Библиографическое описание:

Емельянова Е. Н. Повышение производительности труда на предприятии розничной торговли с применением эффективной организации труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 467-471.

В статье проведено исследование производительности труда магазина розничной торговли и пути ее повышения. Основной целью данного исследования было выявление резервов повышения производительности труда, а также экономическая оценка их внедрения и использования. Практическая значимость исследования заключается в том, что оно может быть применено для оптимизации бизнес-процессов любой розничной точки.

Ключевые слова: производительность труда, розничная торговля, оптимизация.

В современном мире успех твоего бизнеса измеряется не только показателями «прибыль» и «убыток», но и тем, насколько эффективно ты используешь имеющиеся ресурсы. Одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность работы организации, является производительность труда.

Исследование производительности труда проведено на примере одного из продуктовых супермаркетов г. Перми. Выбор обусловлен тем, что организации подобного рода имеют высокий коэффициент оборачиваемости капитала.

Тема повышения производительности труда актуальна в любом бизнесе и во все времена. Существующие факторы роста производительности труда для работника, трудового коллектива, отрасли и экономики в целом обычно сводят к следующим:

-       ресурсная база и технический уровень производства;

-       квалификация управленческого персонала и качество рабочей силы;

-       текучесть кадров;

-       резервы уплотнения рабочего дня;

-       величина потерь времени от нарушения трудовой дисциплины;

-       мотивация к труду;

-       размер заработной платы;

-       режим труда и отдыха работников.

Основным показателем производительности труда в розничной торговле является выручка за 1 человеко-час. На размер выручки влияют:

-       время суток (максимальный наплыв покупателей наблюдается в период 8 часов утра, 11–14 часов, 18–22 часа);

-       ассортимент и качество представленной продукции;

-       розничная цена товара;

-       личное обаяние продавца, доброжелательность, умение заинтересовать покупателя;

-       количество персонала в торговом зале (консультирование покупателей);

-       сервис.

Управление производительностью труда играет важную роль в деятельности любой организации, поскольку себестоимость производимого товара напрямую зависит от стоимости потребляемых ресурсов и затрат на оплату труда. Следовательно, нерациональное использование рабочего времени повышает себестоимость продукции, снижет ее конкурентоспособность и, в конечном счете, влияет на финансовый результат работы организации.

Управление фондом рабочего времени позволит оптимизировать расходы на персонал и снизить себестоимость продукции, сохранив качество товара на должном уровне.

Исходные данные для оценки эффективности использования трудовых ресурсов организации:

-       численность персонала составляет 50 человек;

-       график работы персонала — сменный, 8.00–23.00, неделя через неделю;

-       в смену: директор, 1 оператор, 1 кладовщик, 2 охранника, 1 грузчик, 1 фасовщица, 9 продавцов, 5 кассиров, 1 водитель, 1 товаровед, 1 товаровед по спиртосодержащей продукции, 2 уборщицы.

-       среднемесячная выручка подразделения — 13 411 785 руб.;

-       расходы на оплату труда составляют 694 260 руб. ежемесячно (или 8 331 120 руб. в год).

На сегодняшний день производительность труда персонала данной розничной точки составляет:

-       среднемесячная выручка по подразделению в разрезе на 1 сотрудника — 268 235 руб.

-       среднегодовая выручка за 1 человеко-час — 1 175,83 руб.:

25 человек * 15-ти часовой рабочий день * 365 рабочих дней = 136 875 часов

136 875 часов / 12 мес. = 11 406,25 часов в месяц

13 411 785 руб. / 11 406,25 часов = 1 175,83 руб.

Анализ производительность труда сотрудников торгово-розничной точки показал, что рабочее время сотрудников используется крайне неэффективно, более того, существует несколько серьезных проблем в управлении трудом:

-       высокая текучесть кадров;

-       нехватка обслуживающего персонала;

-       нерациональная загрузка персонала, что весьма отрицательно сказывается на общем морально-психологическом климате в организации;

-       нагрузка в течение рабочей смены и месяца распределена крайне неравномерно;

-       интенсивность потока покупателей в торговом зале варьируется в зависимости от времени суток (рис. 1).

Рис. 1. Интенсивность потока покупателей в течение рабочей смены

Все вышеперечисленные обстоятельства ведут к неэффективному использованию рабочего времени персонала и снижают общую эффективность работы организации.

Исследование работы персонала, изучение графиков отгрузки товара, наблюдения за количеством посетителей в торговом зале позволили сделать вывод о том, что можно оптимизировать работу розничной точки и сократить количество обслуживающего персонала, сохранив при этом качество обслуживания клиентов.

Для оптимизации кадрового состава была исследована интенсивность товаропотока в течение рабочей смены и рабочего месяца в целом. Подсчет производился ежедневно, в разрезе наименований товара, отгружаемых в розничную точку согласно каждому сопроводительному документу (рис. 2).

Рис. 2. Сводная таблица для анализа объемов приемки товара

Таким образом, подсчеты показали, что за месяц в магазин было отгружено 21 475 наименований товара, в среднем 693 наименования в день. Также было отмечено, что товар отгружали в магазин неравномерно: были дни, в которые отгрузили 91 наименование товара (13 % от среднесменной загрузки) и дни, в которые отгрузили 1228 наименований (177 % от среднесменной загрузки).

Следовательно, для повышения эффективности работы персонала, важно было отрегулировать товаропоток в организации. Опытным путем было установлено, что абсолютный предел возможности оператора 1с данной торгово-розничной точки — обработка 860 наименований в день, что составляет 21 475 / 860 = 24,97 рабочих смены в месяц, вместо изначальных 31. Это 6,03 выходных для сотрудника ежемесячно.

Были внесены изменения в график заявок и отгрузок товара, так, чтобы заявки, объемные по количеству наименований (80–120), равномерно распределялись в течение всей недели и количество отгружаемых наименований не превышало 860. В выходные дни было решено оставить только заявки на товары ежедневного спроса: свежие хлеб, молоко, фрукты, торты — т. е. товар, который можно выгрузить и принять без участия грузчика.

Данные мероприятия помогли не только снизить психологическую нагрузку на кладовщика-приемщика и оператора 1С, но и перераспределить обязанности между работниками склада: кладовщик и грузчик были переведены на пятидневную рабочую неделю с графиком работы с 8.00 до 23.00. В субботу и воскресенье обязанности кладовщика-приемщика были возложены на оператора 1С.

Изменение товаропотока в организации повлияло не только на интенсивность загрузки работников склада, но и на степень загрузки продавцов торгового зала — объем их работы в выходные дни значительно уменьшился. Учитывая нехватку персонала и высокую текучесть кадров, между продавцами были перераспределены зоны ответственности в торговом зале (рис. 3 и 4).

Цифрами на рисунке обозначены рекламные паллеты. Буквами на рисунках обозначены зоны ответственности продавцов после оптимизации:

А — продавец колбасного отдела, ночная смена;

Б — продавец колбасного отдела, дневная смена;

В — продавец фруктового отдела и мороженого;

Г — продавец молочного отдела и детского питания;

Д — продавец алкогольных и безалкогольных напитков;

Е — продавец, ответственный за разливное пиво, торы и консервацию;

К — продавец, ответственный за бакалею и кондитерский отдел

Л — прикассовая зона, за порядок в которой отвечают кассиры.

Рис. 3. Распределение зон ответственности персонала до оптимизации

Рис. 4. Распределение зон ответственности персонала после оптимизации

Таким образом, после перераспределения обязанностей в торговом зале, количество персонала, необходимого для нормального функционирования подразделения сократилось на одного продавца в смену (т. е. с 50 до 48 ставок в месяц). Поскольку данная коррекция не отразилась на доле общей выручки подразделения, среднемесячный размер выручки в разрезе на 1 сотрудника увеличился на 4 % и составил 279 412 рублей вместо 268 237 рублей ранее.

13 411 785 руб. / 48 чел. = 279 412 руб.

279 412 руб./ 268 237 руб. = 1,04 или +4 % (за счет сокращения двух ставок продавца)

Среднегодовая выручка за 1 человеко-час при этом составила 1 249,79 руб.:

11 406,25–675 = 10 731,25 человеко-часов в месяц

13 411 785 руб. / 10 731, 25 = 1249,79 руб.

1 249,79 руб. / 1 175,83 руб. = 1,06 или +6 % (за счет сокращения рабочих часов кладовщика и грузчика)

Также в результате изменения интенсивности загрузки и перераспределения зон ответственности изменились расходы на оплату труда:

-        часы кладовщика:

·        105 смен в год * 1125 руб./смена = 118 128 руб./год

·        118 128 руб. / 12 мес. = 9 844 руб. в месяц (экономия)

-        часы грузчика:

·        105 смен в год * 1000 руб./смена = 105 000 руб./год

·        105 000 руб. / 12 мес. = 8 750 руб. в месяц (экономия)

-        2 ставки продавца:

·        365 смен * 900 руб./ смена = 328 500 руб.

·        328 500 руб. / 12 мес. = 27 375 руб. в месяц (экономия)

-        оператору 1С за совмещение обязанностей кладовщика в выходные была назначена надбавка в размере 25 % к часовой оплате или:

·        64 руб./час * 0,25 = 16 руб./час.

·        105 смен в год * 15 часов * 15 руб./час = 25 200 руб./год

·        23 640 руб. / 12 мес. = 2 100 руб. в месяц (доплата)

-        общая ежемесячная экономия денежных средств торгово-розничной точки составила:

·        9 844 + 8 750 + 27 375–2 100 = 43 869 руб.

Следовательно:

-       расходы на персонал сократились на 526 428 руб. ежегодно (или 43 859 руб. ежемесячно) и составили 7 802 220 руб.:

7 804 692 руб. / 8 331 120 руб. = 0,937 или 93,7 % от первоначальной суммы

-       общая экономия рабочего времени составила:

1 575 + 1 575 + 2 475 + 2 475 = 8 100 часов в год

8 100 часов / 12 мес. = 675 часов в месяц

Таким образом, внедрение мер эффективной организации труда позволило экономить предприятию розничной торговли не только денежные средства, а это более 526 тыс. рублей ежегодно, но и рабочее время персонала — 8 100 часов в год.

Безусловно, процедура сокращения штатов является одним из самых неприятных и трудоемких аспектов профессиональной деятельности. Тем не менее, розничная торговля является одной из тех сфер бизнеса, где по-прежнему наблюдается высокая текучесть кадров. Данное обстоятельство позволило безболезненно для персонала перераспределить зоны ответственности в торговом зале. В конечном счете, изменения в объемах и графиках отгрузки товара позволили перераспределить трудовые ресурсы в рамках организации и повысить эффективность использования рабочего времени персонала.

Важно помнить о том, что производительность труда это показатель, которым можно и нужно управлять. Применение методов эффективной организации труда позволяет сократить не только время, затрачиваемое на выполнение работы, но и значительно экономит денежные средства организации. Являясь одним из способов достижения высокой конкурентоспособности в бизнесе, применение методов эффективной организации труда позволяет организации постоянно совершенствоваться и непрерывно расти.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle