Комплексный подход диагностики системы управления бизнес-процессами на примере проектного института ТОО BAZIS Engineering



В статье рассматривается и описывается комплексный подход диагностики системы управления бизнес-процессами: ключевые этапы, способы и инструменты анализа, методы и модели сбора, обработки и представления полученных данных. Анализируются и выявляются актуальные проблемы, инициативы и перспективы деятельности организации. На основе полученных результатов проведенной диагностики представлены ключевые выводы и рекомендации по проведению комплексного анализа и осуществления дальнейшей продуктивной и эффективной деятельности проектного института.

Ключевые слова : процессный подход, бизнес-процесс, бизнес-модель, стратегия, организационная структура, ключевые функции.

The article discusses and describes an integrated approach to the diagnosis of the business process management system: key stages, processes and tools of analysis, methods and models for collecting, processing and presenting the obtained data. Actual problems are analyzed and identified. Based on the results of the diagnostics, the key conclusions and recommendations for conducting a comprehensive analysis and for further effective and productive work of the design institute are presented.

Keywords : process approach, business process, business model, strategy, organizational structure, key functions.

На базе проектного института ТОО BAZIS Engineering (далее ПИ) была проведена комплексная диагностика системы управления бизнес-процессами данной организации [1, 2, 3, 4].

Цели и задачи данной диагностики:

– представить комплексный подход для анализа системы управления бизнес-процессами;

– предоставить системное видение о функционировании основных подсистем и бизнес-процессов организации;

– рассмотреть концептуальную структуру организации и её деятельности;

– продемонстрировать инструменты и методы сбора и анализа информации;

– показать различные принципы вовлечения сотрудников в процесс диагностики;

– предоставить выводы и результаты проделанной работы.

Рассмотрим ниже предложенный алгоритм проведения комплексной диагностики ПИ:

– сбор информации и необходимых данных по деятельности ПИ;

– обработка и анализ полученных данных;

– интервью с генеральным директором и главным инженером организации;

– проведение совместной работы с командой ПИ;

– работа с лидерами функций;

– анализ данных по проделанной работе;

– обратная связь высшему руководству ПИ;

– презентация результатов диагностики по системе управления бизнес-процессами организации команде ПИ.

В начале данной диагностики лежит рассмотрение состава компании по модели «7S», т. е. рассмотрение организации с разных сторон многогранной призмы, которая представляет из себя универсальный инструмент анализа внутренней организационной структуры компании и принципов её работы.

Модель «McKinsey-7S» анализирует семь основных элементов микросреды организации и дает возможность сделать выводы, насколько правильно налажены и выстроены бизнес-процессы внутри компании и насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы (рисунок 1) [5, 6, 7].

Данная модель предоставляет хорошую возможность в совершенствовать внутренне бизнес-процессы, увеличить производительность организации, спрогнозировать всевозможные последствия планируемых изменений организационной структуры предприятия, правильно объединить подразделения, а также определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Рис. 1. Организационная модель McKinsey 7S

В данном анализе рассматривается насколько органично связаны данные элементы ПИ между друг другом и насколько эффективно организация достигает своих целей.

Одной из задач диагностики является выявление и построение того, чтобы каждый из существующих элементов взаимодействовал и был логичен между собой. Например, как стратегия соотносится с системой, насколько бизнес-процессы соответствуют организационной структуре, существует ли единый вектор целей и целостность системы ценностей, а также нарушаются ли взаимосвязи между компонентами и происходят ли сбои между ними.

Общий алгоритм проведения комплексной диагностики ПИ производится с анализа предварительных данных, запрашиваются основные показатели деятельности, организационная структура, регламенты, все то, что может показать, каким образом работает организация, насколько она результативна и эффективна, и насколько она структурирует свою деятельность.

Ключевым аспектом анализа является рассмотрение внешней финансовой историю ПИ, т. е. взаимоотношение с конкурентами, подрядчиками, налоговой, административными органами, как на некий элемент «токсичности» бизнеса.

Важной составляющей диагностики является сбор различных отзывов с внешних источников об организации, её клиентов, субподрядчиков, заказчиков, конкурентов и поставщиков, как о работодателе, исполнителе и юридическом лице, что дает интересный концептуальный взгляд о деятельности, взаимоотношениях, текущих делах ПИ и как компания характеризуется в бизнес-индустрии.

Данный информационный материал помогает консолидировать и сформировать гипотезы как ПИ сейчас интерпретируется внешним рынком, а также подготовить наводящие раскрывающие открытые вопросы по деятельности организации для дальнейшего интервью с высшим руководством ПИ.

После обработки и анализа предварительных полученных данных, имея некую предысторию, процесс переходит к интервью с высшим руководством организации, а именно с генеральным директором и главным инженером ПИ.

Получив необходимую информацию от руководства, продолжается работа с руководящей командой ПИ. С каждым руководителем лично проводится отдельная встреча, прорабатываются его функции и его проблематика.

Начальная диагностика ПИ проводится с вопросов о бизнес-модели, её философии, корпоративной культуре, политики и стратегии, фиксируя главные компоненты стратегического комплекса организации.

С точки зрения анализа бизнес-модели для её структуризации и формализации процессов применяется подход «Canvas» [8]. Данная модель позволяет разложить весь бизнес на следующие девять компонентов:

1. Клиенты и целевая аудитория;
2. Ключевые предложения и ценности, которые предоставляются для каждой клиентской группы;
3. Каналы предоставления услуг;
4. Взаимоотношение с клиентами;
5. Потоки поступления доходов и монетизация деятельности;
6. Основные виды деятельности и ключевые бизнес-процессы получения прибыли компании;
7. Ключевые ресурсы для предоставления услуг;
8. Ключевые партнеры и заказчики;
9. Структура издержек.

Полученные данные по анализу бизнес-модели ПИ занесены в таблицу 1.

Данная модель дает понимание общей модели компании и её функционирующую деятельность, какие процессы важные, и на что следует обратить внимание. Данный инструмент предоставляет необходимую информацию для бизнес-аналитика, благодаря которой он быстро погружается и понимает деятельность компании, к тому же, это очень сильно структурирует целевые группы и руководителей организации.

Следующим этапом проводится опрос руководящего состава по анализу стратегического позиционирования организации, в которой фиксируются следующие основные компоненты, такие как: видение, миссия, ценности и стратегические цели ПИ. Данные анализа представлены в таблице 2.

После определения целей верхнего уровня, осуществляется опрос команды на понимание стратегического позиционирования организации и о целях второго уровня, которые сопоставляем, соподчиняем и интегрируем в одно направление с политикой и стратегией организации, что позволяет сформулировать уникальное торговое предложение для клиентов и выделить ключевые преимущества перед конкурентами.

Понимание политики и целей на каждом уровне управления дает хорошую возможность для быстрого принятия решений при отсутствии регламентов.

Завершив анализ стратегического позиционирования, процесс переходит на этап определения финансовых целей на долгосрочную перспективу.

Определив финансовые цели, проясняется понимание амбиций ПИ и в каком ключе далее анализировать бизнес-систему, определение прибыли и рентабельности организации [9].

Определив горизонт развития ПИ в период одного, трех, семи, десяти лет и предполагаемые темпы развития организации, анализируется возможное образование узких мест, которые могут привести к стагнации и рецессии производительной деятельности.

Данный анализ предоставляет возможность предположить, готова ли организация к такому темпу роста, и где может быстрее произойти сбой. Полученные данные приведены на рисунке 2.

Рис. 2. Формирование долгосрочной финансовой цели проектного института ТОО BAZIS Engineering

При анализе долгосрочных финансовых целей учитываются инвестиционные возможности ПИ, емкость рынка проектных и инжиниринговых услуг, а также план развития строительной области, согласно программе развития строительной индустрии Республики Казахстан.

Получив некоторые данные, можно предположить, что для реализации поставленных целей в первые три года необходимо региональное развитие, а для дальнейшего развития — выход на рынок средней Азии.

Проанализировав полученную информацию, составляются данные для формирования стратегических инициатив, представленных в таблице 3. Это предоставляет возможность для понимания, какие инициативы нужно произвести, чтобы достигнуть запланированных стратегических целей. По данным вводным производится вся дальнейшая диагностика организации.

После получения необходимой информации от высшего руководства, начинается процесс рассмотрения команды относительно сформулированных базовых установок.

Далее осуществляется работа с командой, где проводится работа по разбору и разъяснению видения и идей руководства.

В данном анализе уточняется запрос на изменения за счет выгрузки данных, полученных от руководства и команды ПИ, анализируя бизнес-процессы, оргструктуру и систему мотивации, что дало нам основу для создания формализованной стратегии организации.

Следующим шагом данную формализованную стратегию структурируем в специальный документ, завизированный и принятый в команде, распределенный с точки зрения ответственностей, инициатив, стратегических проектов, что представляет своего рода рамку, относительно которой необходимо смотреть на бизнес-процессы, где структурируется проблематика и вовлекается персонал в процесс изменений.

Методом мозгового штурма среди управленческого состава и команды ПИ составляется диаграмма Исикавы [2, 10] по запросу о несвоевременной передачи проектной документации заказчику, после чего выявляются и находятся решения по следующим ключевым проблемам:

– проблема технического характера в первоначальной недоработке ГИП-а в оценивании сложности проекта и в определении времени для проектирования, согласно требованиям/пожеланиям заказчика о желаемом уровне проработки проекта/модели и подсчета спецификации оборудования и материалов;

– социокультурная проблема мотивации работников и создание благоприятной корпоративной культуры для продуктивной работы сотрудников.

Анализ диаграммы Исикавы представлен на рисунке 3.

В дальнейшем рассматривается оргструктура в контексте стратегического разреза, насколько она помогает и способствует достижению целей компании.

Формализуются основные процессы выполнения услуг. Для осуществления данного процесса используется нотация IDEF0 [11]. Пример контекстной диаграммы верхнего уровня выполнения проектной документации представлен на рисунке 4.

Рис. 4. Формализованная схема бизнес-процесса верхнего уровня проектного института ТОО BAZIS Engineering

После чего, тщательно прорабатываются различные варианты целостного процессного подхода, начиная от заявки клиента до получения необходимого продукта/услуги. Применение процессного подхода, уход от конкретного подразделения в сторону рассматриваемого процесса, дает возможность снизить напряженность среди сотрудников относительно их отделов и начать совместную продуктивную деятельность, генерировать проблематику, используя самокритичность, ощущая себя частью единой цепи, которая дает конечный результат. В результате чего, создается своего рода карта потока создания ценности на верхнем уровне [2, 11], которая раскрывает целостную картину основного бизнес-процесса, представленного на рисунке 5.

Из полученной карты создания ценности определяются наиболее значимые проблемы и узкие места процесса, создавая фокусировку структурирования влияния проблем на бизнес-результат, т. е. анализ частоты возникновения и эффекта влияния на финансовые результаты компании. Для анализа и решения проблем применяется карта проблемного поля, методика «Пять почему» и статические инструменты: диаграмма связей, блок-схема процесса принятия решений, контрольные карты, диаграммы причин и результатов и др. [2, 10, 12]

Каждая проблема разбивается с точки зрения причин и мероприятий по её решению, учитывая бюджет её реализации и бюджет, имеющийся в нашем распоряжении.

Анализ процессов на потоке создания ценности проводится также в рабочих группах, обращая особое внимание на владельца процесса, продукт, проблемы, корневые причины и требования к другим процессам для направления решения проблем.

Данный процессный подход применяется ко всем основным бизнес-процессам верхнего уровня, после чего осуществляется переход к оценке зрелости данных процессов.

В ходе анализа следует уделить внимание на ключевые критерии:

– выделенная ответственность за бизнес-процесс (определение владельца и участников команды процесса);

– уровень формализации и оцифрованности бизнес-процесс (наличие регламентов и показателей);

– уровень автоматизации (потенциал/возможности, излишняя рутинность и ручной труд);

– интегрированность в систему коммуникаций организации (процедуры мониторинга взаимоотношений и обратной связи).

В результате проведенной диагностики были разобраны все основные процессы, что дает возможность дальнейшего понимания и определения карты бизнес-процессов первого уровня, представленного на рисунке 6, состоящего из следующих бизнес-процессов:

– основные бизнес-процессы;

– обеспечивающие бизнес-процессы;

– бизнес-процессы управления;

– бизнес-процессы развития.

После составления карты бизнес-процессов (рисунок 6), анализируется, каким образом наши процессы помогают решить стратегические цели, зафиксированные в таблице 3.

Сопоставляя данные о формировании стратегических инициатив с полученной процессной моделью, начинается анализ возможности реализации данной стратегии и присутствия, необходимых бизнес-процессов в организации, и оценки данных процессов.

Далее рассматривается и прорабатывается организационная структура в связке с процессной моделью, изображенная на рисунке 7.

При анализе проверяется наличие всех необходимых звеньев оргструктуры для реализации процессной модели. Проводится анализ на отсутствие необходимых функций, присутствие непрофильных функций, некорректной подчиненности и центра ответственности в оргструктуре.

В результате проделанной диагностики составляется матрица ответственности за бизнес-процессы и проводится её анализ на поиск «серых зон»:

– анализ отсутствия ответственности за процесс;

– анализ множественной ответственности за различные бизнес-процессы;

– анализ ответственности первых руководителей;

– анализ ответственности участников бизнес-процессов;

– анализ свойственности распределения ответственности;

– анализ равномерности распределения ответственности;

– анализ организационных единиц, не связанных с процессами;

– анализ качества ответственности (наличие полномочий и опытности).

По завершению диагностики системы управления организации, так же рассматриваются возможные пути для дальнейших изменений, совершенствования и оптимизации ранее нами рассмотренных бизнес-процессов [13, 14, 15].

После проведенной работы с руководством и командой ПИ снова проводится анализ данных, обобщаются результаты, дается обратная связь и свои предметные рекомендации высшему руководству ПИ и презентуется материал для всей команды ПИ.

Красной нитью в диагностике ПИ являются следующие ключевые выводы проведенного анализа:

– необходимость вовлечения команды в процесс диагностики на ранних стадиях, что способствует сотрудникам ПИ принятию на себя ответственности в дальнейших изменениях и активном участии в реализации развития организации;

– точная выгрузка намерений, планов и мыслей руководящего состава об инициативах и перспективах развития организации и правильность донесения данной информации сотрудникам ПИ для объединения совместных усилий в одном выбранном направлении;

– для успешной диагностики и дальнейшего продвижения проекта необходимо минимальное количество внешнего экспертного мнения и независимой оценки, но максимальной возможности совместного принятия решения и проведения анализа в рабочих группах и в командной работе;

– важно не наличие множества каких-либо стратегий, оргструктур и бизнес-процессов, а взаимосвязь данных блоков, где стратегия всегда сопоставляется с процессами, процессная модель накладывается на оргструктуру, т. е. выявление несоответствия цели-процессы, процессы-структура;

– большинство критических проблем находятся на стыке процессов, а не внутри функций;

– ключевые задачи: выделение наиболее критичных бизнес-процессов, определение причинно-следственных связей и направлений перспективы улучшений, конкретизирование зоны ответственности и выделение избыточных/недостающих функций.

Таблица 1

Девятикомпонентная модель проектного института ТОО BAZIS Engineering

8.Ключевые партнеры : – СК Базис; – Basire Design; – государвственные ведомства.	6. Ключевые виды деятельности: – выполнение функций генерального заказчика; – инжиниринговые услуги объектов недвижимости; – консалтинг; – предоставление проектных услуг.	2. Ценностные предложения: – выполнение всех функций и обязательств генерального заказчика; – полный спектр инжиниринговых услуг – объектов недвижимости; – качественный консалтинг и помощь в прохождении экспертизы; – предоставление проектных услуг любой сложности, 1 категория лицензирования.		4. Взаимоотношение с клиентами: – СК Базис (основной заказчик); – Basire Design (выгодные контракты); – государство (имидж и статус).	1. Потребительские сегменты : – государство; – частные инвестора; – строительные компании; – промышленные холдинги.
	7. Ключевые ресурсы: – база знаний; – программное обеспечение; – профессиональные кадры; – оргтехника.			3.Каналы предоставления услуг: – консультирование; – выезд специалистов на объекты строительства; – проведение проектных и изыскательных работ любой сложности;
6. Структура издержек: – аренда офисов; – программное обеспечение; – профессиональные кадры; – оргтехника, канцелярия.			5. Потоки поступления доходов: – оплата за проектные и изыскательные работы; – оплата за инжиниринговые услуги; – оплата за консалтинг.

Таблица 2

Анализ стратегического позиционирования проектного института ТОО BAZIS Engineering

Видение Первая проектная компания в центральной Азии по предоставлению качественных проектных решений и инжиниринговых услуг.

Ценности и стратегические цели 1. Клиенты: – максимальное удовлетворение потребностей клиента в выполнении проектных и инжиниринговых услуг. 2. Внутренние бизнес-процессы: – постоянное улучшение результативности и эффективности оказываемых – услуг; – проведение совершенствования бизнес-процессов и дальнейшая оптимизация деятельности ПИ. 3. Финансы: – расширение сферы деятельности и увеличение прибыли организации. – постоянная работа по сокращению издержек и рентабельности предлагаемых услуг. 4. Персонал и развитие: – развитие технического и профессионального уровня сотрудников ПИ на всех уровнях, соответствующего современным требованиям.

Миссия Удовлетворение нужд Заказчика, эффективность и результативность в решение задач любой сложности, выполнение комплексного проектирования и инжиниринговых работ в достижении наивысшей результативности.

Таблица 3

Формирование стратегических инициатив проектного института ТОО BAZIS Engineering

Стратегическая цель на 1 год:			Выйти на обороты в 1,6 млрд.тг.
Финансы	Прибыль: 400млн. тг
	Доходы: 1,2 млрд.тг — 1,6 млрд.тг. Предоставление проектных услуг: 640 млн. тг /0,9 млрд.тг; – Инжиниринговые услуги: 370 /440 млн. тг; – Консалтинг: 190млн. тг /260млрд.тг.		Расходы: – программное обеспечение; – аренда офисов; – оргтехника и канцелярия; – переподготовка кадров; – поиск технических решений для оптимизации себестоимости и бизнес-процессов.
Клиенты	– создание системы предоставления активных услуг инжиниринга; – создание основы для предоставления активных услуг на рынке центральной Азии; – развитие филиалов на региональном рынке; – политика ценообразования с мотивацией для привлечения целевых групп.
Бизнес-процессы (БП)	– БП «Анализ предоставления услуг»; – БП «Непрерывное совершенствование организационной деятельности»; – БП «Управленческий учет и бюджетирование»; – БП «Разработка технических решений»; – БП «Развитие отношений с подрядчиками и заказчиками»; – БП «Управление развития филиалов»; – Методика ценообразования в разрезе направлений.
Структура/Персонал/ IT	Структура. – совершенствование организационной структуры	Персонал. – укомплектованность кадрами; – система адаптации и развития персонала; – развитие профессиональных навыков персонала; – определение ключевых KPI.		IT технологии. – укомплектованность кадрами; – система адаптации и развития персонала; – развитие профессиональных навыков персонала; – определение ключевых KPI.

Рис. 3. Анализ диаграммы Исикавы в проектном институте ТОО BAZIS Engineering

Рис. 5. Карта создания ценности на верхнем уровне проектного института ТОО BAZIS Engineering

Рис. 6. Карта бизнес-процессов 1-го уровня проектного института ТОО BAZIS Engineering

Рис. 7. Организационная структура проектного института ТОО BAZIS Engineering

Литература:

1. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с. — (Высшее образование).188 страниц
2. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С. В. Ариничева /Науч. Ред. Ю. П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. — (Серия «Практический менеджмент»).
3. Михаил Рыбаков Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум © Рыбаков М. Ю., 2016–2019 © Жураковская Н. Е., иллюстрации, 2016. — 394 c.
4. Репин, В. В. — Р41 Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / Владимир Репин. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 c.
5. http://powerbranding.ru/biznes-analiz/mckinsey-7s-model/
6. https://www.12manage.com/methods_7S_ru.html
7. https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1898060-model-7-s-mckinsey
8. Остервальдер А. О 76 Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Александр Остервальдер, Ив Пинье; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.
9. Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. 462 Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. — 704 с.
10. И50 Кайдзен: ключ к успеху японских компаний/ Масааки Имаи; Пер. с англ. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. — 274 с.
11. Методология функционального моделирования IDEF0: руководящий документ/ издание официальное/ Госстандарт России — Москва, 2000–75 c.
12. И50 Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. — 346 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
13. Оптимизация бизнес-процессов: Документирование, анализ, упр., оптимизация / Джеймс Харрингтон, К. С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. — СПб.: Азбука: БМикро, 2002
14. Майкл Хаммер, Лиза Хершман. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес процессов / Hammer and Company, 2010: Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 283 с.
15. Руководство по улучшению бизнес-процессов. Переводчик Е. Милицкая. Редактор М. Оверченко.... Арт-директор С. Тимонов. © Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015. — 79 с.