Библиографическое описание:

Сайбель Н. Ю., Мезер С. Д. Оптимизация и реинжиниринг: сравнительный анализ // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 453-456.

На сегодняшний день основными показателями успеха фирмы или производства на рынке являются и качество работы, и оперативность её выполнения, ориентированность на запросы потребителя. А для поддержания стабильного уровня таких показателей необходимо постоянно отлаживать и улучшать свои бизнес-процессы. И тут у фирмы или производства есть выбор: проводить оптимизацию или реинжиниринг. Эти процессы своей целью ставят улучшение качества работы компании, повышение её конкурентоспособности. Однако есть различия, которые можно выявить, проанализировав сущность, структуру и методы оптимизации и реинжиниринга.

Оптимизация − это модификация системы с целью повышения её эффективности, то есть для получения наилучших результатов при соответствующих условиях [1]; методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований процессов, при помощи различных подходов [2]. Этот процесс может применяться по мере появления проблем в компании, а может осуществляться непрерывно, что, конечно, будет существенным фактором развития фирмы. Оптимизация необходима, когда [3]:

-        в работе компании появились досадные ошибки, мешающие качественной и быстрой деятельности;

-        требуется повышение прозрачности фирмы и её управляемости;

-        стоит задача внедрения информационных систем;

-        происходит смена руководителя;

-        идёт построение интегрированного холдинга;

-        государственное предприятие преобразуется в частное;

-        перед компанией стоит задача внедрения информационных систем;

-        происходит смена направления деятельности компании или расширение.

Решение о проведении оптимизации принимает высшее руководство фирмы (выбрав процесс, который необходимо улучшить), как и отдаёт приказ о формировании команды. В идеале, оптимизационная команда состоит не более чем из 5–7 участников, в числе которых менеджеры-специалисты, управляющий и сотрудники, непосредственно взаимодействующие с процессом. После этого команде необходимо выбрать один из двух существующих вариантов: классический и альтернативный (табл. 1).

Таблица 1

Варианты проведения оптимизации

Классический

Альтернативный

Описание процесса «как есть»

Описание процесса «как есть» и параллельное его редактирование «как должно быть»

Описание процесса «как должно быть»

Разработка изменений

Разработка изменений

Внедрение изменений

Внедрение изменений

Отслеживание изменений

Отслеживание изменений

 

 

Безусловно, у каждого этапа есть свои особенности. Первый этап считается самым ответственным, поскольку без правильного и понятного описания процессов практически невозможно выявить недостатки и разработать пути их улучшения. К описанию так же есть определённые требования: оно не должно быть слишком громоздким или наоборот, малоинформативным, основные взаимодействия между субъектами процесса должны быть отражены в полной мере и чётко прослеживаться. Зачастую, для описания процесса пользуются программными инструментами, цена которых варьируется от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Выбор программного средства зависит от профессионализма команды и наличия финансовых ресурсов компании. После этого, соответственно, следует редактирование или описание процесса «как должно быть», которое выполняется согласно таким же требованиям и с инструментами, используемыми на предыдущем шаге.

Этап разработки изменений характеризуется большим количеством методов улучшения оптимизируемого процесса. Помимо известных приёмов оптимизации, таких как исключение лишних шагов, параллельное выполнение работ, дробление операций [4] можно воспользоваться популярным методом бенчмаркингом. Бенчмаркинг — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции [2].

Для выполнения следующего этапа — внедрения изменений, среди оптимизационной команды назначают ответственного человека, которого наделяют соответствующими полномочиями на время улучшений. Внедрение происходит постепенно, в несколько шагов [5]:

-        делается несколько практических «прогонов», для выявления недочётов;

-        процессы редактируются, с учётом найденных ошибок;

-        когда процесс показывает качественный результат, он утверждается руководителем и становится обязательным.

Отслеживание качества изменений производится с помощью критериев оптимальности. Их всего пять [6]:

1.      Результативность. Весьма распространённый критерий, в производственном процессе показывающий степень доходности, объём производства продукции и так далее; а в управленческом − текучесть кадров, качество работы персонала и так далее.

2.      Стоимость. Показатель, характеризующий стоимость процессов или величину потребляемых ими издержек. А, поскольку стоимость процесса прямым или косвенным образом влияет на цену продукции, определяет возможность широкого охвата разных групп клиентов, то отслеживание этого показателя немаловажно.

3.      Качество. Качество продукта или услуги можно измерить с помощью количественных показателей. Однако эти критерии будут специфичны для различных процессов. Например, для производственного процесса критерием можно взять процент отбракованного товара или ошибок при формировании заказов, а для управленческого — процент повторных клиентов, степень их удовлетворённости.

4.      Время. На сегодняшний день такой показатель, как «Время» выделяют как фактор производства. Поэтому неудивительно, что компания, имеющая короткие сроки исполнения процесса будет успешна. Например, если у фирмы срок обработки заказа меньше на 5–20 %, чем у конкурента, то она имеет очень высокую конкурентную позицию.

5.      Фрагментация. Относительно новый показатель, который можно назвать универсальным. Он характеризует сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нём. Иными словами, степень фрагментарности определяет проблемность, результативность, стоимость, время и качество процесса. Это опережающий показатель и, поэтому, его отслеживание и уменьшение позволяет предвидеть и устранить отрицательные тенденции в работе процесса.

Существуют ещё смешанные показатели бизнес-процессов, но для какого-либо процесса они будут индивидуальны и составляются по инициативе оптимизационной команды.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать определённые выводы относительно выбора того или иного варианта. Классический вариант имеет существенный недостаток — описание оптимизируемого процесса без возможности его моментального редактирования, зачастую, превращается в трудоёмкое дело. Безусловно, оно наглядно показывает сущность процесса, однако команда просто теряет время, когда сперва описывает процесс, не внося коррективы, которые сразу можно было бы отразить на модели. После полного описания идеи по улучшению, пришедшие на этапе описания могут забыться, и команде придётся потратить определённое количество времени, чтобы всё вспомнить или снова придумать.

В альтернативном варианте проведения оптимизации эта проблема решена, поскольку по мере построение модели в неё можно сразу вносить коррективы и предлагать методы их внедрения. Однако недостатком данного варианта проведения оптимизации является большой риск ошибок, связанный с ускоренным выполнением всех этапов.

Реинжиниринг − это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [7]. Иначе — некачественно работающий процесс перестраивают до основания. Реинжиниринг не рекомендуется ставить в разряд повседневной деятельности, поскольку данный процесс необходим для систем, действительно запущенных и не функционирующих как надо. Реинжиниринг имеет ряд принципов, понимание которых снизит риск ошибок:

1.      Концентрация ответственности или горизонтальное сжатие процесса.

2.      Делегирование полномочий при наличии самоконтроля.

3.      Сохранение естественного порядка выполнения процесса.

4.      Сокращение объёма проверок и согласований со стороны управляющих и увеличение объёма контроля со стороны участников процесса.

Так же руководством принимается решение о проведении реинжиниринга и о сборе соответствующей команды. По содержанию команда тоже должна включать менеджеров, сотрудников, взаимодействующих с процессом и высшего руководителя, принимающего отчёты и координирующего общие действия. Однако подходов к проведению реинжиниринга больше. Например: систематический подход или «с чистого листа»; революционный и эволюционный подходы. Рассмотрим их подробнее.

Систематический реинжиниринг или реинжиниринг «с чистого листа» − два радикально различающихся подхода. Первый делится на следующие последовательные этапы:

1.      Уничтожить — исключить те операции, которые не связаны с формированием цены.

2.      Упростить — для каждого процесса этот этап будет различен. Например, в управленческом процессе — создание упрощённого и единого регламента документации, а для производственного — модернизация оборудования.

3.      Объединить — то есть улучшить дальнейшее продвижение товара или услуги к конечному потребителю.

4.      Автоматизировать — внедрить новые качественные информационные технологии. Однако не стоит забывать, что автоматике можно доверить рутинную работу, но никак не принятие ответственных решений.

При этом необходимо понимать, что, следуя систематическому подходу, команда должна безукоризненно понимать суть процесса и знать особенности его функционирования. Желательно при этом его документировать.

Реинжиниринг «с чистого листа» не имеет конкретных этапов и общих советов. Выбирая данный подход команда берёт намного большую ответственность за будущий процесс, нежели при выборе систематического. Качество и работоспособность нового процесса, созданного только благодаря профессионализму и таланту команды, может быть абсолютной или же нулевой. Поэтому замена процесса на созданный «с чистого листа» — всегда большой риск.

Пара революционного и эволюционного реинжиниринга имеет менее радикальные различия. Эволюционный подход подразумевает улучшение внутренней структуры компании без каких-либо коренных изменений. Революционный подход отличается нацеленностью на перепроектировку всех процессов и переориентацию компании на новый рынок. Этапы проведения реинжиниринга одинаковы:

1.      Планирование — определяется проект реинжиниринга и его цели.

2.      Реинжиниринг — непосредственная перестройка процесса с помощью распространённых методов.

3.      Преобразование — определение путей, с помощью которых можно изменить процесс с учётом возможностей компании.

4.      Внедрение — изменение процесса согласно решениям, принятым в двух предыдущих фазах.

Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга приведена в таблице 2 [8]:

Таблица 2

Сравнительная характеристика оптимизации и реинжиниринга

Показатели

Оптимизация

Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Функционирующий процесс

Отсутствует

Частота изменений

Непрерывно или единовременно

Единовременно

Риск

Средний

Высокий

 

Следует отметить, что при этом схожи методы и инструменты, используемые и в оптимизации, и в реинжиниринге (например, бенчмаркинг), схожи этапы и их суть. Оптимизацию целесообразно проводить постоянно, отредактировав выбранный командой вариант под специфику фирмы. Реинжиниринг следует применять к процессам, которые работают совсем плохо или не работают вообще, при этом чётких и строгих правил нет. Качество проведения оптимизации необходимо отслеживать определённое количество времени [9]. Качество проведения реинжиниринга будет заметно сразу. Оба процесса требуют определённых знаний, наличие немалого количества финансовых, трудовых и иных ресурсов. И оптимизация, и реинжиниринг в первую очередь направлены на улучшение бизнес-процессов фирмы и производства. Поэтому выбор между ними целиком и полностью зависит от целей фирмы и состояния её процессов.

 

Литература:

 

1.      Оптимизация предприятия, оптимизация бизнеса / Центр бизнес-процессов Заводсков и партнёры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://spb-progressor.ru/st_optimization.htm

2.      Джеймс Харрингтон. Оптимизация бизнес-процессов / Джеймс Харрингтон, К. С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. — Спб.: АЗБУКА Бмикро, 2002.

3.      Кучкаров З. оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство. / З. Кучкаров // Генеральный директор. 2014. № 2.

4.      Бондаренко Д. А. Семь простых приёмов оптимизации / Д. А. Бондаренко [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/bondarenko2.htm

5.      Рыбаков М. Как навести порядок в своём бизнесе. Как построить надёжную систему из ненадёжных элементов / М. Рыбаков — Москва: ИКАР, 2011.

6.      Ковалёв С. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов / С. М. Ковалёв, В. М. Ковалёв // Консультант директора. 2005. № 5.

7.      Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит: Юнити, 1997.

8.      Гордеев М. Оптимизация бизнес-процессов / М. Гордеев. А. Борисов, Н. Коршак [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/o-b-p.htm.

9.      Сайбель Н. Ю., Мезер С. Д. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия // Феномен рыночного хозяйства: от истоков до наших дней: материалы III-ой Международной научно-практической конференции / под ред. Я. С. Ядгарова, В. А. Сидорова, В. В. Чапли. Краснодар: Издательство НИИ экономики ЮФО, 2015. С. 440–448.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle