Библиографическое описание:

Самойлова Е. А. Проблема руководства коллективом в психологической науке // Молодой ученый. — 2013. — №12. — С. 820-824.

Истоки руководства коллективом следует искать в родоплеменном обществе. В таких государствах Древности, как Шумера, Египет, Китай, Древний Рим, Древняя Греция и многих других, развивалось искусство управления людьми. Этим занимались правители государств, военачальники, жрецы, различного рода чиновники. Например, среди жрецов выделились те, кто вел хозяйственные дела, профессионально занимался управлением при планировании доходов и расходов, а также осуществлял учет и контроль в этой сфере деятельности.

Первые заметные шаги на пути выделения функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах — объединениях ремесленников которые заботились об улучшении условий труда, оплаты и жизни своих членов, об обучении пополнения — учеников, а также регулировали профессиональную карьеру, продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

Проблемы руководства государством были глубоко исследованы в книге «Государь» Никколо Макиавелли (1469–1527). Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478–1535) изучал следствия плохого управления и убедился в справедливости своих выводов на собственном опыте — несмотря на честное добросовестное служение отечеству и престолу он был низвергнут с высшего государственного поста Англии и вскоре казнен по приказу благодарного короля [3, с.7].

Огромный интерес к управлению появился в 1911 году с выходом в свет книги Ф. У. Тейлора (США) «Принципы научного управления».

Фредерик Тейлор (1856–1915) — инженер и ученый, который считается родоначальником науки управления. Его заслуга состоит в том, что он открыл для нас ряд социальных явлений, а также усовершенствовал социальную организацию, что способствовало развитию мировой науки.

Он полагал, что главным является управление людьми, а не экономика или техника. И решив проблемы управления, по мнению Тейлора, можно создать эффективную организацию труда.

Ф. Тейлор выделил четыре принципа управления, внедрение которых позволяет в несколько раз увеличить производительность труда:

1)     внедрение экономных методов работы;

2)     профессиональный подбор и обучение кадров;

3)     рациональная расстановка кадров;

4)     сотрудничество администрации и работников.

Руководство Ф. Тейлор понимал одновременно как точную науку и как сложнейшее искусство. Он разработал концепцию «достигающего рабочего» и концепцию «достигающего руководителя».

Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения [4, с.10].

Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно — от самых легких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем — увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора. Она основана на принципе индивидуального вклада: больше выработал — выше заработная плата [4, с.10].

Согласно концепции «достигающего руководителя» одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше [4, с.10].

Модель управления Ф. Тейлора оказала революционное влияние на развитие науки управления и изменила культуру труда в промышленности США.

Анри Файоль (1841–1925) — французский инженер и предприниматель является создателем административной теории управления. Он считал, что управлять означает вести предприятие к определенной цели, извлекая при этом максимальный результат из имеющихся в наличии ресурсов. А. Файоль был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пропитан психологией, и выделил психологические факторы повышения производительности труда, например такие, как власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух предприятия и др. [9, с.13].

Огромный вклад А. Файоля в развитие теории управления связан с тем, что он рассматривал управление как процесс, который состоит из взаимосвязанных функций. Он выделил функции управления, которые давали ответ на вопрос о том, что делает руководитель, и принципы управления, которые отвечали на вопрос, как руководитель это делает.

К функциям управления А. Файоль относил предвидение, планирование, организацию, координирование и контроль.

К принципам управления А. Файоль относил разделение труда, власть, дисциплину, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизацию, иерархию, порядок, равенство, стабильность персонала, инициативу и корпоративный дух.

Если функции — обязательные элементы, выпадение которых (хотя бы одного) разрушало всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих живую практику руководителя. Они конкретны и зависят от ситуации. Функции составляют «науку администрирования», а принципы — «искусство администрирования» [4, с.15].

Благодаря усилиям Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля была заложена основа для «классической теории организаций» середины ХХ века, к авторам которой можно отнести Л. Гьюлика, Д. Муни, Л. Урвика, А. Рейли и других.

Исходная идея «классической» теории звучит так: эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, — на логически последовательных и непротиворечивых законах.

Большим успехом в области управленческой мысли стало то, что на смену «человеку экономическому» пришел «человек социальный». Произошло это благодаря Элтону Мэйо (1880–1949) — австралийско-американскому ученому, который считается основателем «школы человеческих отношений».

Исследования Э. Мэйо, известные как «Хотторнские эксперименты» (они проводились в компании Уэстерн Электрик в Хотторне в 1927–1932гг.), открыли новое направление в теории управления. Первоначальной задачей эксперимента, проводившегося в русле работ по научной организации труда, было определение влияния освещенности на производительность труда. Рабочих разделили на две группы. Для одной группы — экспериментальной — освещение увеличили, а для другой — контрольной — оставили прежним. К большому удивлению исследователей производительность труда возросла в обеих группах. То же самое произошло, когда освещение было уменьшено. Таким образом, само освещение не оказывало значительного влияния на производительность труда. На втором этапе эксперимента группе рабочих повысили заработную плату, ввели дополнительные перерывы, создали условия для общения. Производительность труда в результате возросла. По мере улучшения условий труда, даже при сокращении чистого рабочего времени, выработка возросла. Ученые объяснили это снижением утомления. Но когда вернули первоначальные условия труда, то выработка осталась на прежнем высоком уровне. Для выяснения причины этого факта был проведен опрос участников эксперимента, в результате чего было установлено, что на производительность повлияли не физические условия труда, а какой-то «человеческий элемент». Сформировалась небольшая структура группы, положение (статус) работника в которой зависит от его личностных качеств и поведения, между работниками сложились личные отношения, улучшились отношения с руководством, возросла удовлетворенность трудом [1, с.23].

Э. Мэйо сделал вывод о том, что главной причиной изменения производительности труда явилась незапланированная и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений. Важной причиной повышения производительности труда послужило и изменение формы контроля. Во время проведения эксперимента мастера контролировали рабочих менее жестко, чем обычно. Отсутствие жесткого контроля способствовало более осознанному выполнению работы. Этот вывод положил начало исследованиям стилей руководства на производстве [1, с.23].

Вклад школы человеческих отношений в развитие управленческой мысли очевиден, его нельзя переоценить. И все-таки оптимизация взаимоотношений в организации не является основным способом повышения эффективности деятельности предприятия.

К мотивационной школе развития менеджмента относятся А. Маслоу и Ф. Херцберг. Идеи А. Маслоу получили свое развитие в 1950 году в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Своему названию теория обязана эмпирическим исследованиям, которые проводил Ф. Херцберг, в результате которых ему удалось выделить две группы факторов, которые были независимы друг от друга, но и в тоже время сильно влияли на поведение людей в организации.

К этим факторам относятся:

содержание работы — достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы — политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Между двумя теориями — Маслоу и Херцберга — существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу — престижные и духовные — совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низшие — физиологические, экзистенциальные и социальные — соответствуют десяти гигиеническим факторам Херцберга [4, с.31].

Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы — мотиваторы [4, с.31].

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают [4, с.31].

Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании «Человек и его работа», проведенном в 1964 г. В. А. Ядовым и А. Г. Здравомысловым [4, с.34].

Начиная с 60-х гг. психологический подход полностью охватил всю область управления организации. Главная цель психологической школы заключалась в увеличении эффективности деятельности организации за счет активизации человеческого фактора. Проблемы менеджмента получили серьезное развитие в работах известных американских, английских, немецких исследователей: Г. Минцберга, Ч. Барнарда, П. Друкера, Г. Саймона, С. Арджириса, Т. Питерса, Р. Уотермена, В. Зигерта, Л. Ланг, Дж. Грейсона мл., К. О'Делл, М. Вудкока, Д. Фрэнсиса и др.

В дальнейшем при исследовании проблем управления стали все больше учитывать индивидуально-психологические особенности личности каждого работника. Многие психологи, занимающиеся изучением вопросов управления, стали больше внимания уделять изучению налаживания межличностных отношений, различных аспектов социального взаимодействия, власти, авторитета, лидерства, мотивации и культуры. С этого времени промышленная психология управления начала бурно развиваться и в нашей стране.

Модель управленческих отношений разработали новосибирские социологи под руководством Р. В. Рывкиной. Она описывает реальное поведение управленческих кадров в соответствии с занимаемой должностью, интересами и мотивами. Социально-экономическое положение управленческих («вертикальных») групп измерялось с помощью таких показателей, как объем реальных распорядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребления [4, с.56].

Р. Рывкина при изучении агропромышленного комплекса описывала социальный механизм, который регулирует деятельность управленческих групп в производственном коллективе. Она выделила два вида взаимодействий. Это прямые взаимодействия, которые проявляются в виде контактов в системе отношений «руководитель—подчиненный». И косвенные взаимодействия, которые проявляются в том, что результаты деятельности одних групп влияют на условия и результаты труда других групп.

Результат деятельности руководителей имеет две стороны. С одной стороны, он отражает деятельность самих руководителей, то есть стиль руководства, количество времени. Необходимое для различных видов работ. С другой, результат определяет эффективность деятельности подчиненных и выполнение плана организации, повышение доходов предприятия, а также учет трудовой дисциплины и травматизма среди сотрудников.

Успехи данной организации зависят от деятельности вышестоящих руководителей (министерства), которые, к примеру, могут предложить необоснованный «портфель» кадровых, правовых и хозяйственных решений администрации самого предприятия. Кроме того, результативность деятельности управленцев зависит от того, как ее стимулируют. Стимулами могут служить высокие оклады, доступ к дефицитным товарам и услугам, дополнительные премии. Подобные условия в решающей степени влияют на поведение управленческих групп, определяют их должностное и экономическое положение. Обобщенно оно называется социально-экономическим положением. Оно выражается через объем прав и ответственности, через роль в общественной организации труда, значимость выполняемой управленческой функции, а также через объем благ, получаемых группой от общества. Именно социально-экономическое положение группы формирует систему интересов, а те в свою очередь влияют на характер деятельности и поведение людей, на то, с какой отдачей станут трудиться индивиды [4, с.60].

Существуют также и другие подходы к изучению процесса управления, которые сосредоточены не столько на управленческих группах, сколько на самом процессе принятия решений. Управленческое решение предстает одним из элементов отношений руководства — подчинения, фактором власти в организации. Один из таких подходов предложен А. И. Пригожиным — современным российским социологом, известным специалистом, занимавшимся проблемами организаций и управления.

В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая система (администрация) предстает менее сложным объектом, чем управляемая (подчиненные). Последняя, получив управленческий стимул (решение, приказ), преломляет его в соответствии со своей спецификой. Обладая собственной логикой функционирования, объект управления приобретает не только значительный запас инерционности, но и способность задерживать и искажать исполнение решений, принятых наверху [4, с.78].

Управляющие органы не в состоянии полностью контролировать действия управляемой системы, поэтому подчиненные получают некоторую свободу (автономию) поведения. Степень свободы выражена понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров предприятия, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе традиции и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости зависит от гибкости самой системы управления. Если аппарат управления слишком громоздкий, то согласно закону Паркинсона он начинает обслуживать самого себя вместо того, чтобы выполнять прямое назначение — обеспечивать эффективность производства. Границы управляемости зависят от сложности той ролевой структуры, в которую включен руководитель. Как правило, он участвует в нескольких структурах — в должностной, групповой, семейной, профессиональной и т. д. Например, как должностное лицо он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член малого коллектива (отдела, цеха) он призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных [4, с.78].

Между различными ролями возникает противоречие. Несовпадение ролей и ориентации сказывается на качестве принимаемых решений. В свою очередь подчиненные, обладая иными интересами, оказывают возмущающее воздействие на реализацию решений руководителя. В результате приказы администрации в такой степени искажаются, что, будучи реализованными, приносят организации вред, а не пользу [4, с.79].

Психологическая защита руководителя срабатывает таким образом, что всю вину он перекладывает на подчиненных, полагая, что все беды на производстве — от их низкой дисциплины. Возникает стереотип «ложного сознания», который серьезно ухудшает качество управления. Компенсируя «сбои» в производстве, руководитель ужесточает санкции и увеличивает число приказов (которые опять же не исполняются). Порочный круг, создаваемый усилением «властной мотивации», расшатывает управленческие отношения [4, с.79].

Советский психолог Б. Ф. Ломов большое внимание уделял проблемам психологии управления, рассмотрению психологических особенностей деятельности руководителя, специфике взаимодействия в системе «руководитель-подчиненный»

Российский психолог А. Л. Журавлев в 1976 г. успешно защитил кандидатскую диссертацию, ставшую первым конкретным теоретико-эмпирическим исследованием в области психологии руководства. Его главными наставниками при работе над темой были научный руководитель В. Ф. Рубахин и Б. Ф. Ломов, с именами которых связано становление этой области знания в нашей стране. В диссертации были обоснованы понимание индивидуального стиля руководства и типология стилей; предложена структура психологии управления как отрасли психологической науки; рассмотрена связь стиля руководства и уровня развития коллектива и др. Многими исследователями используется разработанная им методика для определения индивидуального стиля руководства. Результаты этого цикла исследований были представлены в книгах «Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом» (1976), «Психология и управление» (1978).

Таким образом, эволюция взглядов на развитие управленческой науки прошла ряд периодов. Современное управление продолжает свое развитие и использование лучших идей и достижений различных подходов.

Литература:

1.                  Бандурука А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. Харьков: Фортуна-пресс, 1998. 260 с.

2.                  Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Проспект, 2011. 320 с.

3.                  Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М., 1999. 258 с.

4.                  Кравченко А. И. Социология менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999. 356 с.

5.                  Менеджмент: учеб. пособие / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 378 с.

6.                  Основы современного социального управления (теория и методология): учеб. пособие / Г. В. Атаманчук, В. Н. Иванов и др.;. под ред. В. Н. Иванова М.: Экономика, 2000. 230 с.

7.                  Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект пресс, 2000. 356 с.

8.                  Пугачев В. П. Руководство персоналом. М.: Аспект пресс, 2008. 416 с.

9.                  Розанова В. А. Психология управления. М: Бизнес-школа, 2000. 322 с.

10.              Смирнов Э. А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. 410 с.

11.              Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: РАГС, 2010. 560 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle