Любая деятельность требует мотивации, то есть какого-либо внутреннего побуждения, будь то самостоятельное решение сделать что-то по собственному желанию, или выполнение работы по распоряжению начальника. В любом случае, если человек достаточно мотивирован к решению проблемы или выполнению задачи, то вероятность того, что она будет быстрее и лучше выполнена сильно возрастает, так как «все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента) любыми объектами, решаются людьми» [1, с. 155].
Мотивация персонала требует повышенного внимания со стороны руководства, так как от действий каждого сотрудника в большей или меньшей степени зависит эффективность работы организации в целом: «Чем выше заинтересованность сотрудников компании, тем быстрее достигаются цели повышения прибыльности фирмы, её способность удовлетворять потребности клиентов и выигрывать конкурентную борьбу на рынке» [2, с. 48].
Трактовка термина «мотивация» различается в зависимости от области её применения. С точки зрения управления, мотивация – это «функция управления, сопутствующая организации и заключающаяся в материальном и моральном поощрении работников, трудовых коллективов с целью повышения результативности их деятельности» [3, с. 12]. В боле общем смысле под мотивацией понимается процесс побуждения человека (или группы людей) к выполнению каких-либо действий.
В процессе развития психологического познания появилось большое количество теорий мотивации – их классификацию можно изобразить в виде схемы (рис. 1).
Рис. 1. Классификация основных теорий мотивации
Первичные концепции появились достаточно давно, например, теория «кнута и пряника», преобладающая вплоть до конца XIX в., предлагала поощрять (пряник) людей за хорошую работу, а за плохую – наказывать (кнут). Теория «экономического человека» основана на трудах А. Смита, – он считал, что лучше всего человека мотивируют экономические стимулы.
Современные концепции делят на содержательные и процессуальные теории, а так же теорию (школу) человеческих отношений. Содержательные теории мотивации базируются на анализе потребностей человека и выявлении причин, которые могут побудить людей поступать так, как требуется. Процессуальные теории мотивации связывают поведение людей с их восприятием конкретной ситуации и ожиданиями от возможных последствий выбранного поведения, с учётом накопленного опыта. Теория человеческих отношений предлагает учитывать при управлении коллективом психологические и моральные качества каждого человека (установки, мотивы, ценностные ориентации и т.п.), так как силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителей.
Наиболее интересными представляются теории А. Маслоу и Ф. Герцберга, относящиеся к содержательным, а так же Э. Мэйо – основоположника школы человеческих отношений. Абрахам Маслоу предложил иерархию базовых человеческих потребностей, состоящую из пяти уровней: физиологические; потребности в безопасности, в принадлежности, в уважении и в самореализации. Он считал, что по мере их удовлетворения потребности предыдущего уровня, как правило, заменяются потребностями следующего; при этом базовым сопутствуют ещё два типа потребностей: в познании и понимании, а так же эстетические. Теория А. Маслоу подвергается критике по причине того, что потребности людей различаются в зависимости от многих факторов (качеств характера, положения в обществе, месте проживания и социально-экономической обстановки) и не могут быть подвержены строгому ранжированию [4; 5]. Однако следует отметить, что его теория предлагает достаточно логичную иерархию потребностей, которые по мере их удовлетворения чаще всего уступают место именно потребностям следующего уровня. При этом автор этом совсем не утверждает, что потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низших, – по словам самого Маслоу: «Иерархия потребностей вовсе не так стабильна, как это может показаться на первый взгляд… почти о любом здоровом представителе нашего общества можно сказать, что он одновременно и удовлетворён, и неудовлетворён во всех своих базовых потребностях» [6, с. 96-99].
По мнению Фредерика Герцберга факторы, определяющие мотивацию деятельности людей, делятся на 2 группы. Первая включает мотивирующие факторы и связана с внутренним содержанием работы: возможностью карьерного и творческого роста, достижением результатов, признанием, качеством работы и интересом к ней. Вторая группа факторов состоит из гигиенических факторов, отсутствие которых вызывает чувство дискомфорта или раздражение, но при этом их наличие не может быть стимулом для работы. К ним были отнесены условия труда (шум, освещенность, состояние рабочего места и т.д.), отношения в коллективе, правила и процедуры, безопасность труда и заработная плата. Важнейшим и заслуживающим особого внимания выводом исследований Герцберга стало предположение о том, уровень заработной платы не является стимулирующим фактором [4; 5]. Элтон Мэйо в результате своих экспериментов также обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда.
Несмотря на то, что перечисленные теории ставят приоритеты на различных аспектах человеческих потребностей, для эффективного управления персоналом их можно успешно комбинировать в зависимости от ситуации и необходимости. Но как же определить, в чём именно нуждаются работники компании? Одним из вариантов оценки уровня качества мотивации персонала является опрос, который может быть выполнен в виде анкетирования или интервью.
В качестве примера практического применения подобных методов оценки можно рассмотреть и проанализировать результаты организационно-психологического исследования, проведённого среди работников Управления ОАО «Северо-Западное пароходство» (далее СЗП). Опрос проводился психологом отдела по работе с персоналом на условиях анонимности методом анкетирования и выборочно при помощи интервью. В настоящей статье будут рассмотрены шесть основных вопросов (из их общего числа в анкете), которые по результатам опроса требуют повышенного внимания и действий со стороны руководства в целях исправления ситуации:
1. Заработная плата и материальное стимулирование
Более половины опрошенных сотрудников СЗП считают, что деньги были бы самым эффективным мотиватором для них (рис. 2). Казалось бы, можно сделать единственный вывод: срочно повысить всем заработную плату. Но разве будет когда-нибудь полностью удовлетворён человек, получающий среднюю по своей отрасли плату за свой труд? Боюсь, что нет. Да и у предприятия по объективным причинам не всегда есть возможность повышать её по первому требованию. Более того, говоря о способах мотивации, стоит снова отметить, что заработная плата в принципе не является мотиватором, – это материальное возмещение затраченных усилий. А в данном случае, скорее всего, речь в ответах сотрудников идёт именно о размере заработной платы, а не о введении дополнительной системы материального стимулирования. Поэтому при повышении заработной платы, вероятнее всего, эффективность труда повыситься незначительно или останется на прежнем уровне.
Рис. 2. Результаты ответа на вопрос: «Считаете ли Вы, что эффективность труда повысится, если…»
Только на первый взгляд кажется, что деньги должны быть эффективным мотиватором, так как они необходимы всем, да и работники не устают повторять, что чем больше денег, тем лучше. Они представляются большинству главным средством «для того, чтобы привлечь в фирму лучших работников и заставить их дорожить своим рабочим местом» [7, с. 11]. Действительно, высокая зарплата – это важное условие для подбора лучшего персонала и борьбы с текучестью кадров. Но проблема состоит в том, что очень часто руководство этим и ограничивается. Важно понимать, что современный работник не захочет задерживаться даже на высокооплачиваемой и престижной должности, если он не испытывает от этой работы морального удовлетворения, а так же если руководство не создаёт условий для этого. Необходимо осознание значимости для организации и важности своей работы; должно быть поощрение и понимание того, что труд оценен по достоинству, то есть удовлетворение потребности в самореализации. Если создать такие условия работы, в которых не будет выполняться ни одно из этих условий и добавить к этому то ощущение производственного хаоса, которое творится в отделах многих российских компаний, то очень высока вероятность потерять такого работника при любом (в разумных приделах) заработке. Или получить довольного заработком специалиста, но всё равно не удовлетворённого своей работой.
В России до сих пор материальное поощрение в большинстве случаев представляется наиболее желанным из всех возможных вариантов: «чем лучше труд – тем больше доход, чем больше доход – тем эффективнее труд» [8, с. 59]. Так думает как большинство работодателей, так и множество самих работников. Некоторые учёные-экономисты также считают, что теории мотивации развитых капиталистических стран неприменимы для нашей страны в связи с низким уровнем жизни: «Уровень жизни в развитых странах такой, что люди перестают реагировать на экономические стимулы…Уровень жизни в России…очень низкий. Люди реагируют, прежде всего, на экономические, а не на какие-либо другие стимулы. Поэтому у нас в стране экономическое поощрение остается в настоящее время основным фактором мотивации» [5, с. 160]. Но так как жители нашей страны тоже люди, а, как выяснилось выше, у людей есть множество разнообразных потребностей, которые нуждаются в удовлетворении, – с переходом к рыночной экономике, повышением уровня благосостояния и постепенной перестройкой мышления молодое поколение, наверняка, будет считать уже по-другому. Для его мотивации будет уже недостаточно одной только материальной составляющей. По данным австралийского учёного Г. Даулинга, например, многие выпускники, получившие высшее образование, хотят «чтобы в их жизни была не только работа, и чтобы их образ жизни давал им возможность реализовать себя и в нерабочее время. Компании, которые смогут предложить новым менеджерам подобные условия, вполне вероятно, снимут сливки со следующего выпуска менеджеров, получивших университетское образование» [9, с. 127]. Наша страна традиционно, правда с некоторым опозданием, перенимает зарубежные тенденции и не исключено, что подобная ситуация сложится и у нас, – поэтому гораздо лучше и проще заранее постепенно принять проактивные меры, чем действовать в авральном режиме, пытаясь догнать более прозорливых конкурентов.
Таким образом, руководству СЗП можно дать следующую рекомендацию: для того, чтобы компенсировать работникам неудовлетворённость заработной платой, необходимо ввести адекватную систему материального поощрения, строго зависящую от результатов труда конкретного работника и не связанную с размером заработной платы, и/или использовать нематериальные способы мотивации, речь о которых пойдёт дальше.
2. Перспектива смены места работы
Фактическая текучесть кадров среди работников Управления СЗП составляет 9%, при этом по результатам опроса 41% из них – потенциальные претенденты на уход из компании по собственному желанию (рис. 3)! Неужели причиной тому всё та же неудовлетворённость заработной платой? При уходе работника из организации по собственному желанию, первый вопрос (даже скорее не вопрос, а утверждение) который он чаще всего слышит от коллег при оглашении своего решения: «Наверняка в той организации, куда ты уходишь, тебе будут платить больше». И с удивлением смотрят на него, когда слышат, что в новой компании ему будут платить даже чуть меньше. «Почему же ты тогда уходишь?» – спрашивают они, как будто забыв, что ещё совсем недавно они вместе обсуждали все недостатки работы в этой компании и то, что «работать в этом бардаке уже нет никакого желания». У многих людей есть свойство, которым обладает большинство работников, по крайней мере, в нашей стране – люди очень любят жаловаться на то, что их многое не устраивает на предприятии, в котором они работают, но каких либо действий они предпринимать даже не собираются. При этом очень удивляются, когда кто-то из их коллег, который был так же не доволен работой в компании, как и они сами, всё-таки увольняется. А работодатели этим качеством с удовольствием пользуются.
Рис. 3. Результаты ответа на вопрос: «Если бы Вам предложили сменить место работы, то Вы…»
Залогом эффективного бизнеса является эффективно работающий персонал. Но очень сомнительно, что работники, которые не уходят из компании только из-за страха перемен могут работать эффективно. Таким образом, результаты ответа снова следует воспринимать как общую неудовлетворенность коллектива компании работой в ней и найти мотиваторы, способные изменить мнение работников.
3. Уровень знаний о состояния дел в компании
Важнейшей задачей руководства любой организации является направление всеобщих усилий на достижение корпоративных целей. А для этого информация, касающаяся работы отдельных сотрудников, отделов и компании в целом должна полностью доносится до персонала и не в виде слухов и домыслов, а от руководства. Фактически, по результатам опроса работников СЗП, только 13% сотрудников в курсе всех событий и знают направление развития своей компании (рис. 4)! Так как же тогда компания собирается достичь целей, если о них практически никто не знает?
Рис. 4. Результаты ответа на вопрос: «Оцените Ваши знания о состоянии дел в компании»
В качестве иллюстрации связи неудовлетворённости персонала со знанием корпоративной стратегии можно привести результаты опроса работников 336 американских компаний, оказавшихся в подобной ситуации: «только треть сотрудников знали или понимали бизнес-стратегию, которой следовали их работодатели, …по словам респондентов, именно это неведение…было самой серьезной причиной их неудовлетворенности своей работой …в почти 67% опрошенных организаций наблюдалась одна из следующих ситуаций: 1) суть бизнес-стратегии доводилась только до управленческой команды компании; 2) рядовым сотрудникам не сообщали важнейшей бизнес-информации; или 3) руководство не знало, как распространить нужную информацию, чтобы она стала понятна и доступна для всех» [10, с. 41].
Большинству ответственных работников для того, чтобы не чувствовать свою работу бесполезной, необходимо знать, ради чего работают они и организация в целом, – работа руководителя заключается именно в том, чтобы донести корпоративные цели до персонала и тем самым мотивировать людей на их достижение. Необходимо вовлекать весь персонал в деятельность компании: «В тех рабочих группах, члены которых полностью вовлечены в дело, выше производительность и прибыльность, выше посещаемость, лучше обстоят дела с техникой безопасности, ниже текучесть кадров» [11, с. 138].
4. Внимание к индивидуальным различиям людей
Две трети работников Управления СЗП по результатам опроса не чувствуют внимания к индивидуальным особенностям работников со стороны руководства компании (рис. 5). А между тем, если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. Более того, приоритетной задачей руководства компании должен стать «постоянный поиск и тщательный отбор, непрерывное совершенствование, создание всех возможностей для максимального раскрытия талантов и способностей сотрудников» [12, с. 134].
Рис. 5. Результаты ответа на вопрос: «Как Вы чувствуете, у нас в компании, проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников?»
5. Оценка действий руководства компании
Более 40% опрошенных работников СЗП считают, что действия руководства не направлены на развитие предприятия (рис. 6). Говоря об эффективной работе подчинённых нужно понимать, что она напрямую зависит от эффективности руководителя (т.е. от его опыта, мастерства и способа мотивировать). Для иллюстрации отношения руководства многих отечественных компаний к методам достижения результатов можно привести цитату начальника отдела крупной петербургской компании: «Мне всё равно, каким образом работа будет сделана, — главное, чтобы она была выполнена». В таких условиях без перестройки мышления руководителей всех уровней просто бесполезно введение каких-либо корпоративных изменений и инициатив по повышению заинтересованности персонала, так как они просто не будут выполнены, так как «если работа не спланирована должным образом и не имеет надлежащего обеспечения, никакие в мире программы управления трудовыми ресурсами не будут иметь ровно никакого значения» [13, с. 260].
Рис. 6. Результаты ответа на вопрос: «Как Вы оцениваете действия администрации и руководства компании?»
Если работники считают, что даже руководство не предпринимает действий для развития компании, то ради чего же тогда стараться самим? Эффективный руководитель должен вести за собой коллектив, показывая пример того, что и как нужно делать для достижения целей компании; давать понять сотрудникам, что он сам делает всё возможное для развития своего подразделения и, как следствие, ему не безразличны его подчинённые и их работа; «постоянно искать формы и методы организации труда, которые оптимально обеспечат эффективное взаимодействие работников, дух единства и удовлетворение от работы» [14, с. 359].
6. Поддержка инициативы
Более половины респондентов уверены, что инициатива в их компании не приветствуется (рис. 7). И это также является показателем неэффективного управления персоналом: «В наши дни, когда продуктивность и креативность сотрудников стали важнее, чем когда-либо, компания просто не может позволить себе вялый, незаинтересованный персонал. Активными работниками, показывающими хорошие достижения, являются те специалисты, способности которых стимулируются и используются в полной мере,…молодой работник умственного труда, чьи задачи слишком узки и не позволяют проверить его способности в действии, либо уходит, либо со временем превращается в недовольного, циничного и непродуктивного работника среднего возраста» [15, с. 111].
Рис. 7. Результаты ответа на вопрос: «Как Вы считаете, приветствуется ли инициатива в компании?»
Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, добьется относительно малого в среде, где не поддерживают инициативу и вводят ограничения в работе, и наоборот, если развивать и поддерживать инициативность, можно получить от работника большую отдачу в виде качественной и эффективной работы [4].
Помимо рассмотренных выше примеров и предложенных действий, способных, по возможности, изменить ситуацию к лучшему, необходимо рассмотреть также способы дополнительной мотивации сотрудников, не охваченные организационно-психологическим исследованием. Такими стимулами могут стать:
1. Совместные собрания сотрудников (корпоративные праздники, собрания, тренинги, выезды на природу, спортивные состязания и т.п.). Как вариант подобной мотивации, можно привести пример компании Unilever, реализовавшую многоаспектную программу обучения, вовлекающую не только менеджмент, но и весь персонал, позволившую перестроить все производственные процессы в рамках всей компании и добиться небывалого роста бизнеса. Была разработана стратегия, во главе которой находились люди, а цель изменений – перестройка мышления каждого из них как раз при помощи многочисленных и разнообразных тренингов и собраний с участием всех уровней работников. В результате люди получали удовольствие от работы и были преданы идее не только на словах, но и на деле [16].
2. Использование различных публичных источников информации (печатные издания, локальные корпоративные сетевые ресурсы, рекламные материалы), в том числе и для поддержания положительного имиджа компании, как перед её работниками, так и перед потребителями её услуг. Современные технические возможности позволяют без больших финансовых затрат использовать широкий спектр медийных возможностей, начиная от печатной листовки и заканчивая ресурсами Интернет. Создание печатных материалов для сотрудников, например, полезно для донесения новостей компании, поздравления коллег, приветствия новых работников и т.п. Разработка и поддержка внутренних сетевых ресурсов необходима для удобного доступа сотрудников к срочным сообщениям, оперативной отчётности, важной корпоративной информации, структуре компании, информации о коллегах (даты рождения, фотографии) и прочей полезной информации. Это необходимо как для новых сотрудников, имеющих удобную возможность познакомиться с коллективом и получить необходимую для работы информацию, не тратя время коллег, так и для повседневной работы остальных пользователей.
3. Периодические награждения и поощрения, поздравления с личными праздниками. Этот инструмент эффективен в отношении большинства людей. Главное при этом не превращать мероприятие в формальность и награждать именно за то, что действительно важно для компании и то, что необходимо развивать среди всего коллектива. Это может быть успешно завершённый проект, перевыполнение плана, сверхурочная работа в период бизнес-планирования, безаварийность и т.п.. Важно создать торжественную обстановку и настроение, так как этим можно добиться большего эффекта. Масштаб необходимых мероприятий зависит от конкретной ситуации: в одном случае может быть организовано специальное торжественное собрание всего коллектива, а в другом – руководителю достаточно отправить простое электронное письмо. Эффективное поощрение способствует достижению взаимопонимания и доверия между начальниками и подчиненными, а так же крайне необходимо для создания корпоративной культуры; при этом оно «заставляет работников пытаться «пустить корни» в компании просто потому, что их работа будет признана, оценена и вознаграждена, причём не столько в материальном, сколько в моральном плане» [7, с. 12]. Благодаря этому сотрудники, чувствуя свою значимость для компании и внимание со стороны руководства, будут воодушевлены на дальнейшие достижения.
4. Предоставление возможности максимально использовать способности, обеспечение заинтересованности, создание адекватной рабочей атмосферы. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. «Если в организации создана настоящая атмосфера общей заинтересованности, то менеджерам контроль не нужен. Люди сами знают, что необходимо сделать, и делают это. И чем больше они занимаются работой добровольно, с охотой, тем меньше требуется иерархических уровней и механизмов контроля» [17, с. 203].
Любое из перечисленных выше мероприятий не останется незамеченными и поможет создать в компании атмосферу доверия, благодарности и взаимопонимания. Нельзя так же не отметить тот факт, что «эффективность может сама быть источником радости и таким образом стать источником мотивации» [18, с. 108]. Действительно, можно описать этот процесс как «цепная реакция мотивации»: эффективность работы повышается, когда для этого созданы благоприятные условия, при этом человек более тщательно и серьезно выполняет её → чем эффективнее работает человек, тем легче становится для него работа → далее удовлетворение вызывает уже само умение эффективно выполнять свои обязанности (при этом человеку, умеющему эффективно работать, не приходится бороться с самим собой и заставлять себя это сделать) [18].
Важность адекватной мотивации персонала для любого бизнеса невозможно переоценить, так как от эффективности действий персонала зависит очень многое. Между тем, «жесткая конкуренция диктует необходимость изменений в управлении человеческими ресурсами» [19, с. 37], что стимулирует работодателей больше задумываться о методах эффективного управления персоналом.
Говоря об удовлетворении потребностей персонала, мы говорим в первую очередь о стимулировании работы сотрудников и необходимости поощрять их за хорошую работу, признавая заслуги и достижения. Нужно понимать, что речь при этом не идёт о стремлении к полному удовлетворению потребностей людей, так как «удовлетворенность еще никогда не способствовала переменам и прогрессу. …Если бы люди, живущие в любой из прошлых эпох, были довольны своим положением, возможно, они не стали бы ничего менять. …Организациям, безусловно, потребовалось бы приложить немалые усилия, чтобы сделать людей довольными и счастливыми. Это просто невозможно» [18, с. 51]. Но этого и не нужно. Работники должны быть скорее не полностью удовлетворены, а максимально мотивированы для достижения наилучших результатов, – в этом и состоит непростая задача руководства компании, заинтересованного в процветании бизнеса.
Литература
- Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. – 504 с.
- Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 304 с.
- Райзберг Б.А. Психологические основы управления: учеб. пособие для студентов вузов / Б.А. Райзберг, А.К. Тутунджиян. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 240 с.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
- Лебедев С.Б., Верозубов А.П. Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте: учебник. – СПб.: ГМА им. адм. С.О. Макарова, 2006. – 304 с.
- Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод с англ. Татлыбаевой А.М. Вступительная статья Чубарь Н.Н. – СПб.: Евразия, 2001. – 478 с.
- Гостик Э., Элтон Ч. Менеджмент с помощью морковки / Э. Гостик, Ч. Элтон. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 128 с.
- Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления акционерными предприятиями в условиях рынка. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. – 316 с.
- Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: пер. с англ. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2003. – XXVI, 368 с.
- Гостик Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э. Гостик, Ч. Элтон; [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2008. – 256 с.
- Флеминг Д., Коффман К., Хартер Д. Овладейте «Человеческой Сигмой» // Эффективная организация: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 192 с.
- Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера / Александр Лузин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с.
- Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 400 с.
- Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.
- Друкер П. Эффективный руководитель: пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 224 с.
- Мирвис Ф. В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса / Филипп Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 267 с.
- Креймс Д. 7 уроков величайших менеджеров, или Что знают GEOs / Джеффри Креймс – пер. с англ. В.Н. Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 256 с.
- Малик Ф. Управлять, работать, жить / Фредмунд Малик; пер. с нем. – М.: Издательство «Добрая книга», 2008. – 472 с.
- Болотов С.П. Организационная культура и эффективность менеджмента: Учебное пособие. Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского ун-та, 2000. – 92 с.
