руководителя для повышения эффективности работников

В статье рассмотрены вопросы регулярного применения руководителем стандартных инструментов для повышения эффективности работников.

Ключевые слова: персонал, эффективность персонала, мотивация персонала, диалог о целях, делегирование, развитие подчиненных, обратная связь, диалог о результатах.

В основе развития любого бизнеса лежит использование не только технологических, но и управленческих инноваций [1, с. 35]. Каждый руководитель в своей работе для повышения результативности и безопасности производственных процессов регулярно использует определенный набор методов и практик [2, с. 18]. Данные методы и практики задают определенные нормы поведения управленцев, работают на формирование единых подходов к развитию культуры эффективности и повышение уровня мотивации работников.

В настоящее время у работников, в особенности молодых специалистов, сформирован запрос на предоставление большего количества обратной связи [3, с. 342–344], формирование индивидуального подхода к профессиональному развитию, понимание карьерных перспектив, делегирование руководителем новых задач для развития компетенций [4, с. 81]. Грамотное применения мотивационного инструментария руководителя призвано создать особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность, и раскрытие имеющегося потенциала каждого работника [5, с. 115].

Инструменты для повышения эффективности:

1. Диалог о целях

Ежегодное обсуждение с работниками их целей и задач на предстоящий год, формирование единого понимания по целям, согласия с ними и готовности их достигать.

Какова цель инструмента:

— Вовлечь работников в процесс постановки целей. Сформировать единое понимание целей команды;

— Распределить бюджет и определить необходимые ресурсы;

— Эффективно спланировать время, правильно распределить задачи;

Какой результат мы получаем:

— Совместно сформулированы итоговые цели на год (работник разделяет поставленные цели);

— Обсуждены необходимые ресурсы и полномочия для их достижения, возможные риски и факторы, которые могут оказать влияние на их достижение;

— Согласованы и утверждены цели на будущий год.

Основные подходы:

1. Применение практики — ежегодно при постановке целей на год.
2. Формулировки целей должны соответствовать методологии SMART.
3. При формировании целей подразделения необходимо базироваться на ценностях, миссии и стратегии Организации.
4. Руководитель вовлекает работников в постановку целей, проводит установочное совещание с работниками, на котором доводит основные целевые ориентиры на предстоящий год с учетом планов работ организации/подразделения.
5. Не менее 50 % целей должны предложить сами работники, в рамках проведения диалога.
6. Руководитель мотивирует работника на постановку амбициозных целей (исходя из возможного потенциала), оказывающих прямое влияние как на развитие самого работника, так и на успешность подразделения и развитие организации в целом.
7. Наличие амбициозных целей и их эффективное достижение свидетельствует о высокой квалификации и результативности работника и должно учитываться руководителем при ежегодной оценке.

Типичные ошибки:

a) Диалог о целях не проводится или проводится, но не с каждым работником;

b) Некачественное планирование встречи (в том числе ограничение по времени);

c) Вызывающий тон и проявление нервозности руководителем в процессе диалога;

d) Безразличие к инициативам и мнению работника;

2. Делегирование

Закрепление за подчиненным ответственность за выполнение задачи с передачей ему требуемых полномочий и обеспечением контроля ее выполнения.

Какова цель инструмента:

— Повысить объем, скорость и качество решаемых командой задач;

— Увеличить долю рабочего времени руководителя, посвященного стратегическим вопросам, без ущерба для текущих задач;

— Повысить уровень компетентности и мотивации работников расширив их полномочия.

Какой результат мы получаем:

— Работники развиваются в процессе выполнения новых задач;

— Время и силы руководителя освобождаются для более сложных и ответственных задач.

Основные подходы:

1. Применение практики — ежедневно при выполнении рабочих задач.
2. Делегируется не только рутинная работа, но и задачи, интересные для подчиненных. Не рекомендуется делегировать: конфиденциальные задачи; постановку целей подразделения; принятие стратегически значимых решений; контроль результатов; вопросы мотивации работников; срочные и важные задачи.
3. Сложность делегируемых задач определяется квалификацией работника.
4. Руководитель определяет цели, ожидаемый результат и меру успеха. Обсуждает с подчиненным барьеры/риски, которые могут повлиять на выполнение задачи, а также способы их минимизации и требуемые ресурсы.
5. Всегда с задачей передавайте работнику свои полномочия и права управления ресурсами.
6. Ответственность за контроль выполнения делегированной задачи остается за руководителем.
7. Руководитель доверяет и поддерживает работника, используя практику регулярной обратной связи.

Типичные ошибки:

b) Делегирование чужих задач — прежде чем делегировать, нужно понимать действительно ли это ваша задача или задача вашего подразделения;

c) Преждевременное делегирование — прежде чем делегировать вновь полученную задачу, её нужно проанализировать;

d) Оставлять интересные и сложные задачи себе (профессиональная жадность).

3. Развитие подчиненных

Выполнение роли наставника, помощь подчиненным работникам в формировании и реализации индивидуальных планов развития.

Какова цель инструмента:

— Повысить эффективность решения бизнес-задач за счёт развития работников;

— Обсудить и учесть предложения работника по формированию индивидуального плана развития на год;

— Повысить уровень мотивации работников через индивидуальный подход к развитию.

Какой результат мы получаем:

— Определены траектория развития и перечень развиваемых компетенций;

— Согласован и утвержден индивидуальный план развития на год.

Основные подходы:

1. Применение практики — ежегодно при формировании индивидуальных планов развития.
2. Профессиональное развитие работника должно соответствовать бизнес-задачам организации/подразделения.
3. Руководитель помогает определить траекторию карьерного развития и сформировать индивидуальный план развития. Руководитель может предлагать цели и действия по развитию, выступает в роли наставника. Но лучше, если большинство предложений исходит от работника.
4. При формировании индивидуального плана развития рекомендуется применять модель 70/20/10: в процессе работы (выполнение целей и новых задач) 70 %; сотрудничество и самообучение 20 %; внешнее обучение 10 %.
5. Ответственность за своевременное выполнение мероприятий в соответствии с индивидуальным планом развития принадлежит работнику, руководитель обеспечивает ресурсами и предоставляет возможность развиваться под конкретные цели и задачи.
6. Своевременное прохождение обязательного обучения контролируется руководителем.

Типичные ошибки:

a) Руководитель не проявляет интереса к развитию подчинённых (задача по составлению индивидуального плана развития делегирована самому работнику);

b) Составление формального плана развития без проведения индивидуального диалога с работником;

c) Для коррекции неправильного поведения работника используется методика «Обратная связь», а не «Диалог о развитии».

4 . Обратная связь

Ежедневная коммуникация, помогающая влиять на поведение работников для подкрепления правильных действий или коррекции неэффективных действий.

Какова цель инструмента:

— Закрепить успешное поведение работника, мотивировать на повторение успеха в будущем;

— Укрепить открытые и доверительные отношения в команде.

Какой результат мы получаем:

— Достижения работника оценены по достоинству, работник мотивирован на дальнейшие достижения;

— Работник проинформирован о необходимости изменения поведения и о необходимых шагах для этого изменения;

— Работник знает свои сильные и слабые стороны, учитывает их при формировании индивидуального плана развития.

Основные подходы:

1. Регулярно и своевременно давайте обратную связь вскоре после события, которое послужило ее причиной.
2. Говорите о конкретном событии, которое вы наблюдали или используйте подтвержденную информацию: цифры и факты.
3. Говорите как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии. Отмечайте успехи (достижения) чаще, чем ошибки. Не считайте успехи очевидными.
4. Обсуждайте действия, события и их влияние на вас и окружающих, а не личность и личностные качества.
5. Вовлекайте работника в обсуждение, давайте ему высказаться и поделиться собственным мнением. Говорите о том, что можно изменить, каким образом исправить поведение или ситуацию.
6. Давайте корректирующую обратную связь наедине. Поддерживающую обратную связь можно давать публично. Разделяйте во времени поддерживающую и корректирующую обратную связь.

Типичные ошибки:

a) Обратная связь со слов третьих лиц, без проверки и подтверждения информации;

b) Отсутствие подготовки к предоставлению обратной связи;

c) Критика и запугивание не являются эффективной обратной связью — они порождают недоверие и сокрытие проблем;

e) Прежде чем выразить несогласие с корректирующей обратной связью в ваш адрес, задайте уточняющие вопросы, постарайтесь понять собеседника.

5. Диалог о результатах

Обсуждение с подчиненными результатов работы (достижений и нарушений) за отчетный период и мер по повышению индивидуальной результативности.

Какова цель инструмента:

— Честно и объективно обсудить и оценить результаты деятельности работника за период;

— Похвалить за достижения, обсудить способы повышения результативности;

— Мотивировать работников на новые достижения.

Какой результат мы получаем:

— Сформировано единое понимание ценности вклада каждого работника в общий результат;

— Работник замотивирован на новые достижения.

1. Применение методики — ежегодно при подведении итогов за период.
2. Диалог о результатах может включать промежуточный анализ результатов и корректировку целей (при необходимости), а также итоговый анализ за период.
3. Промежуточное достижение целей и выполнение задач анализируется самим работником по одному показателю — процент выполнения.
4. Качество достижения целей и выполнение задач анализируется непосредственным руководителем с учётом выявленных рисков и принятых мер по повышению результативности.
5. Вовлекайте работника в обсуждение, давайте ему высказаться и поделиться собственным мнением — формируйте единое понимание ценности вклада работника в общий результат. Обсудите с работником меры и предложения по повышению результативности.
6. Решение об итоговой оценке работника за период принимается руководителем на основании диалога и с учётом всех достижений, а также предоставленной обратной связи за анализируемый период.

Типичные ошибки:

a) Решение об итоговой оценке работника принимается без диалога с подчинённым;

b) Отсутствие подготовки к диалогу о результатах, анализ достижений и нарушений за период не проводится;

c) Решение принимается на уровне эмоций «нравится» или «не нравится», без учёта обратной связи и зафиксированных достижений работника за период;

d) Учитываются прошлые заслуги или ошибки, относящиеся к другому периоду.

Регулярное применение данных методик позволит повысить личную эффективность руководителя, интенсифицирует всестороннее развитие персонала и повышение уровня доверия внутри команды, а также запустит процесс формирования сознания сотрудников, основанного на ценностях Организации. Что приведет в итоге к повышению управляемости и эффективности процессов в Организации.

Литература:

1. Тарасова, А. Н. Оценка эффективности развития бизнес-процессов на предприятиях нефтегазовой отрасли / А. Н. Тарасова, Е. П. Карлина, Э. В. Полянская. — Текст: непосредственный // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2018. — № 2. — С. 45–49.
2. Огарков, А. А. Основы современного менеджмента: учебное пособие / А. А. Огарков. — Волгоград: Издательство Волгоградского института управления — филиала РАНХиГС, 2017. — 94 c. — Текст: непосредственный.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — 14-е изд. — Санкт-Петербург: Питер, 2018. — 1039 c. — Текст: непосредственный.
4. Одинцова, О. В. Стратегическое управление персоналом: подходы и тенденции / О. В. Одинцова. — 1-е изд. — Москва: РГУ им. А. Н. Косыгина, 2020. — 166 c. — Текст: непосредственный.
5. Трудовой потенциал предприятия: формирование, развитие, реализация / Л. Т. Снитко, Т. Ф. Тарасова, А. Н. Доценко, В. С. Тарасов. — 1-е изд. — Белгород: Эпицентр, 2021. — 226 c. — Текст: непосредственный.