В статье рассматривается и описывается роль социальных, экономических и личностных факторов, которые оказывают влияние на организационное поведение персонала медицинского учреждения. Рассматриваются актуальные задачи, стоящие перед менеджментом медицинского учреждения по эффективному включению этих факторов для управления функциональным трудовым поведением персонала в экстремальных условиях, связанных с объективной необходимостью смены режима и характера выполняемой работы как внутри самого учреждения, так и за его пределами (Пандемия COVID -19). На основе полученных результатов проведенного анкетирования сотрудников Национального Научного Медицинского центра (г.Нур-Султан) выявляются индикаторы, характеризующие трудовое поведение сотрудников данной организации и их мотивированность существующими в организации условиями для решения поставленных перед ними задач.
Ключевые слова: организационное поведение, управление поведением, управление человеческими ресурсами, мотивация труда, медицина, структура управления, повышение квалификации.
В контексте изучения характера и динамики тех системных изменений, которые на фоне действия пандемии коронавирусной инфекции COVID -19, уже происходят в организационной среде и социально- психологическом климате подавляющего большинства медицинских учреждений в странах СНГ, возникает необходимость детального изучения направлений совершенствования действующих в этих учреждениях систем материальной и нематериальной мотивации персонала, а также методов управления его функциональным трудовым поведением в организации.
Поскольку в повестке дня перед менеджментом этих учреждений стоит задача повышения эффективности действующего механизма управления человеческими ресурсами организации, особую актуальность приобретает изучение направлений совершенствования инструментария мотивационного воздействия на функциональное трудовое поведение персонала, которое представляет собой комплекс определенных последовательных действий и поступков работника, а также его поведенческие реакции на организационные воздействия в виде стимулов, требований, поощрений и санкций [1].
В этой связи изучение действия факторов экономического, социального и личностного характера, влияющих на функциональное трудовое поведение медицинских работников, как в стандартных, так и экстремальных условиях, связанных с объективной необходимостью смены режима и характера выполняемой работы как внутри самого учреждения, так и за его пределами, — можно считать одним из таких направлений.
Известно, что основные мотиваторы трудового поведения медицинских работников формируются с самого момента выбора медицинской профессии. И в этом нет ничего удивительного, — такова специфика самой профессии врача, имеющей, как известно, глубокие исторические корни и традиции. Согласно данным проведенных исследований, для большинства медицинских работников при выборе своей профессии основным мотивом выступает интерес к данной профессии (54,1 %). Вторым по значимости считается мотив приносить пользу обществу (29,3 %). (Будем считать, что на фоне роста популярности сформировавшейся у жителей Нью-Йорка во время коронавирусной пандемии COVID-19 традиции публично выражать свою особую благодарность медицинским работникам за их труд этот мотив очень скоро может стать основным). Далее идёт мотив выбора данной профессии на основе сформировавшейся семейной традиции (13,4 %). И, наконец, медицинская профессия выбирается личностью случайно, в силу сложившихся обстоятельств (2 %) [2].
Поэтому, с точки зрения самого методологического подхода к рассмотрению экономических, социальных и личностных факторов, как инструментов управленческого воздействия на трудовое поведение медицинского работника, а также оценке мотивационной роли каждого из них, следует учитывать отмеченную выше специфику самого формирования трудового поведения работников медицинской профессии, а также характер самого труда медицинского работника, занятость которым требует от человека физического здоровья и психоэмоциональной устойчивости к воздействием комплексных стрессорных факторов, приводящих к перегрузке и быстрому физиологическому и психическому истощению организма, возникновению синдрома «эмоционального выгорания», сказывающегося на его профессиональном общении. [3].
Согласно экспертным выводам, которые построены на основе проводившихся репрезентативных социологических исследований, наиболее общего характера основными мотивационными факторами, определяющими функциональное трудовое поведение человека в организации, на сегодняшний день являются следующие факторы:
— отношение к труду (восприятие содержания самой работы);
— система заработной платы;
— бренд организации работодателя (НR-бренд);
— индивидуальные мотивы работника, базирующиеся на удовлетворении его личных потребностей [4].
Поскольку функциональное трудовое поведение формируется и проявляется в условиях конкретной социокультурной среды, то степень мотивирующего воздействия указанных факторов на сам процесс формирования трудового поведения работников можно ранжировать по тому, насколько значимым является влияние каждого фактора для условий функционирования конкретной организации в данный период её деятельности. При этом необходимо учитывать специфику основной деятельности организации, а также профессионально-квалификационного, половозрастного и этнокультурного состава работающего в ней персонала. Надо иметь также ввиду и то обстоятельство, что наряду с условиями непосредственной социальной среды на трудовое поведение сотрудников воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко в решающей степени зависит трудовой настрой персонала и эффективность его совместной работы: состояние экономики страны или региона, где функционирует организация; уровень безработицы; миграционные настроения работников данной профессии и др.
Национальный научный медицинский центр (ННМЦ) (г. Нур-Султан) — уникальное в своем роде мультидисциплинарное лечебное учреждение, укомплектованное высококвалифицированными научными кадрами, оснащенное современным оборудованием и медицинской техникой.
Основополагающим принципом системы управления персоналом в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Согласно общей концепции стратегического развития организации, одной из стратегических задач является формирование эффективной мотивационной системы, позволяющей в комплексе рассматривать и своевременно решать все внутрисистемные задачи, начиная от выработки самой политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников [5].
Для анализа действующей системы управления мотивацией персонала ННМЦ, с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику тех или иных мотивационных факторов, и отражали бы их влияние на формирование функционального трудового поведения сотрудников организации, и на этой основе позволяли бы определить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся удовлетворить сотрудники предприятия, применялись такие методы как опрос и анкетирование.
В процедуре анкетирования приняли участие более 100 сотрудников ННМЦ в возрасте от 20 до 65 лет.
Результаты.
На первом этапе проводился анализ половозрастного состава самих участников анкетного опроса. Обработка анкет показала, что общее число респондентов составило 104 человека, в том числе, 62,5 % женщин и 37,5 % мужчин (рисунок 1).
Рис. 1. Характеристика респондентов по полу
Характеристика респондентов в разрезе групп возраста представлена в таблице 1 и на диаграмме рисунка 2.
Таблица 1
Характеристика респондентов по возрасту
|
Возраст |
Количество |
% |
|
18–25 лет |
3 |
2,9 |
|
26–35 лет |
67 |
64,4 % |
|
36–45 лет |
19 |
18,3 % |
|
46–55 лет |
9 |
8,7 % |
|
От 55 лет |
6 |
5,8 % |
|
Всего: |
104 |
100 % |
Рис. 2. Характеристика респондентов по возрасту
Наибольшее количество участников анкетирования представлено людьми в возрасте от 26 до 35 лет (64,4 % опрошенных), далее контингент людей в возрасте 36–45 лет (18,3 % опрошенных).
Анализ ответов респондентов на следующий вопрос анкеты: «Укажите, пожалуйста, к какой категории относится Ваша должность?» приведен в таблице 2, наглядно представлен на рисунке 5.
Таблица 2
Распределение ответов респондентов на вопрос «Укажите, пожалуйста, к какой категории относится Ваша должность»
|
Ответ |
Количество |
|
|
человек |
% |
|
|
Высший менеджмент |
7 |
6,7 |
|
Административный персонал |
16 |
15,4 |
|
IT-персонал |
4 |
3,8 |
|
Персонал логистики и закупок |
0 |
0 |
|
Персонал маркетинга, рекламы и PR |
3 |
2,9 |
|
Медицинские работники высшего звена |
43 |
41,3 |
|
Медицинские работники среднего звена |
8 |
7,7 |
|
Персонал кадровой службы |
2 |
1,9 |
|
Персонал финансов и бухгалтерии |
7 |
6,7 |
|
Технический персонал |
5 |
4,8 |
|
Другое |
9 |
8,7 |
|
Всего: |
104 |
100 % |
Большая часть опрошенных (41,3 %) это медицинские работники высшего звена, что означает заинтересованность врачей в улучшении работы в целом. 16 участников анкетирования являются представителями администрации, что является немаловажным фактором при проведении исследования по усовершенствованию системы управления персоналом.
Рис. 3. Распределение ответов респондентов на вопрос «Укажите, пожалуйста, к какой категории относится Ваша должность?»
Участие в анкетировании людей различной половозрастной структуры, отличающихся разным профилем работы, направленностью сферы профессиональных интересов, позволило обеспечить репрезентативность опроса и отразить мнение различных слоев сотрудников по вопросам усовершенствования системы управления персоналом, а также улучшения условий труда.
Наряду с этим, участникам анкетирования был задан вопрос какое же место в их жизни занимает работа, где проводят большую часть своей жизни.
Анализ ответов респондентов на следующий вопрос анкеты: «Укажите, пожалуйста, какое место в Вашей жизни занимает работа?» приведен в таблице 3, наглядно представлен на рисунке 4.
Таблица 3
Распределение ответов респондентов на вопрос «Укажите, пожалуйста, какое место в Вашей жизни занимает работа»
|
Ответ |
Количество |
|
|
человек |
% |
|
|
Наиболее значимое место, это основа жизни человека |
24 |
23,1 |
|
Более значимое место, чем другие виды деятельности |
29 |
27,9 |
|
Труд и работа значимы в равной степени как и остальные виды деятельности |
40 |
38,5 |
|
Менее значимое место, чем другие виды деятельности |
5 |
4,8 |
|
Наименее значимое место, в жизни есть более интересные вещи |
6 |
5,8 |
|
Затрудняюсь ответить |
0 |
0 |
|
Всего: |
104 |
100 % |
Рис. 4. Распределение ответов респондентов на вопрос «Укажите, пожалуйста, какое место в Вашей жизни занимает работа?»
Какое бы место в субъективном рейтинге ни занимала работа, она является не только источником финансового обеспечения, но и местом реализации знаний, навыков и амбиций, а еще — получения опыта. Половина опрошенных (40 %) труд и работа значимы в равной степени, как и другие виды деятельности. А вот для 29 % работа является более значимым местом, чем другие виды деятельности. Но есть 24 % респондентов, у которых работа является наиболее значимым местом и основой жизни. Ну и конечно же, есть контингент опрошенных (5,8 %), у которых работа занимает наименее значимое место в жизни, так как существуют другие более интересные вещи.
Для изучения вопроса о необходимости внесения изменений в организации, респондентам был задан вопрос «Что по Вашему мнению можно изменить в организации?» с 4 вариантами ответов, а также вариант «Другой», для возможности внесения своих предложений.
Результаты ответов на вопрос анкеты: «Что по Вашему мнению можно изменить в организации?» приведен в таблице 4, наглядно представлен на рисунке 5.
Таблица 4
Распределение ответов респондентов на вопрос «Что по Вашему мнению можно изменить в организации?»
|
Ответ |
Количество |
|
|
человек |
% |
|
|
условия труда |
44 |
42,3 |
|
методику оплаты |
40 |
38,5 |
|
месторасположение |
8 |
7,7 |
|
расширение спектра оказываемых услуг |
24 |
23,1 |
|
Другое |
9 |
8,7 |
|
Всего: |
125 |
100 % |
* В самом последнем пункте ответа «Другое» респонденты могли внести свои рекомендации и предложения, относительно:
— Взаимоотношений в коллективе;
— Рабочего графика;
— Условий отбора сотрудников (кадровый отбор), учита опыта, стажа при принятии на ту, или иную, должность
— Периодического повышения квалификации при новых методиках
— Отношения руководителя к персоналу
— Качества оценки работоспособности
Был также вариант ответа, что нет необходимости в изменении чего — либо в организации, так как всё устраивает.
Рис. 5. Распределение ответов респондентов на вопрос «Что по Вашему мнению можно изменить в организации?»
Исходя из результатов проведенного опроса видно, что респонденты выбирали несколько вариантов ответа. Вместе с тем, в связи с пандемией COVID — 19 в организации были внесены изменения в условия труда, что сказалось на результатах анкетирования. Так, основной контингент сотрудников просит изменить условия труда в организации (44 %), 40 % опрошенных просят изменить методику оплаты проделанной ими работы. Наряду с этим, есть сотрудники, которые хотели бы начать оказывать более большее количество услуг (24 %).
Комментируя результаты проведенного анкетирования, участникам было дано разъяснение относительно действующего в Трудовом Кодексе Республики Казахстан пункта 1 статьи 1 где под условиями труда названы условия:
— оплаты труда;
— нормирования труда;
— выполнения трудовых обязанностей;
— режима рабочего времени и времени отдыха;
— порядок совмещения профессий (должностей);
— расширения зон обслуживания;
— выполнения обязанностей временно отсутствующего работника;
— безопасности и охраны труда;
— технические, производственно-бытовые условия;
— а также иные по согласованию сторон условия труда.
В соответствии с пунктом 1 статьи 46 Трудового кодекса, в связи с изменениями в организации производства, связанными с реорганизацией или изменением экономических, технологических условий, условий организации труда и (или) сокращением объема работ у работодателя, допускается изменение условий труда работника при продолжении им работы в соответствии с его специальностью или профессией, соответствующей квалификации. При изменении условий труда вносятся соответствующие дополнения и изменения в трудовой договор. [6]
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что сотрудники были не совсем довольны вынужденным переводом их в другие отделения, в связи с пандемией COVID-19. ( Для справки : С 25 июня 2020 года ННМЦ переквалифицировали в очередное инфекционное отделение по борьбе с коронавирусом — восемь отделений на 240 коек). Весь медицинский персонал клиники готовился к тому, что в центре откроется инфекционный госпиталь. Все отделения переквалифицировали, несмотря на свои узкие специальности, многие врачи стали инфекционистами. В центре, где когда-то выхаживали пациентов, после трансплантации и сложных операций, открыли самое большое в Республике Казахстан отделение реанимации на 26 коек.
