Библиографическое описание:

Сухотерин П. А., Кошелевский И. С. Управление проектами на промышленном предприятии [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 184-186.

В течение последних нескольких лет в отечественной научной литературе уделяется большое внимание методам управления проектами на промышленных предприятиях. Актуальность данной темы обуславливается рядом объективных обстоятельств и факторов, одним из которых является курс развития экономики РФ как инновационной, описанный в речи премьер-министра Д.А. Медведева: «Считаю технологическое развитие приоритетной общественной и государственной задачей»[1]. Текущий период развития реального сектора российской экономики характеризуется ростом инвестиционной активности промышленных предприятий, правительством РФ уделяется большое внимание развитию методов проектного управления предприятиями. Проектно управление предполагает обоснование целей, создание проектов для их достижения и оперативное управление в ходе выполнения проектов. Данный период так же связан с повышением конкуренции на рынке, что требует более эффективного использования ресурсов; укрупнение компаний, которое требует от менеджеров обработки все большего объема информации. В подобных условиях предприятия сталкиваются с рядом проблем.

Ниже представлены типичные проблемы российского промышленного предприятия.

  1. Неполная загрузка производственных мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в составе себестоимости изготавливаемой продукции.

  2. На большинстве предприятий сохранилась организационная структура управления, основанная на бюрократических принципах. Иерархическое распределение полномочий и ответственности, стандартизованные правила, управление исходя из прецедентов - эти принципы плохо работают в современных экономических условиях.

  3. Предприятия, как правило, с одной стороны, остро ощущают дефицит финансирования, а с другой - неэффективно используют ресурсы: оборудование, товарно-материальные запасы, персонал [2].

В результате перечисленных причин мы наблюдаем низкую эффективность и недостаточную управляемость промышленных предприятий. В сложившихся условиях необходимо выстроить новую систему управления предприятием способную в кратчайшие сроки адаптировать предприятия в соответствии с потребностями и тенденциями рынка. В связи с этим возрастает актуальность исследований по разработке научно обоснованных и практически применимых методик анализа эффективности инвестиционных проектов, реализуемых в условиях действующего промышленного предприятия.

Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проект позволяет собрать всю деятельность предприятия в единое информационное пространство, чтобы видеть всю картину целиком, понимать и предпринимать необходимые действия там, где возникают ограничения в сроках, бюджетах или ресурсах.

В управление проектом входит:

  • определение требований;

  • установка четких и достижимых целей;

  • уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;

  • коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Проект включает в себя следующие фазы дующие жизненного цикла:

  • начальная фаза (концепция) или фаза инициации;

  • фаза разработки или фаза планирования;

  • фаза реализации или фаза контроля;

  • завершающая фаза или фаза закрытия [3].

Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений: требования рынка, нужды организации, требования заказчика, технологический прогресс или требования законодательства.

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Проекты, встречающиеся на промышленных предприятиях можно классифицировать по различным характеристикам:

  • по объему данные проекты являются Малыми – капиталовложения до $10-15 млн., трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов;

  • по специализации их можно отнести к Монопроектам – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы;

  • с точки зрения целей они могут быть Инвестиционными – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций; или Инновационными – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

  • в зависимости от сферы, в которой они проводятся он могут разделяться на Технические (внедрение новой производственной линии), Организационные (внедрение новой системы управления), Экономические (внедрение системы финансового планирования и бюджетирования).

Свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Свод знаний по управлению проектами постоянно разрастается и включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные, так и недавно появившиеся инновационные практики. В его основе лежит системный анализ. На первом этапе происходит формирование команды проекта, в которую привлекаются как специалисты по управлению проектами, так и сотрудники из разных отделов организации, необходимые для выполнения проекта. На основании их анализа формируется общая картина производственной деятельности, которая разбивается на отдельные работы, этапы и их взаимосвязи. После чего ставятся конкретные цели, задаются сроки, назначаются ресурсы и определяется бюджет проекта. Проектируемая трудоемкость выполнения работ или часы работы оборудования могут служить базой для разнесения производственных накладных расходов.

Менеджеры проектов часто говорят о "тройном ограничении" – содержании проекта, времени и стоимости, – которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этими тремя факторами. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор [4].

Важно отметить, что многие процессы в управлении проектами являются итеративными из-за наличия и необходимости последовательной разработки на разных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере того как команда управления проектом накапливает знания о проекте, она может перейти к более детальному уровню управления. Однако способность участников проекта повлиять на конечные характеристики проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Прозрачная организационная структура управления при помощи проектов позволяет достигать высокой эффективности управления по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом. При реализации проекта действует обратная связь, полученные результаты сравниваются с планом, оцениваются отклонения, на основе которых корректируется оставшаяся часть проекта.

Проекты могут реализовываться в любых организационных структурах. Это могут быть функциональные, разнообразные матричные и, разумеется, проектные структуры.

Однако каждая структура управления имеет свою специфику [1]:

  • В функциональных структурах проектам придается наименьшее значение. Минимальная ответственность у управляющего проектом и практически нет персонала работающего на полную ставку по проекту и т.д.

  • В проектных наоборот, управляющий проектом имеет высокую ответственность за проект, в проекте работает на полной ставке более 85% персонала и т.д.

Применение методов управления проектами позволяет избежать таких распространенных проблем, как срывы и переносы сроков окончания работ, нарушения технологии, проблемы финансирования, нарушения сроков поставок и комплектности ресурсов. [5] Одним из главных преимуществ методологии управления проектами является также то, что она универсальна и может применяться к совершенно разным с точки зрения технологии реализации проектам практически независимо от их предметной области. Однако при реализации идей в рамках промышленных предприятий с применением проектного подхода ключевым вопросом становится специфика данного предприятия. Существующая на сегодняшний день общая методология управления проектами, описанная в большинстве литературных источников, носит описательный характер. Имеющейся в них информации недостаточно для управления конкретными проектами на промышленных предприятиях. Здесь возникают специфические для проектно-ориентированных организаций проблемы. Например, между отдельными работами по проекту существуют приоритеты. Каждый проект имеет оптимальную для него структуру декомпозиции работ. Руководитель для того, чтобы иметь ясную картину всей совокупности процессов, формирует свою специфическую иерархию управления. Проекты соревнуются за ресурсы, приоритеты устанавливаются в соответствии с корпоративной стратегией. Противоречия между потребностями отдельных проектов и портфеля проектов могут вызвать неразбериху в работе компании. Как правило, нечто подобное возникает, если ее высшее руководство не уделяет должного внимания формированию общих взглядов на цели компании, распределению приоритетов между проектами и доведению принятых стратегических инициатив до всех руководителей и исполнителей.

Подведем итог - современная концепция управления проектами заключается в идее создания, развития, изменения деятельности организаций. Деятельность организаций может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием, так называемый офис управления проектами, который координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение проектов критическими ресурсами, руководствуясь при этом корпоративными стратегией и политикой. Офис управления проектами участвует в отборе проектов, помогает в простановке приоритетов в портфелях проектов.


Литература:

  1. Дмитрий Медведев «Россия, вперед» от 10 сентября 2009 года. http://www.kremlin.ru/news/5413

  2. Группа компаний ПМСОФТ. Проекты на предприятии. Управление проектами на предприятии. http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1513

  3. Институт перспективных транспортных технологий и повышения квалификации. Инициирование проекта. http://www.ipk.stu.ru/component/content/article/130

  4. Московское отделение Project Management Institute. Открытый семинар 20.02.07

  5. Суетина Т.А. Совершенствование методического обеспечения управления проектами на промышленном предприятии. 2004 г.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle