Проблемы и перспективы развития корпоративного риск-менеджмента



Ключевые слова: риск-менеджмент, управление рисками, организация.

В современной российской экономике внедрение риск-менеджмента в бизнес-процесс российских компаний началось сравнительно недавно, 15–20 лет назад. Управление рисками в нашей стране существовало и раньше, но оно находилось на уровне пожарной безопасности, гражданской обороны и защиты населения и территории от чрезвычайных ситуаций техногенного и природного характера. После 1990-хгодов в России стали задумываться об управлении рисками в сфере финансов.

Самыми активными в применении риск-менеджмента стали крупные российские организации. Они стремились внедрить систему управления рисками в повседневную операционную деятельность. Стимулом для применения риск-менеджмента на крупных российских предприятиях являются следующие причины, которые обусловлены внутренней инициативой компании и внешними ограничениями:

‒ достижение стратегических целей компании;

‒ увеличение стоимости компании;

‒ оптимизация программ страхования;

‒ повышение деловой репутации компании;

‒ требования инвесторов;

‒ соответствие каким-либо требованиям внешних регуляторов.

В среднем и малом бизнесе риск-менеджмент не получил должного уровня развития. В основном высшее руководство организаций не понимает основных целей и задач управления рисками, и риск-менеджмент воспринимается как разовая антикризисная процедура, которая применяется в чрезвычайных ситуациях, а не как часть непосредственного ежедневного принятия решений.

В России идеология риск-менеджмента развивается крайне специфически. Одной из особенностей российского риск-менеджмента является второстепенность в иерархии корпоративных ценностей, эпизодичность и несистемность в использовании и, как следствие, низкая эффективность. То есть те меры, которые предпринимают организации в борьбе с риском, нельзя назвать риск-менеджментом, потому что отсутствует такая главная особенность как комплексность. Часто риск-менеджмент заменяют страхованием. Незрелость и непопулярность идей риск-менеджмента привела к тому, что в России основным серьезным инструментом, который позволяет минимально контролировать риски, стало страхование. А во многих организациях страхование является единственным средством борьбы с опасностями, подстерегающими бизнес.

Развитие риск-менеджмента в российских организациях в значительной степени зависит от наличия профильных специалистов. Кадровый потенциал на Западе, намного выше, но на уровне идей российские специалисты вполне конкурентоспособны. Еще одним существенным обстоятельством является то, что на сегодняшний день недостаточно специализированных изданий в России, которые профессионально освещают вопросы управления рисками.

В практической деятельности в течение последних лет наблюдается тенденция к управлению рисками. В связи с этим необходимо выделить внешние и внутренние факторы, которые влияют на характер возникающих рисков в организации. Внешними факторами, которые определяют организационную основу риск-менеджмента, являются непостоянство цен, налоговые упущения, технологические инновации и процесс глобализации, который несет в себе как положительный, так и отрицательный эффект.

К внутренним факторам, которые также имеют существенное влияние на организацию риск-менеджмента в компании, относятся предрасположенность к риску, потребность в ликвидности или непредусмотренные издержки.

Стоит отметить, что внешние и внутренние факторы в компании взаимосвязаны. Это объясняется тем, что различные виды рисков имеют прямую или косвенную зависимость между собой.

Проблемы, с которыми сталкивается современный риск-менеджмент в России:

1. Восприятие риск-менеджмента только как антикризисной процедуры. Большим заблуждением является осознание необходимости управления рисками только во время кризисов и чрезвычайных ситуаций. Управление рисками должно быть непрерывной ежедневной работой, которая направлена на поддержание эффективного функционирования всех бизнес-процессов компании.
2. Недостаток профессиональных кадров, высококвалифицированных специалистов и механизма подготовки кадров в области риск-менеджмента. Это тормозит развитие риск-менеджмента. Чаще всего организации вынуждены сами повышать степень квалификации сотрудников в области риск-менеджмента.
3. Формальность службы управления рисками. В большинстве российских организаций служба риск-менеджмента является формальной. Она существует для выполнения требований надзорных органов, акционеров, поддержания имиджа организации перед инвесторами.
4. Отсутствие интеграции системы управления рисками в процесс принятия решений. Это приводит к трудностям восприятия риска лицами, принимающими решения.
5. Отсутствие персональной ответственности службы управления рисками. В российских организациях исполнение мероприятий по управлению рисками контролируется не по степени снижения выявленных рисков, а по освоенным средствам. Часто отсутствует ответственность за исполнение мероприятий, если в их реализации участвует несколько подразделений организации.
6. Отсутствует поддержка руководителей. Для эффективного риск-менеджмента необходимо внедрение обособленного, специализированного подразделения риск-менеджмента, которое позволит профессионально подойти к выявлению, оценке и анализу рисков. Инициатива создания этого подразделения должна исходить от руководства организации, осознающего важность и необходимость контроля за рисками. В российских организациях изменения происходят очень медленно, но за последние годы в большинстве крупных компаниях риск-менеджмент был выделен в отдельные подразделения.
7. Низкий уровень культуры риск-менеджмента.

При проблемах, которые существуют в риск-менеджменте, есть и перспективы его развития. В настоящее время Россия выходит на инновационный путь развития. Это говорит о том, что будут появляться новые крупные проекты с высокой новизной. Даже сейчас реализация крупных инновационных проектов является очень рискованным процессом.

1. Для дальнейшего развития риск-менеджмента особенно актуальной становится работа по разработке единой методологии управления рисками.
2. Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления. К идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов. Служба риск-менеджмента выполняет такие функции как координация и контроль, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка необходимых корректирующих воздействий.
3. Повышение роли организационной культуры при управлении рисками. При управлении рисками персонала необходимо формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал организации будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. При этом размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.
4. Внедрение риск-менеджмента в операционную деятельность организаций. Построение действующих систем риск-менеджмента, созданных для повышения эффективности деятельности организации.
5. Снятие информационной блокады. Участие специалистов в области управления рисками в конференциях, форумах для формирования совершенно нового отношения к управлению рисками как к практической необходимости.
6. Подготовка профессиональных кадров в области риск-менеджмента в высших учебных заведениях и на курсах повышения квалификации.
7. Развитие системы страхования в стране как фактора, который способствует повышению роли риск-менеджмента. Существует ошибочное мнение, что система управления рисками приравнивается к страхованию. Но страхование является дополнительным механизмом финансирования выявленных рисков. Для начала ставится задача достигать нужного уровня защиты собственными средствами.
8. Совершенствование программного обеспечения, необходимого для анализа и расчета рисков, разработка новых технологий для оценки рисков, появление новых технических решений для проведения более точного анализа рисков в короткие сроки.

В процессе развития и совершенствования рыночных отношений многие развитые предприятия начали вводить приемы риск-менеджмента для выстраивания более открытых отношений с инвесторами. Тем самым они стремились к достижению стратегических целей бизнеса.

В настоящее время большинство руководителей начинают более активно принимать идею введения риск-менеджмента в организациях. На практике Россия значительно отстает от Запада. Причиной этому стало то, что в Россию риск-менеджмент пришел на 20 лет позже.

В России риск-менеджмент еще не признан жизненно необходимым элементом управления организацией. Маленькие предприятия пока не могут себе этого позволить и в настоящее время не видят в этом для себя смысла, так как руководители сами выполняют функции риск-менеджеров. К тому же сказывается недостаток специалистов в этой области.

Несмотря на проблемы, которые существуют в российской практике риск-менеджмента, существует ряд благоприятных изменений, позволяющих организациям в будущем создавать эффективные системы управления рисками. Но для полноценного внедрения системы риск-менеджмента потребуется время.

Литература:

1. Капустина Н. В. Развитие организации на основе риск-менеджмента. — М.:, 2014. — 178 с.
2. Фомичев А. Н. Риск-менеджмент. — 4-е изд. — М.:, 2016. — 370 с.
3. Управление рисками в организации // ICC. URL: http://www.iccwbo.ru/blog/2016/upravlenie-riskami-v-organizatsii/
4. Основные проблемы и перспективы развития риск-менеджмента в России // Сyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-problemy-i-perspektivy-razvitiya-risk-menedzhmenta-v-rossii