Следующим, заданным участникам анкетирования был вопрос: «Оказывает ли влияние на Вашу работу существующая мотивация со стороны руководства?» В таблице 5 показано распределение ответов респондентов на данный вопрос.
Таблица 5
Распределение ответов респондентов на вопрос «Оказывает ли влияние на Вашу работу существующая мотивация со стороны руководства?»
|
Ответ |
Количество |
|
|
человек |
% |
|
|
Да |
79 |
79,8 |
|
Нет |
11 |
11,1 |
|
Затрудняюсь ответить |
9 |
9,1 |
|
Всего: |
99 |
100 % |
Как видим, наличие влияния существующей мотивации со стороны руководства влияет на процесс работы сотрудника. Так, 79 респондентов (79,8 %) подтверждают, что когда руководство мотивирует их будь то премиальными, будь то повышением в должности, каждый из них старается работать более интенсивнее, для улучшения работы своего структурного подразделения.
В следующем опросе, респондентам было предложено оценить по десятибалльной шкале (где 10 — самая высокая оценка, а 1 — самая низкая оценка), — степень удовлетворенности мотивационной программой организации
В таблице 6 и на диаграмме рисунка 6 показано распределение ответов респондентов по группам оценки в баллах: от 0 до 10.
Таблица 6
Степень удовлетворенности мотивационной программой организации
|
Оценка (балл) |
Степень удовлетворенности мотивационной программой организации |
|
|
Количество |
||
|
человек |
% |
|
|
10 |
4 |
4,0 |
|
9 |
8 |
8,1 |
|
8 |
11 |
11,1 |
|
7 |
20 |
20,2 |
|
6 |
5 |
5,1 |
|
5 |
17 |
17,2 |
|
4 |
8 |
8,1 |
|
3 |
15 |
15,2 |
|
2 |
2 |
2,0 |
|
1 |
9 |
9,1 |
|
Всего: |
99 |
100 % |
|
Вариант ответа |
Ответы |
Доля |
|
9 / 10 |
8 |
8,1 % |
|
8 / 10 |
11 |
11,1 % |
|
7 / 10 |
20 |
20,2 % |
|
6 / 10 |
5 |
5,1 % |
|
5 / 10 |
17 |
17,2 % |
|
4 / 10 |
8 |
8,1 % |
|
3 / 10 |
15 |
15,2 % |
|
2 / 10 |
2 |
2,0 % |
|
10 / 10 |
4 |
4,0 % |
|
1 / 10 |
9 |
9,1 % |
Рис. 6.
Как мы видим, по результатам заданного вопроса, не всеми респондентами были представлены ответы. Исходя из чего, можно сделать вывод степень удовлетворенности мотивацией в организации равняется 7 звездам или 20,2 %.
Заключение
Проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников являются важнейшей функцией управления здравоохранением. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении
Мотивация является одним из важнейших компонентов медицинской деятельности, под которым понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Наряду с этим, мотивация означает то объективное, в чем потребность конкретизируется в данных условиях и на что направляется деятельность, то есть определяет её цель. Соответственно, мотивация придаёт деятельности человека определённый смысл, давая ему перспективу дальнейшего развития его побуждения, без которой текущие заботы повседневности теряют своё значение. Таким образом, мотивация работников является тем ключевым условием, которое определяет успешность, эффективность их деятельности
Хорошая мотивация персонала — залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряженности и несправедливости. Для этого необходимо учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.
Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.
Литература:
1. Алиев, В. Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В. Г. Алиев, С. В. Дохолян; Минобразования РФ, учеб. — метод. объед. вузов России по обр. в обл. менеджмента. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. — 310 с.
2. Татарников М. А. Трудовая мотивация медицинских работников // ГлавВрач. — 2007. — N 5. — С. 88–95.
3. Бойко В. В. Синдром «эмоционального выгорания» в профессиональном общении. СПб.: Питер; 1999. 105 с.
4. Лисовская А. Ю. Управление организационным поведением персонала коммерческих предприятий. Автореферат канд. дисс., Санкт-Петербург 2009.
5. https://www.nnmc.kz/korporativnye-dokumenty/ — Кадровая политика АО «Национальный научный медицинский центр»
6. Кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V ЗРК «Трудовой кодекс Республики Казахстан».
