Современные методы управления доходами предприятий индустрии гостеприимства

В данной статье рассматриваются проблемы, связанные с эффективным использованием управления доходами в индустрии гостеприимства. Также рассматривается возможность внедрения управления доходами в процесс деятельности компании путем применения конкретных мер.

This article describes problems of effective use of revenue management in hospitality industry. It is also considering the possibility of implementation of it to the production process of the company through the application of specific measures.

В сфере гостеприимства термин «управление доходами» стал неким модным словом, нередко вызывающим споры. Как и остальные распространённые термины, управление доходами имеет несколько определений в зависимости от того, кто дает его. [3, c. 25] Говоря другими словами, управление доходами представляет собой метод оптимизации доходов от реализации услуг предприятия индустрии гостеприимства с учетом всех особенностей данных услуг. [1, с. 104]

На современном этапе развития экономики и гостиничного дела, в частности, вопрос управления доходами исследовался такими учеными, как Е. А. Ананькина, Дж. Боуэн, П. Брюэр М. А. Бахрушина, Д.А Козлов Ф. Котлер С. И. Королева, Л. А. Попов, А. В. Романюк, Д. К. Хайс и др.

Актуальность проводимого исследования заключается в том, что большинство прогрессивных предприятий индустрии гостеприимства в полной мере осознают чрезвычайно важную роль, которую играет управление доходами и, как следствие, имеют структуру, поддерживающую наличие специалистов по управлению доходами.

Управление доходами следует рассматривать как элемент практики ведения бизнеса, созданный для оптимизации доходного потенциала активов компании в условиях рынка. [7, с. 67] На сегодняшний день, роль управления доходами велика и его необходимо внедрять в деятельность компании в качестве непрерывного процесса, включающего в себя последовательное соблюдение следующих этапов:

1. Мониторинг. Для эффективной работы предприятий гостеприимства крайне важен сбор данных и их использование в принятии решений о будущей деятельности компании. С развитием управления доходами как дисциплины развивались и автоматизированные инструменты, предоставляющие возможность более глубокого изучения и отслеживания бизнес-процессов, которое является трудоемким и затратным без применения технологий. Здесь необходимо применение таких показателей, как KPI (в том числе RevPAR), каналы реализации, объем продаж, тарифный план реализации, реализация услуг по сегментам рынка по дням и т. д.
2. Прогнозирование. В данном пункте важное значение имеет предмет прогнозирования. Отчет о прибылях и убытках, как правило отражает некую сегментацию клиентов, прогнозирование которой является полезной для осуществления финансовых прогнозов в рамках конкретной модели. [2, c. 50] Проблема подобного подхода заключается в том, что традиционный подход к сегментации рынка является конечным продуктом многочисленных видов деятельности и не всегда в правильной форме согласуется с поведением клиента. Например, деятельность по привлечению гостей с учетом сегментации привела к бронированию гостем «четверг-воскресенье» или другое пребывание в «субботу- среду». В данном случае тяжело определить к какому сегменту рынка отнести гостя. В связи с этим необходим немного иной подход в сегментации в контексте прогнозирования.
3. Ценообразование. В следствие недостаточного понимания «управления доходами», ее назначение иногда может быть спутано с изменением цен или же дисконтированием. В действительности система ценообразования в индустрии гостеприимства намного сложнее. Учитывая особенности гостиничных услуг становится невозможным использование равновесного ценообразования, где кривая спроса соответствует кривой предложения. Гостиницы пытаются огородить спрос путем создания определенных условий того, что клиенты получат то, что составляет для них ценность. Это могут быть различия в политике, каналах бронирования, длительности пребывания, условий пребывания, сроков предоплаты и многого другого.

Другие способы и методы ценообразования могут включать в себя такие элементы, как: конкурентное ценовое позиционирование, брекетинг, апселлинг и др. [8, c. 65]

4. Управление ресурсами. После прогнозирования будущего спроса и определения стратегии ценообразования необходимо внедрять управление ресурсами (номерами), которое означает разрешение или ограничение продаж, исходя из конкретных условий. Ограничения необходимо систематизировать и их, как правило, можно разделить на следующие типы:

− Закрыто (Closed) — никакие бронирования не могут быть размещены в «закрытые» даты;

− Закрыто к прибытию (Closed to Arrival – CTA) — гости могут останавливаться с определенными ограничениями, но не могут останавливаться в определенные «закрытые» даты;

− Минимальное количество ночевок (Minimum Stay – Min X) — гости, прибывающие в даты Min X могут останавливаться на заявленное минимальное количество ночей.

− Минимальный срок для всех (Minimum Stay Through – MS) — такое ограничение аналогично Min X, за исключением того, что оно распространяется на все бронирования, связанные с конкретными датами, а не только с прибытием в эти даты.

5. Распределение. Оно относится к тому, как гостю найти и забронировать номер (телефон, интернет, бюро путешествий, глобальные системы бронирования). Специалист по управлению доходами должен продумать, как наилучшим образом использовать потенциал, который каждый из каналов может предоставить. Затраты и эффективность производства также значительно варьируются в зависимости от канала, поэтому принятие во внимание этих элементов очень важно при определении стратегии распределения.

К пунктам 4 и 5 непосредственное отношение также имеет уровень внедрения инноваций. На сегодняшний день можно выделить несколько подходов в построении инновационной модели управления доходами предприятия индустрии гостеприимства. Например, применение автоматизированных систем управления доходами, обеспечивающих полный контроль жизненного цикла системы, с помощью которых могут быть применены такие подходы, как:

− Ежедневное ценообразование («Daily BAR» или «BAR by Day») – это стратегия ценообразования, когда за каждую ночь пребывания в отеле используется разная цена. Цена за каждые сутки устанавливается независимо от остальных, что может привести к образованию различных ставок в течение длительных сроков пребывания.

− Ценообразование по продолжительности пребывания («BAR by LOS») – это система предлагает один оптимальный уровень в зависимости от количества забронированных ночей. Ставка рассчитывается путем оценки стоимости всех требуемых ночей в сочетании друг с другом.

− Непрерывное ценообразование – предоставляет гостиницам максимальную гибкость в пределах желаемых границ ставки. Вместо того, чтобы полагаться на ставку, определяемую пользователем, гостиница определяет нижнюю и верхнюю границы ставки и, в результате анализа, происходит непрерывная оптимизации ставки, что обеспечивает оптимальную цену и доход. Такой подход позволяет отелям максимально приблизиться к аналитически оптимальной цене.

− Оценка бизнес-групп. В качестве наиболее надежного инструмента ценообразования для групп в отрасли предоставляется возможность обеспечить немедленный результат ценообразования для группы, прогнозировать материализацию группы и разницу между окончательной ценой за размещение для индивидуального гостя и для группы по сегментам рынка и типом номеров. Инструмент оценки определяет всю ценность той или иной группы и ценность любого потенциального бизнеса постоянно смещаясь, что позволяет пользователям разрабатывать комплексные оценки возможностей групповых бронирований и моделировать различные сценарии, чтобы определить, какая из групп принесет наибольшую прибыль в отель.

− Управление доходами функционального пространства гостиницы. Приборная доска проверки прогнозов, календарь спроса и оптимизация цен для групп помогает оптимизировать прибыль через несколько потоковых доходов, начиная от гостевых комнат и конференц-пространств, продуктов питания и напитков, прокат оборудования и многого другого.

6. Коммуникация. Культура компании, которая поддерживает усилия, направленные на управление доходами является жизненно важным. Без этого применение принципов управления доходами будет менее эффективно.

Следует отметить, что после реализации стратегии, все следует начинать сначала, так как предложенный процесс будет иметь положительный результат про непрерывности его использования.

При эффективном применении стратегии управления доходами в индустрии гостеприимства можно будет говорить о будущих изменениях:

1. Термин «управление доходами» будет устаревать и, вероятно, заменен «оптимизацией доходов», отражающей многозадачность подходов в управлении доходами;
2. Оптимизация доходов в сфере гостеприимства станет больше качественной, чем количественной. Ручной учет уменьшится и будет заменен автоматизированными технологиями поддержки принятия решений;
3. Наличие на каждом предприятии специалиста по управлению доходами станет нормой;
4. Оптимизация дополнительных доходов и управление ресурсами будут подпадать под сферу управления доходами.

Все вышеперечисленное позволит предприятиям индустрии гостеприимства выйти на новый уровень управления доходами и оптимизации деятельности в целом.

1. Виноградова М. В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина, А. А. Ларионова, Л. А. Васильева. — 4-е изд., испр. — Москва: Дашков и К°, 2013. — 279 с.
2. Козлов Д. А., Попов Л. А. Прогнозирование и управление доходами в гостиничном бизнесе Российской Федерации: проблемы и пути совершенствования. Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. 2013. № 12 (66). С. 49–56.
3. Полякова Е. В. Управление доходами от услуг размещения российских гостиничных предприятий в условиях рынка: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05 / Полякова Елена Владимировна; [Место защиты: Рос. эконом. ун-т им. Г. В. Плеханова]. — Москва, 2012. — 173 с.
4. Романюк А. В. Влияние внутренних факторов на управление доходами гостиничных предприятий / А. В. Романюк // Молодой ученый. — 2015. — № 24. — С. 543–545.
5. Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: Учебное пособие / С. С. Скобкин. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 496 с.
6. Романюк А. В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. – 2014. – № 15. – С. 203–206.
7. Hayes David K. Revenue management for the hospitality industry / David K. Hayes, Allisha Miller. – 2015. — 530 с.
8. Kimes S. E. The future of hotel revenue management // Journal of Revenue and Pricing Management — 2014. — № 10(1). — 62–72.